5. Kết cấu đề tài
2.1.7. Đặc điểm lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn
Biểu đồ 2.1.7a: Lao động theo giới tính
Hiện tại lao động nữ tại công ty chiếm 76% do đặc thù sản xuất linh kiện máy móc trong các công ty yêu cầu người lao động phải kiên nhẫn, khéo léo. Lực lượng lao động nữ chiếm đa số nên hàng năm số ngày nghỉ thai sản, con ốm, việc gia đình,… tương đối nhiều làm cho số lượng lao động luôn bị dao động.
Ưu điểm:
- Tận dụng nguồn lao động nữ nhàn dỗi, chi phí lương và chế độ thấp.
- Thời gian đào tạo lành nghề và nắm bắt công việc ngắn hơn so với nam.
- Lực lượng lao động nữ kiên nhẫn, siêng năng, khéo tay.
25
- Tư duy nông nghiệp còn nặng, ít chịu học hỏi để áp dụng những kỹ thuật mới.
- Không chú tâm công việc, nói chuyện trong giờ làm việc ảnh hưởng đến dây chuyền sản xuất. - Tâm lý phức tạp, khó kiểm soát dẫn đến biến động lao động.
Biểu đồ 2.1.7b: Lao động theo độ tuổi
Ưu điểm:
- Lực lượng lao động chiếm đa số là lao động trẻ, đầy nhiệt huyết. Công ty có các chính sách phù hợp từng nhóm tuổi để thu hút lao động.
- Nhóm tuổi từ 18 – 29 luôn năng động và hoài bão trong công việc để khẳng định bản thân. Nhưng hay thay đổi, chưa xây dựng lòng chung thành với công ty. Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy tất cả các năng lực tiềm tàng, đánh giá đúng và bố trí công việc phù hợp, có các chính sách đãi ngộ để xây dựng lòng trung thành.
26
- Nhóm tuổi từ 30 – 39 là lực lượng lao động đã có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng, định hướng rõ ràng về nghề nghiệp đang theo. Nhóm này đòi hỏi công ty phải đánh giá đúng thành tích làm việc, cơ hội phát triển, vị trí này công ty, chế độ lương bổng, khen thưởng. Ngược lại, người lao động sẽ có khuynh hướng bất mãn không hợp tác với công ty và tìm kiếm công việc mới ở đối thủ cạnh tranh. Công tác quản trị nhân lực của công ty rất chú trọng đến nhóm lao động này có các chính sách hợp lý nhằm duy trì và phát triển tối đa nguồn nhân lực này.
- Nhóm tuổi từ 40 – 49 là lực lượng lao động đã có một vị trí ổn định, vững vàng trong công việc, có khả năng đào tạo hướng dẫn cho lớp trẻ kê cận, có tiếng nói nhất định để lớp trẻ noi theo. Ngoài những chính sách ở nhóm tuổi 30 – 39, công ty còn tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức quản lý, vui chơi du lịch, đề bạt vào các vị trí cao hơn.
- Nhóm tuổi 50 – 59 là lực lao động đã cao tuổi, sức khỏe không còn tốt, kỹ năng làm việc và tư
27
duy xử lý công việc không còn nhạy bén. Công ty có chính sách hỗ trợ cho người lao động, bố trí sắp xếp lại công việc, tăng các khoản phúc lợi, bảo hiểm xã hội, y tế, du lịch. Ngoài ra cũng để lớp trẻ yên tâm họ sẽ đạt được những điều này khi làm việc lâu dài, gắn bó với công ty.
Khuyết điểm:
- Lao động trẻ luôn bị biến động lớn, phúc lợi dành cho lao động lớn tuổi chưa cao.
Biểu đồ 2.1.7c: Lao động theo trình độ học vấn
- Nguồn nhân lực ngành sản xuất linh kiện hiện nay chủ yếu là do doanh nghiệp tự đào tạo và phát triển. Nhà nước chưa quan tâm đầu tư mở rộng các trường Đại học, Trung học dạy nghề ở các địa phương. Chương trình đào tạo chưa dáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp, sinh viên tốt nghiệp ra trường kỹ năng làm việc còn yếu phải đào tạo lại. - Cơ cấu lao động của công ty hiện đang bất hợp lý, 89% lao động phổ thông chưa được đào tạo nghề, số lao động này công ty phải tự đào tạo nên tăng chi phí nhân sự dẫn đến lương và các quỹ phúc lợi thấp.
89% 6%5%
28
- Lực lượng lao động lành nghề đã qua đào tạo chính quy hiện nay tại công ty chỉ chiếm 6%. Công ty đã liên doanh liên kết với các cơ sở đào tạo có uy tín để tuyển dụng lao động nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ số lượng, lao động có tay nghề, kỹ năng.
- Công ty đang rất quan tâm, chú trọng phát triển nguồn nhân lực tạo mọi điều kiện cho người lao động có thể vừa đi học vừa đi làm, hỗ trợ tiền học phí. Cho nhân viên tham gia các khóa học ngắn và dài hạn nhằm nâng cao kỹ năng và nghiệp vụ.
