5. Kết cấu đề tài
2.2.2.2.Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại DAHASHI được thực hiện theo quy trình sau:
Sơ đồ 2.2.2.2: Sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển nhân lực
(1) Đánh giá thực hiện nhân viên trong công ty
- Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp.
Công ty luôn đòi hỏi nhân viên của mình cần có những cải tiến liên tục trong phương pháp làm việc và không ngừng đổi mới nhằm nâng cao năng lực bản thân và năng suất lao động, một nhân viên không có những đổi mới cải tiến thì sẽ đào thải chính mình ra khỏi cộng đồng Công ty. Để nâng cao năng suất của công nhân viên công ty đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị, khuyến khích công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Thành lập các nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao
1. Đánh giá thực trạng nhân viên trong công ty
2. Dự báo nhu cầu nhân lực
3. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
34
gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường ít có quan hệ trực tiếp với nhà quản trị. Đồng thời thông qua những hoạt động này nhà quản trị có được những nhìn nhận đánh giá nhân viên của mình một cách chính xác thông qua hoạt động của họ.Và thông qua báo cáo của các trưởng nhóm kiểm tra chất lượng. Từ những đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp nhà quản trị thiết lập hệ thống thong tin nhân lực . Từ đó mới có thể tiến hành các hoạt động kiểm toán nhân lực ( trả lời câu hỏi điều gì đã và sẽ diễn ra với nguồn nhân lực của doanh nghiệp) và đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp.
- Đánh giá năng lực của nhân lực trước khi bố trí và sử dụng
Trước khi nhân viên được bố trí vào những vị trí công việc trong công ty nhân viên mới đều phải trải qua các vòng đào tạo và được luân chuyển ở nhiều vị trí công việc khác nhau để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên từ đó nhà quản trị có những bố trí công việc phù hợp cho nhân viên mới. Đây là hoạt động nhằm khai thác tốt nhất đội ngũ nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Trong đánh giá năng lực của nhân viên công ty đã đánh giá ở cả 4 nội dung: Tư chất cá nhân, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp. Việc đánh giá này được đánh giá thông qua người đồng nghiệp. Và phương pháp thường được công ty dùng để đánh giá nhân viên của mình đó là phương pháp thang điểm đây là một phương pháp đánh giá khách quan và tương đối chính xác.
Nguyên tắc “Mọi người đều phát biểu”: là nguyên tắc được DAHASHI sử dụng hướng dẫn những nhân viên giám sát các nhóm chất lượng của mình nhằm đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao có thể tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân tố cốt yếu cho thành công của các chương trình cải tiến chất lượng đồng thời thông qua đây cũng giúp nhà quản trị đánh giá nhân viên của mình qua những các ý tưởng, ý kiến đóng góp mà nhân viên đưa ra thông qua các cuộc họp.
35
Tại DAHASHI các nhà quản trị thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
- Tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự
Tổng giám đốc Công ty Nguyễn Quốc Đoàn quan điểm không bao giờ đề bạt nhân viên theo thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc được giao. Ông muốn tạo ra sự cạnh tranh công bằng mọi nhân viên với nhau để mọi người cùng cố gắng trong công việc. Đó cũng chính là động lực thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khả năng của bản thân. Thông qua việc đề cao những người có tài, ông đã thu hút được những người tài giỏi về công ty của mình, và tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh cho nhân viên.
- Kiểm soát nhân lực
Để đánh giá một cách chính xác công ty đã thành lập hẳn một ủy ban đặc biệt đánh giá nhân viên trong công ty. Ủy ban có trách nhiêm hàng năm đi khắp tất cả các nhà máy trong khu công nghiệp mà có công nhân của mình để theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chuyên môn, khả năng của từng nhân viên trong công ty để xét duyệt nâng cấp hay hạ cấp đối với họ. Với ủy ban đặc biệt này các nhà quản trị có thể biết được nhanh chóng và chính xác, khách quan năng lực của nhân viên trong công ty, thấu hiểu hoàn cảnh sinh sống của từng nhân viên. Công ty rất chú trọng đến việc chiêu mộ người tài và đời sống tinh thần để họ có thể toàn tâm toàn ý phục vụ cho công ty.
