- Các thông lệ được xây dựn g Các thông lệ được xây dựng dựa trên lòng trung thành, ý thức đ ể khuyến khích sự sáng tạo cá nhân
Bảng 3: Ảnh hưởng của nam quyền đến văn hóa doanhnghiệp Nam quyền không chi phôi Nam quyền c h i phố
(Thụy Điên, Đan Mạch, Thái Lan, Phần Lan, Yugoslavia)
- Sự phân biệt giới tính không đáng kể
- Công ty không can thiệp vào cuộc sống riêng tư của nhân viên
- Số phụ nữ tham gia vào công việc chuyên m ô n nhiều hơn
- Các kỉ năng trong giao tiếp được chú trọng - Không chỉ những phần thường vật chất m à những khích lệ về mặt tinh thần - xã h ộ i cũng được chú trọng (Nhật Bản, Úc, Vênêzuela, Italia, Mexico...) - Sự khác biệt giới tính rõ rệt - Vì l ợ i ích của công ty, cuộc sống riêng tư của cá nhân có thế bị can thiệp
- Số phụ nữ làm công việc chuyên m ô n ít hơn
- Sự quyết thắng, cạnh tranh và công bằng được chú trọng
- Công việc được coi là mối quan tâm chính của cuộc sống
Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD 4.1.2.4. Tinh cẩn trọng
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ m à thành viên của những nền văn hóa khác nhau chấp nhận các tình thế r ố i ren hoặc sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra rằng: chỉ số cao nhất của biến số này thuộc về các nước thuộc nền văn hóa Latinh (Châu Âu, châu Mỉ). Tại châu Á, ngoài Nhật Bản và Hàn Quốc là hai nền văn hóa có tính cấn trọng cao, còn ở các nước khác giá trị của biến số này tương đối thấp.
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ để đáp ứng yêu cầu hội nhập Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp điển hình cùa tập đoàn tài chính bào hiểm Bào Việt
Bảng 4: Ả n h hưởng của tính cẩn trọng đến V H D N
Mức độ tháp M ứ c độ cao
(Đan Mạch, Thụy Điển, Anh, Mỹ, An Độ)
- ít các nguyên tắc thành văn
- ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động - Chú trọng tính tổng thể hơn
- Tính biến đổi cao
- Mức độ chấp nhận rủi ro cao - Cách thức cư x ử ít mang tính quan liêu
(Hy lạp, Bồ Đào Nha, Nhật Bản, Pháp)
- N h i ề u nguyên tắc thành văn - Chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt
động hơn
- Chú trọng tính cụ thể hóa - Tính chuờn cao - ít biến đổi - Không muốn chấp nhận rủi ro - Cách thức cư xử quan liêu hơn
Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kình tế QD
4.2. Những nhân tố môi trường bên trong
4.2.1. Người sáng lập quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp của doanh nghiệp
Đầ u tiên chúng ta phải kể đến sức ảnh hường của những người tạo lập nên doanh nghiệp. H ọ là những người đặt những viên gạch đầu tiên để xây dựng doanh nghiệp, có thể nói họ là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa của doanh nghiệp. Đố i với bất cứ doanh nghiệp nào cũng vậy, giai đoạn
đầu tiên là giai đoạn hình thành nên tính cách của doanh nghiệp. Trong đó người lãnh đạo, người sáng lập chính là những người định hướng cho sự hình thành đó. Cho nên có thế nói tính cách, quan điểm, những triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo ảnh hường trực tiếp tới doanh nghiệp. Cùng v ớ i năm tháng, doanh nghiệp dần định hình rõ ràng những đặc điểm về văn hóa và chính những đặc điểm văn hóa đó có thể sẽ tồn tại cùng v ớ i sự tồn tại của doanh nghiệp.
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ để đáp ứng yêu cầu hội nhập Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp điển hình cùa tập đoàn tài chính bào hiểm Bào Việt
Một ví dụ mà ta có thể dễ dàng biết tới đó là Konosuke Matsushita, người sáng lập nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu Panasonic, đã có ảnh hưởng rất to lớn tới triết lý kinh doanh ở Nhật cũng như trên thế giới. Ô n g đã tỳo ra hàng loỳt khái niệm m ớ i trong lĩnh vực tiếp thị và quản lý quá trình sản xuất, đồng thời đóng vai trò then chốt trong việc tái thiết k i n h tế và xây dựng hình ảnh kỳ diệu của nền k i n h tế Nhật sau chiến tranh. Rất nhiều điều ông đã làm ở Nhật có thế áp dụng ở các nước khác trên thế giới, b ở i những hành động của ông đặt cơ sờ trên sự thấu hiểu bản chất con người.
