5.Trang thiết bị của công ty
ở mức ñộ tiên tiến trung bình 3 2 6 2 6 6.Chất lượng sản phẩm 4 4 16 3 12
7.Sản phẩm mới 3 4 12 3 9
8.Ảnh hưởng từ
hoạt ñộng của doanh nghiệp ñến môi trường 1 2 2 1 1 9.Khả năng huy ñộng vốn 1 3 3 3 3 10.Vấn ñề xây dựng kế hoạch , chiến lược, các
dự báo 1 4 4 3 3
11.Công ty có thương hiệu truyền thống lâu ñời 2 4 8 4 8 12.Xây dựng ñược thương hiệu ở nước ngoài 1 3 3 4 4 13.Chiến lược maketing 1 4 4 3 3 14.Xây dựng ñược các liên doanh 1 1 1 4 4 15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài 1.Gia nhập WTO làm
tăng cơ hội và thử thách 2 3 6 4 8 2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 2 4 3.Chính phủ khuyến khích 2 2 4 3 6 4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng
cao 2 3 6 2 4
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 2 4 4 8 6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 3 6 2 4
7.Thói quen tiêu dùng 2 4 8 2 4
8.Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 1 3 3 2 2 9.Sự liên doanh liên kết 2 2 4 4 8
10.Nhà cung cấp 2 2 4 2 4
Tổng cộng 133 127
AS: sốñiểm hấp dẫn; TS: tổng sốñiểm hấp dẫn
Ma trận QSPM (nhóm W+O)
Các yếu tố bên trong Chiến lược nhân sự Chiến lược marketing 1.Ban lãnh ñạo có trình ñộ và năng lực 1 4 4 3 3 2.Trình ñộ chuyên môn và quản lý của các phòng ban 1 4 4 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chuyên môn tốt 3 2 6 2 6
4.Công nhân có tay nghề 3 4 12 2 6
5.Trang thiết bị của công ty
ở mức ñộ tiên tiến trung bình 3 2 6 2 6 6.Chất lượng sản phẩm 4 2 8 4 16
7.Sản phẩm mới 3 3 9 4 12
8.Ảnh hưởng từ
hoạt ñộng của doanh nghiệp ñến môi trường 1 1 1 2 2 9.Khả năng huy ñộng vốn 1 2 2 3 3 10.Vấn ñề xây dựng kế hoạch , chiến lược, các
dự báo 1 2 2 4 4
11.Công ty có thương hiệu truyền thống lâu ñời 2 2 4 3 6 12.Xây dựng ñược thương hiệu ở nước ngoài 1 2 2 4 4 13.Chiến lược maketing 1 2 2 4 4 14.Xây dựng ñược các liên doanh 1 1 1 3 3 15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 3 6 2 4
Các yếu tố bên ngoài 0 0 1.Gia nhập WTO làm
tăng cơ hội và thử thách 2 1 2 3 6 2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 2 2 3 6 3.Chính phủ khuyến khích 2 2 4 3 6 4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 3 6 5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 2 4 3 6 6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 2 4 3 6
7.Thói quen tiêu dùng 2 2 4 3 6
10.Nhà cung cấp 2 2 4 3 6 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tổng cộng 103 140
Ma trận QSPM (nhóm S+T)
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược hướng về người tiêu dùng có thu nhập thấp Chiến lược liên kết với nhà cung cấp A S TAS A S TAS Các yếu tố bên trong 1.Ban lãnh ñạo có trình ñộ và năng lực 1 3 3 3 3 2.Trình ñộ chuyên môn và quản lý của các phòng ban 1 3 3 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chuyên môn tốt 3 2 6 2 6
4.Công nhân có tay nghề 3 2 6 2 6
5.Trang thiết bị của công ty
ở mức ñộ tiên tiến trung bình 3 4 12 2 6 6.Chất lượng sản phẩm 4 4 16 2 8
7.Sản phẩm mới 3 4 12 2 6
8.Ảnh hưởng từ
hoạt ñộng của doanh nghiệp ñến môi trường 1 2 2 2 2 9.Khả năng huy ñộng vốn 1 4 4 2 2 10.Vấn ñề xây dựng kế hoạch , chiến lược, các
dự báo 1 4 4 2 2