(2) Dự báo nhu cầu nhân lực
Công ty TNHH nhân lực quốc gia DAHASHI mang phong cách và công thức quản lý nhân sự của Nhật Bản đó là tuyển dụng suốt đời. Tại Nhật Bản,
36
“công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như HONDA, TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Tuy vậy DAHASHI cũng luôn luôn có các dự báo nhu cầu nhân lực một cách thường xuyên và trên diện rộng ở các chi nhánh công ty con để có được những đánh giá chi tiết và chính xác về tình hình sử dụng nhân lực hiện tại để có những điều chỉnh thích hợp đảm bảo không thừa và cũng không thiếu nhân lực. Nhất là khi công ty đang chuẩn bị có những kế hoạch hợp tác về cung cấp lao động phổ thông, lao động có tay nghề, trình độ với các công ty sản xuất linh kiện điện tử, máy móc của Nhật Bản thì việc dự báo nhu cầu nhân lực càng được chú trọng hơn vì đây là thời điểm cần thêm nhiều nhân viên nhất là nhân viên phục vụ cho những dự án mới của công ty.
(3) Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
Công ty tôn trọng các đề xuất của những người trẻ từ đó có thể khơi gợi sự sáng tạo, mọi sáng tạo đều được công ty công nhận, không phân biệt đó là sáng tạo của ai, là một người lâu năm hay một người mới vào nghề, không phân biệt chức vụ dù là kỹ sư hay công nhân. Đặc biệt, một kỹ sư dù làm việc đã lâu năm nhưng vẫn phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải tiến mới lạ của các công nhân trẻ. Chính bởi lẽ những người trẻ là những người tràn đầy nhiệt huyết với công việc, có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi cao, nhất là các ý kiếm của công nhân thì càng phải được tôn trọng vì chính họ là người trực tiếp chế tạo sản phẩm, trực tiếp sản xuất hằng ngày nên mức độ kiến thức thực tế của họ cao hơn nhiều so với các kỹ sư chuyên ngồi bàn giấy, những người chỉ biết đến lý thuyết.
37
Bộ phận đào tạo của DAHASHI tổ chức hơn 100 khoá học, phần lớn do các nhân viên trợ giúp của công ty giảng dạy. Các hướng dẫn viên bên ngoài được mời đến để để dạy về kỹ thuật, tiếng Anh và tiếng Nhật. Các nhân viên trợ giúp sản xuất dành khoảng 35 tiếng lên lớp mỗi năm. Công ty thường xuyên cử nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản xuất để tăng cường đào tạo thực hành. Tất cả các chương trình đào tạo là một phần của chiến lược phát triển thông suốt của DAHASHI.
Các triết lý một thời dường như xa lạ giờ đây đã trở thành một phần được đón nhận của phong cách DAHASHI. Các nhân viên trợ giúp ở đây rất tự hào về thành công của công ty và yêu thích công việc của họ.
(4) Phương pháp đào tạo - Phương pháp làm việc nhóm.
Phối hợp làm việc theo nhóm (teamwork) cũng là một phong cách làm việc của Công ty; tất cả mọi người cùng bắt tay vào để hoàn thành công việc. Các nhân viên trợ giúp tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề. Thậm chí, họ còn đóng vai trò trong việc lập kế hoạch làm thêm giờ và ngày nghỉ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Nghiên cứu tình huống và mô hình ứng xử.
Như chúng ta đã biết quá trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp là quá trình theo đó nhà quản trị tiến hành dự báo như cầu nhân lực của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng của nhân lực hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về các sự thiếu thừa về nhân lực. Tiếp theo là đề ra các giải pháp điều chỉnh xóa bỏ các khoảng cách đó, tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là các hoạt động kiểm soát nhân lực nhằm đảm bảo sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả của các công tác bố trí và sử dụng nhân lực. Và tất nhiên công ty TNHH nhân lực quốc gia DAHASHI cũng sử dụng quy trình bố trí và sử dụng nhân lực này.