4.2.2. Sự thay đổi người lãnh đạo ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
N ế u ví doanh nghiệp như con tàu thì vai trò của người lãnh đỳo như thuyền trưởng. Phong cách của người lãnh đỳo sẽ ảnh hường rất nhiều t ớ i hướng đi của một doanh nghiệp. M ỗ i người lãnh đỳo khác nhau sẽ tỳo cho doanh nghiệp một phong cách riêng và cũng t ừ đó hình thành nên văn hóa riêng của từng doanh nghiệp
Đố i v ớ i bất kỳ doanh nghiệp nào sự tồn tỳi của doanh nghiệp có thể sẽ dài hơn so v ớ i sự lãnh đỳo của một người lãnh đỳo hay người sáng lập, do vậy doanh nghiệp luôn có thể đối mặt v ớ i sự thay đổi về người lãnh đỳo. K h i đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt v ớ i một trong hai tình huống sau:
- Doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoỳn mới, v ớ i những thay đổi mỳnh mẽ về cơ cấu nhân sự, tổ chức các phòng ban, phương hướng phát triển cũng những mục tiêu kinh doanh mới... Những thay đồi này tất y ế u sẽ ảnh hưởng đến nền V H D N của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp vẫn g i ữ nguyên đường l ố i chiến lược cũ, không có những thay đồi đáng kế t r o n g cơ cấu nhân sự, đường hướng kinh doanh, môi trường làm việc... Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ vẫn có những thay đổi dẫn đến sự thay đổi của V H D N vì như chúng ta đã phân tích thì V H D N là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý của người chủ doanh nghiệp.
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ để đáp ứng yêu cầu hội nhập Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp điển hình cùa tập đoàn tài chính bào hiểm Bào Việt
4.2.3. Những kinh nghiệm tích lũy được
C ó những giá trị V H D N không thuộc về V H D T , cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra m à do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưấng của chúng đến hoạt động cùa doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể là tiêu cực. Hình thức của những kinh nghiệm học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là:
* Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp có được khi x ử lý các
vấn đề chung. Chúng được tuyên truyền phổ biến trong toàn công ty, và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đ ó có thế là những kinh nghiệm về giao dịch v ớ i khách hàng, về phục vụ theo yêu cầu của khách hàng, cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó v ớ i ban lãnh đạo, kinh nghiệm trong việc tiếp nhận những thay đổi...
* Những giá trị học hỏi được từ những doanh nghiệp khác. Đ ó là kết quả
của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trinh giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một nghành, của những khóa đào tạo m à doanh nghiệp này m ờ ra cho nhân viên ấ doanh nghiệp khác tham gia... Thông thường là: ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này t ự ý tiếp t h u chúng ....Sau một thời gian các giá trị này trờ thành "tập quán" chung cho toàn doanh nghiệp.
* Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nên văn hóa khác. Đây là trường hợp phổ biến đối v ớ i các doanh nghiệp gửi nhân viên tham d ự những khóa đào tạo ấ nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là người nước ngoài...Ví dụ người lao động phương Tây có thể học hỏi tinh thần làm việc tập thể của người Nhật, người Ả Rập học hỏi thói quen đúng giờ của người Mỹ. N g ườ i sáng lập ra công ty Wal-mart ( M ỹ ), Sam Walton, khi thăm quan một xưấng sản xuất bóng tennis ờ H à n Quốc, đã rất ấn tượng
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ để đáp ứng yêu cầu hội nhập Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp điển hình cùa tập đoàn tài chính bào hiểm Bào Việt bời cách công nhân ở đây bắt đầu ngày làm việc cả mình bằng những bài thê dục mềm dẻo theo nhóm và vài câu chuyện hài hưủc. Ô n g gọi đây là " triêt lý huýt sáo trong k h i làm việc " ( Whistle whỉle y o u w o r k philosophy ), và đã áp dụng nó cho công ty của mình. G i ờ đây, m ỗ i buổi sáng tại các cửa hàng của Walmart, các nhân viên lại tụ họp lại và bắt đầu ngày làm việc bằng nhũng câu chuyện v u i vẻ, hài hưủc. Chính cách thức như vậy đã giúp cho các nhân viên tăng thêm n i ề m hứng khởi, nhiệt thành v ủ i công việc và cũng nhắc nhở họ luôn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làm hài lòng khách hàng.
* Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại. Việc tiêp
nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức. Ví dụ khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h (thói quen của nhân viên mủi ). Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác cũng n o i gương đó, dẫn đến hình thành nên nét văn hóa m ủ i trong doanh nghiệp.
* Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội. Xu hưủng sử dụng điện thoại di
động, xu hưủng thắt cà vạt khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học.. .Một ví dụ rất điển hình là ngày càng nhiều doanh nghiệp V i ệ t Nam đang thực hiện máy tính hóa và sử dụng thư điện tử trong công việc. Phong cách làm việc của nhân viên cũng thay đổi theo đó, trưủc kia, m ọ i việc cần trao đổi đều phải qua gặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại. Nhưng giờ đây, người ta có thể trao đổi m ọ i công việc vủi đồng nghiệp hoặc đối tác qua thư điện tử, vừa nhanh gọn lại vừa tiết kiệm chi phí. Nen văn hóa điện tử đang dần hình thành, trong đó đòi hỏi kỹ năng sử dụng máy tính, hiếu biết về mạng Internet của các thành viên ngày càng cao.
Nhìn chung khó có thế thống kê hết các hình thức của các kinh nghiệm học hỏi được trong doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có sự
Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ để đáp ứng yêu cầu hội nhập Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp điển hình cùa tập đoàn tài chính bào hiểm Bào Việt
góp mặt rất ít của nhà lãnh đạo, phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết các ứng x ắ với những kinh nghiệm này để đạt hiệu quả quản trị cao, tạo nên môi trường văn hóa hô trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
5. T Á C ĐỘ N G C Ủ A V Ă N H Ó A D O A N H N G H I Ệ P 5.1. Tác động tích cực của văn hỏa doanh nghiệp