- Mục tiêu của công ty là thay đổi cơ cấu lao động phù hợp hơn, hiệu quả hơn nhằm đáp ứng chiến lược phát triển của công ty trong tương lai.
Ưu điểm:
- Công ty đã tuyển dụng được 5% lao động được đào tạo từ cấp Cao đẳng – Đại học. Cấp này có nhiều kinh nghiệm, chuyên môn sẽ hướng dẫn và đào tạo lại cho lực lượng lao động phổ thông.
Khuyết điểm:
29
- Nguồn nhân lực chưa qua đào tạo cao.
- Chưa có tác phong công nghiệp, tự ý làm theo ý thích bản thân. - Tốn nhiều chi phí tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực mới. 2.2. Thực tiễn hoạt động quản trị nhân lực của Công ty TNHH nhân lực quốc gia DAHASHI
2.2.1. Thực tiễn tuyển dụng nhân lực:
Công ty có thể tuyển dụng nhân lực từ 2 nguồn cơ bản : Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp .
Nguồn bên trong doanh nghiệp :
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng .
Nguồn tuyển bên trong doanh ngiệp có những ưu điểm :
- Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân lực hiện có. Tuyển dụng nội bộ cũng góp phần sử dụng được lao động dôi dư ( nếu có).
- Tuyển trực tiếp nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người. Nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho nhân lực sẽ làm cho họ nhiệt tinh hơn và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp - Đây không phải tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng.
- Chi phí tuyển dụng nhân sự thấp.
Những hạn chế của việc tuyển dụng bên trong doanh nghiệp : - Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.
30
- Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng trong doanh nghiệp do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo, trong doanh nghiệp hình thanh các nhóm “ứng viên không thành công” từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết khó làm việc…
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
Với thương hiệu nổi tiếng tại Đông Anh – Hà Nội và các khu công nghiệp lớn tại miền Bắc, môi trường lao động chuyên nghiệp cũng như các chế độ đãi ngộ hợp lý công ty TNHH nhân lực quốc gia DAHASHI luôn có sức hút rất lớn đến thị trường lao động. Cũng chính vì vậy mà công ty luôn tìm cho mình được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài. Các đối tượng lao động mà công ty có thể tìm kiếm được ở bên ngoài là :
- Người lao động đã được đào tạo - Người chưa đào tạo
- Người hiện không có việc làm - Hệ thống các cơ sở đào tạo - Các cơ quan tuyển dụng - Sự giới thiệu của nhân viên - Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Với đội ngũ chuyên gia tuyển dụng làm việc lâu năm vì vậy hằng năm công ty luôn tuyển được nhân lực chất lượng cao giúp công ty phát triển ngày càng mạnh mẽ.
2.2.1.1. Ứng dụng quản trị nhân lực phương Tây của công ty vào công tác tuyển dụng: công tác tuyển dụng:
Cũng giống như các công ty khác của Nhật Bản, DAHASHI đã ứng dụng học thuyết Z của tiến sĩ W. Ouchi vào quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nhân lực nói riêng. Coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân, đảm bảo chế độ lâu dài.
Một đặc trưng của công ty DAHASHI trong tuyển dụng đó là chế độ tuyển dụng suốt đời. Đó là bắt nguồn từ đặc trưng của các công ty Nhật Bản.
31
Chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời của Nhật Bản là một sự đổi mới của thế kỷ 20. Những trường hợp đầu tiên cùng với khái niệm này xuất hiện trong những năm trước Thế chiến thứ I. Một số công ty của Nhật, trong nỗ lực giữ công nhân của mình, bắt đầu đảm bảo thuê mướn họ suốt đời để đánh đổi lấy sự trung thành. Sau Thế chiến thứ II, một số lớn các công ty của Nhật Bản bắt đầu chế độ “tuyển dụng suốt đời.”
Trong khi chế độ này không lan tỏa rộng khắp như nhiều người nước ngoài đã từng tin, tác động của việc “tuyển dụng suốt đời” không thể đánh giá thấp. Ngay cả những công ty của Nhật không áp dụng chế độ “tuyển dụng suốt đời” cũng miễn cưỡng hơn trong việc sa thải công nhân so với các công ty của Mỹ hay Anh. Không thể nghi ngờ rằng chế độ “tuyển dụng suốt đời” là một trong số những nguyên nhân cho sự đi lên của kinh tế Nhật Bản sau chiến tranh. Những công ty lớn áp dụng chế độ này có thể đảm bảo một lực lượng lao động ổn định. Đồng thời, vì tương lai của công nhân trong chế độ “tuyển dụng suốt đời” gắn liền với công ty, người thuê mướn lao động có thể tin rằng trong hầu hết các trường hợp những công nhân này sẽ trung thành và chăm chỉ. Và quan trọng hơn nữa có lẽ những người lao động dạng này được hưởng sự giáo dục và đào tạo nhiều hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác trong và ngoài nước. Vì trong những công ty lớn, những người quản lý tin rằng nhiều công nhân sẽ làm việc với công ty trong thời gian lâu dài, nên họ đã giành cho công nhân một khoảng thời gian cho việc học tập và đào tạo.
