6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.5.4. Bài học kinh nghiệm vận dụng BS Cở các doanh nghiệp Việt
- Thứ nhất: Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo: Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của DN tham gia. Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó.
- Thứ hai: Trình độ nhân lực còn hạn chế: Trình độ quản lý cao cấp hạn chế ảnh hưởng rất lớn đến sự truyền đạt, phổ biến thông tin về BSC đến toàn bộ nhân viên dẫn đến nhân viên mơ hồ về BSC, chiến lược và công việc có họ góp phần như thế nào vào kế hoạch triển khai BSC. Bên cạnh đó, năng lực và trình độ hạn chế của nhân viên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiếp thu kiến thức, hiểu được chiến lược của công ty.
- Thứ ba: Khó khăn trong việc xác định đúng chiến lược kinh doanh và xây dựng các thước đo: Phần lớn các DN Việt nam thường xác định kế hoạch chiến lược theo kiểu truyền thống, đưa ra kế hoạch, thực hiện mục tiêu ngắn hạn
dựa trên các con số tài chính, sau đó phân tích kết quả tài chính để khắc phục được những nhược điểm và phát huy các ưu điểm… mà họ không có được một kế hoạch và chiến lược cụ thể để phát triển một cách bền vững. Trong khi đó, BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một DN triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh.
- Thứ tư: Phát triển kế hoạch/ biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu chưa tốt: Một số doanh nghiệp đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu DN không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết.
- Thứ năm: Thiếu tập chung vào các chỉ tiêu chiến lược: Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các DN luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của DN thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược.
- Thứ sáu: Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện: Thiết lập xong BSC mới chỉ là một phần của công việc. Để BSC thực sự đi vào “cuộc sống” của DN, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu. Việc theo dõi kết quả thực hiện trong quá trình triển khai để có sự điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế thì phần lớn các DN không chú trọng.
- Thứ bảy: Chưa chú trọng việc xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích: Các DN Việt Nam thường chưa có biện pháp khuyến khích thực thi BSC làm cho các nhân viên cảm thấy không những họ không được lợi ích gì khi DN triển khai BSC mà thậm chí công việc họ làm thường ngày lại nhiều hơn. Điều này dẫn đến việc triển khai BSC thiếu hiệu quả. Một hệ thống đãi ngộ (lương,
thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong DN.
- Thứ tám: Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng: Ở Việt Nam, đa số các DN vẫn chưa chú trọng nhiều đến việc xây dựng văn hóa kinh doanh, các DN chủ yếu chạy theo các mục tiêu ngắn hạn và giải quyết các khó khăn ngắn hạn mà phớt lờ việc xây dựng văn hóa tổ chức, các mà sẽ ảnh hưởng và tồn tại lâu dài. Trong khi đó, văn hóa DN là một trong yếu tố chi phối cách quản lý, tổ chức và làm việc của các thành viên và tạo ra môi trường khác biệt của DN. Văn hóa DN ảnh hưởng không nhỏ khi DN áp dụng chính sách mới, phương thức quản lý mới, đặt biệt là việc triển khai BSC.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) ra đời đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, là công trình nghiên cứu của giáo sư Robert Kaplan và David Norton. Nó được phát triển trong bối cảnh sự gia tăng ngày càng lớn của tài sản vô hình và thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ những hạn chế. BSC là công cụ được rất nhiều tập đoàn, công ty, các tổ chức trên thế giới sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động.
BSC là công cụ nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và Học hỏi và phát triển. Các mục tiêu và thước đo này có mối quan hệ nhân quả, liên kết tác động lẫn nhau. Ngoài ra cũng có sự liên kết chặt chẽ của ba phương diện, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình
BSC không những là hệ thống đo lường mà còn là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. BSC đạt được sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cân bằng giữa thước đo bên ngoài và nội tại của doanh nghiệp, thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng
hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện.
Chương 1 là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng vận dụng BSC tại Công ty TNHH Xây dựng Thủy lợi Bá Phúc và đưa ra những nhận xét, đánh giá về tình hình vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trong chương 2.
CHUƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG THỦY LỢI BÁ PHÚC