2.2.2.3. Ứng dụng quản trị nhân lực phương Tây của công ty vào công tác đào tạo và phát triển nhân lực:
Khác với thuyết X và Y đi sâu vào bản chất con người. DAHASHI quan tâm đến thái độ lao động của con người và cho rằng thái độ đó phụ thuộc vào cách công nhân viên được đối xử trên thực tế. Xuất phát từ gốc rễ văn hóa và tập quán Nhật Bản, thuyết Z cho rằng một mô hình quản lí hiệu quả phải dựa
38
trên việc xây dựng một nền văn hóa kiểu Z cho môi trường bên trong của doanh nghiệp. DAHASHI đã áp dụng thành công thuyết Z trong việc ra quyết định tập thể tốt hơn quyết định cá nhân, vì thế duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực. Bên cạnh đó, thể chế quản lí phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ và khuyến khích nhân viên đưa ra những phương án đề nghị của mình. Hơn nữa, DAHASHI đảm bảo chế độ làm việc lâu dài dể nhân viên yên tâm và trung thành với doanh nghiệp, phát huy tính tích cực và trách nhiệm tương hỗ của cả hai bên. Công ty thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả trong và ngoài công việc. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không tách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Nhờ ứng dụng thành công học thuyết Z trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên DAHASHI không có hiện tượng công nhân vắng mặt, làm biếng hay bị sa thải, tất cả họp thành một gia đình, một cộng đồng sinh tồn có liên hệ khăng khít với nhau về tổ chức. 2.2.2.4. Ứng dụng mô hình Kaizen của công ty vào công tác đào tạo và phát triển nhân lực:
DAHASHI đã rất thành công trong việc ứng dụng mô hình Kaizen là thu hút và phát triển nguồn nhân lực, duy trì hiệu quả công việc cao. Bởi bản chất của nó, Kaizen lôi cuốn con người từ sự nhiệt tâm – những người không ngừng tạo ra sự khác biệt, hoàn thiện mọi thứ. Những con người này tập trung vào công việc của họ, giảm thiểu lãng phí và thỏa mãn với cơ hội cải thiện những gì mà họ có ưu thế. Việc họ tiếp tục thực hiện triết lý này sẽ thu hút đông đảo mọi người tham gia, tạo thành một phong trào trong công ty. Những kết quả thiết thực của DAHASHI trong việc áp dụng Kaizen tạo ra môi trường làm việc thoải mái, thúc đẩy công nhân viên của mình không ngừng đưa ra nhiều sáng kiến cải tiến làm lợi cho công ty.
Đề xuất ý tưởng cải tiến trong phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình tự học hỏi và nâng cao kỹ năng làm việc của công nhân viên, giúp họ nâng cao ý thức và phát triển bản thân cũng như tập thể. Bởi vậy, công nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong công việc, đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau. Tất cả những điều đó, càng tạo thêm động lực thúc đẩy cá nhân có
39
các ý tưởng cải tiến, tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết và tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
Người quản lý nhân lực cũng như mọi công nhân viên cần hiểu, tin vào triết lý Kaizen và cố gắng thực hiện một cách liên tục. Có như vậy, toàn thể nhân viên và lãnh đạo mới thấm nhuần triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC trong suy nghĩ, hành động. Khi một triết lý được áp dụng hiệu quả thì nó sẽ hình thành nên một nét văn hóa trong công ty. Giám đốc công ty ông Nguyễn Quốc Đoàn đã từng nhận định rằng: “Tiết kiệm không chỉ là văn hóa riêng của DAHASHI, nó là văn hóa mà người Nhật đem tới nước mình.”
Vậy tại DAHASHI, Kaizen đã giúp hình thành nên văn hóa công ty: văn hóa ứng xử giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau; sự tiết kiệm; sự bảo vệ thương hiệu của công ty; sự cố gắng hết mình cho công việc; tinh thần học hỏi lẫn nhau.
2.2.3. Những chính sách đãi ngộ của Công ty
Đãi ngộ phi tài chính.
Nguyên tắc cơ bản nhất trong triết lý kinh doanh của công ty là quan tâm đến từng cá nhân. Sự quan tâm đó thể hiện ở 3 niềm vui chính mà theo công ty chính là mua, bán nguồn lao động và sáng tạo. Có thể nói, triết lý kinh doanh của công ty TNHH nhân lực quốc gia DAHASHI là sự kế thừa và phát huy các đặc điểm của học thuyết Z.
Học thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và