Nhờ ứng dụng hoc thuyết Z mà công ty đã có những bước thành công trong lịch sử và cho tới bây giờ DAHASHI vẫn là công ty hàng đầu thế giới nhờ đội ngũ nhân viên chất lượng cao và tuyệt đối trung thành với công ty.
2.2.1.2. Ứng dụng mô hình Kaizen của công ty vào công tác tuyển dụng: dụng:
Tại Việt Nam, mô hình Kaizen đã du nhập khá lâu, số doanh nghiệp áp dụng cũng ngày càng tăng. Cùng với sự hỗ trợ của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO), Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC), Trung tâm Năng suất Malaysia, Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) và các tổ chức, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp, việc thực hiện mô hình Kaizen được phát triển trong nhiều doanh nghiệp.
32
Ở DAHASHI, Kaizen không chỉ tập trung vào xây dựng công ty, văn
phòng sạch đẹp mà còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện, giúp nâng cao
công tác tuyển dụng nguồn nhân lực và hiệu quả công việc. Bên cạnh đó, mô
hình Kaizen không những là duy trì sạch sẽ mà còn yêu cầu sự sàng lọc, loại
bỏ những hồ sơ ứng viên không đáp ứng được những yêu cầu công việc đề ra.
Phương pháp quản lý này sẽ giúp công ty loại bỏ các loại lãng phí trong quá
trình tuyển dụng nhân lực, từ đó tạo nền tảng cho một nguồn nhân lực có tay
nghề chất lượng cao cho công ty. Do vậy, để thực hiện tốt và duy trì mô hình
Kaizen trong công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty cần có sự thay đổi về
chính sách, quyết tâm cao từ ban lãnh đạo tới các phòng ban và công nhân viên
khác.
2.2.2. Thực tiễn quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của Công tyCông ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các khoá học thường xuyên trong công ty và các khoá đào tạo tại các cơ sở đào tạo bên ngoài.
2.2.2.1. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực.
Đào tạo và phát triển nhân viên
Một khi đã vào làm trong DAHASHI, những nhân viên mới phải trải nghiệm một kiểu quản lý không phải dựa trên số đông nhất trí êm xuôi phẳng lặng được nhiều chuyên gia Nhật Bản ca ngợi, mà là một phong cách quản trị doanh nghiệp chuyên quyền.
Những công nhân mới, hay những nhân viên trợ giúp, như họ thường được gọi như vậy ở DAHASHI, được tiếp cận với phong cách DAHASHI trong cuộc họp về định hướng được tổ chức cho họ và gia đình họ. Giám đốc và phó giám đốc phụ trách các quan hệ nhân sự đã trình bày, trả lời các câu hỏi và trực tiếp chào đón từng nhân viên trợ giúp và các vị khách đến với gia đình DAHASHI.
Đào tạo và phát triển nhà quản trị
Ở DAHASHI không còn tồn tại những rào cản truyền thống giữa ban quản lý và công nhân như ở các công ty khác. Tất cả các nhân viên trợ giúp, từ công nhân đứng dây chuyền đến nhân viên văn phòng hay quản lý công nhân DAHASHI, đều mặc áo trắng, quần đen, đội mũ xanh hoặc trắng tuỳ chọn do
33
công ty phát. Không có chỗ đậu xe riêng hay phòng ăn dành riêng cho quản lý công nhân, tất cả cơ sở vật chất đều được chia sẻ một cách bình đẳng.
DAHASHI khuyến khích các quản lý công nhân dành nhiều thời gian ở nhà máy phối hợp với bên nhân sự các công ty đối tác. Họ không chỉ ngồi yên một chỗ và ra lệnh mà phải bắt tay vào việc. Chỗ họ ngồi phải bao quát được vị trí làm việc của công nhân, còn văn phòng công ty đặt cách các nhà máy khoảng 2 - 3km để kịp thời xử lý công việc của bên đối tác cũng như yêu cầu cần thiết của công nhân.
2.2.2.2. Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực tại DAHASHI được thực hiện theo quy trình sau:
Sơ đồ 2.2.2.2: Sơ đồ quy trình đào tạo và phát triển nhân lực
(1) Đánh giá thực hiện nhân viên trong công ty
- Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp.
Công ty luôn đòi hỏi nhân viên của mình cần có những cải tiến liên tục trong phương pháp làm việc và không ngừng đổi mới nhằm nâng cao năng lực bản thân và năng suất lao động, một nhân viên không có những đổi mới cải tiến thì sẽ đào thải chính mình ra khỏi cộng đồng Công ty. Để nâng cao năng suất của công nhân viên công ty đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị, khuyến khích công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Thành lập các nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao
1. Đánh giá thực trạng nhân viên trong công ty
2. Dự báo nhu cầu nhân lực
3. Chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
34
gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường ít có quan hệ trực tiếp với nhà quản trị. Đồng thời thông qua những hoạt động này nhà quản trị có được những nhìn nhận đánh giá nhân viên của