11.Công ty có thương hiệu truyền thống lâu ñời 2 4 8 3 6 12.Xây dựng ñược thương hiệu ở nước ngoài 1 3 3 4 4 13.Chiến lược maketing 1 4 4 4 4 14.Xây dựng ñược các liên doanh 1 1 1 4 4 15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài 0 0 1.Gia nhập WTO làm
tăng cơ hội và thử thách 2 3 6 2 4 2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 3 6 2 4 3.Chính phủ khuyến khích 2 2 4 2 4
4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng
cao 2 3 6 3 6
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 2 4 4 8 6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 3 6 2 4
7.Thói quen tiêu dùng 2 2 4 3 6
8.Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 1 3 3 2 2 9.Sự liên doanh liên kết 2 3 6 3 6
10.Nhà cung cấp 2 2 4 4 8
Tổng cộng 137 118
Ma trận QSPM (nhóm W+T)
Các chiến lược có thể thay thế Các yếu tố quan trọng Phân loại Chiến lược chi phí thấp Chiến lược marketing A S TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1.Ban lãnh ñạo có trình ñộ và năng lực 1 3 3 3 3 2.Trình ñộ chuyên môn và quản lý của các phòng ban 1 3 3 3 3
3.Cán bộ kỹ thuật có chuyên môn tốt 3 3 9 2 6
4.Công nhân có tay nghề 3 4 12 2 6
5.Trang thiết bị của công ty
ở mức ñộ tiên tiến trung bình 3 4 12 2 6 6.Chất lượng sản phẩm 4 3 12 4 16
7.Sản phẩm mới 3 3 9 4 12
8.Ảnh hưởng từ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hoạt ñộng của doanh nghiệp ñến môi trường 1 4 4 2 2 9.Khả năng huy ñộng vốn 1 4 4 3 3 10.Vấn ñề xây dựng kế hoạch , chiến lược, các
dự báo 1 3 3 4 4
11.Công ty có thương hiệu truyền thống lâu
ñời 2 3 6 3 6
12.Xây dựng ñược thương hiệu ở nước ngoài 1 2 2 4 4 13.Chiến lược maketing 1 2 2 4 4 14.Xây dựng ñược các liên doanh 1 3 3 4 4 15.Tinh thần làm việc của mọi người 2 4 8 2 4
1.Gia nhập WTO làm
tăng cơ hội và thử thách 2 3 6 3 6 2.Tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng cao 2 2 4 3 6 3.Chính phủ khuyến khích 2 3 6 2 4 4.Nhu cầu tiêu dùng về sản phẩm ngày càng
cao 2 3 6 3 6
5.Điều kiện tự nhiên, mùa màng 2 3 6 3 6 6.Đời sống người dân ngày càng nâng cao 2 2 4 3 6
7.Thói quen tiêu dùng 2 2 4 3 6
8.Nhiều công ty tham gia cạnh tranh 1 3 3 4 4 9.Sự liên doanh liên kết 2 3 6 3 6
10.Nhà cung cấp 2 4 8 3 6
Tổng cộng 145 139
Thông qua ma trận QSPM cho chúng ta thấy các chiến lược có tổng số ñiểm hấp dẫn và kết hợp với ma trận SWOT ta có thể chọn lựa chiến lược phù hợp ñối với công ty như sau:
Nhóm kết hợp S+O : chiến lược phát triển thị trường có tổng sốñiểm hấp dẫn là 133; chiến lược liên kết với nhà phân phối có tổng sốñiểm hấp dẫn là 127. Ở ñây tôi chọn cả 2 chiến lược. Bởi vì hai chiến lược này có tổng sốñiểm hấp dẫn không cách biệt nhau nhiều. Hơn nữa việc bán sản phẩm ñến tay người tiêu dùng hiện nay công ty thực hiện thông qua các nhà phân phối, công ty chưa tự mình thiết lập ñược hệ thống bán hàng nên chiến lược hội nhập liên kết với nhà phân phối là bắt buộc phải thực hiện.
Nhóm kết hợp W+O: chiến lược nhân sự có tổng số ñiểm hấp dẫn là 103 và chiến lược marketing có tổng số ñiểm hấp dẫn là 140. Vì vậy ta chọn chiến lược marketing.
Nhóm kết hợp S+T: chiến lược hướng về người có thu nhập thấp có tổng số ñiểm hấp dẫn là 137, chiến lược liên kết với nhà cung cấp có tổng sốñiểm hấp dẫn là 118. Ta chọn chiến lược hướng về người có thu nhập thấp.
Nhóm kết hợp W+T: chiến lược chi phí thấp có tổng sốñiểm hấp dẫn là 145; chiến lược marketing có tổng sốñiểm hấp dẫn là 139. Do ñó ta chọn chiến lược chi phí thấp
Từ những kết qủa trên, chúng ta sẽ chọn các chiến lược sau ñây ñể phát triển sản xuất, kinh doanh cho công ty:
Chiến lược phát triển thị trường nội
Chiến lược hướng về người có thu nhập thấp. Chiến lược liên kết với nhà phân phối.
Chiến lược marketing. Chiến lược chi phí thấp.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, ta ñã phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty và những yếu tố ảnh hưởng. Từ ñó, ta ñưa ra những ma trận các yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất ñến hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh của công ty .
Dựa vào những phân tích trong chương 2, ta có thểñưa ra một số chiến lược và giải pháp thực hiện trong chương 3
CHƯƠNG 3 : CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
KINH DOANH CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY
NHABEXIMS TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015
3.1 Mục tiêu ñến năm 2015 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Giữổn ñịnh thị phần tại thị trường TPHCM, phát triển thị trường tại các tỉnh thành khác.
- Xây dựng ñược các tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm. - Xâm nhập thị trường một số quốc gia khác.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
3.2 Các chiến lược của công ty
3.2.1 Nhóm sản phẩm kinh doanh nội ñịa:
Nhóm sản phẩm này ñang trong giai ñoạn bão hòa (ñặc trưng bởi lượng hàng bán ra ổn ñịnh qua các năm). Từ kết hợp SO ta thực hiện các chiến lược phát triển thị trường nội ñịa, kết hợp ST ta có chiến lược hướng về người có thu nhập thấp, kết hợp WO ta có chiến lược marketing.
3.2.1.1 Chiến lược phát triển thị trường nội ñịa
Chiến lược có ñược từ sự kết hợp S1,S2, và O1, O2,O3, O6
Để thực hiện chiến lược này ñòi hỏi Ban Giám ñốc công ty phải chọn lọc lại
các sản phẩm chủ lực ñể ñầu tưphát triển tốt hơn, trong ñó cần quan tâm phát triển
các sản phẩm ñang bán chạy trong hệ thống và có tỷ lệ cao nhất trong mỗi nhóm
hàng về doanh số như: mít , chuối, khoai lang, khoai môn, thơm. Do những sản phẩm này là những sản phẩm trụ cột của hệ thống nên việc ổn ñịnh các sản phẩm
này chính là ổn ñịnh kinh doanh cho toàn hệ thống.
Đối với các nhóm sản phẩm này cần quan tâm nhiều hơn nữa về chất lượng mẫu mã cũng nhưgiá cả. Những việc công ty nên thực hiện là:
- Xem lại tất cả chi phí sản xuất trực tiếp và gián tiếp của sản phẩm này nhằm tối ña hoá việc giảm giá thành ñể cạnh tranh. Cần phải ñầu tư xây dựng nhà máy
chế biến các thành phần nguyên liệu ñể khắc phục lại tình trạng một số sản phẩm trong các nhóm hàng này ñang bị giảm dần về chất lượng, tránh trường hợp làm ảnh hưởng ñến uy tín chung cho những sản phẩm khác của công ty. Tạo mọi ñiều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua các sản phẩm chủ lực này bằng cách giao hàng
ñến tận nơi, mở các dịch vụ bán hàng qua ñiện thoại, qua mạng.
- Đề ra các tiêu chuẩn cụ thể cho từng hạng mục sản phẩm về khâu bảo quản
và ñóng gói cho sản phẩm ñể hạn chế tối ña việc khiếu nại của khách hàng.
- Rà soát kỹ chu kỳ sống của từng sản phẩm, tìm cách kéo dài chu kỳ tăng trưởng thông qua việc ñiều chỉnh một số yếu tố tạo sự khác biệt cho sản phẩm về
mậu mã, mùi vị và giá cả.
- Hoàn thiện các qui trình tiêu chuẩn trước khi cho ra ñời một sản phẩm hay một dòng sản phẩm, phải có nghiên cứu trước về khách hàng mục tiêu , giá sản phẩm, thành phần dinh dưỡng, khẩu vị, kích thước và trọng lượng của gói sản phẩm.
Chiến lược xâm nhập thị trường TPHCM
Doanh nghiệp cần thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường bởi vì nhu cầu sản phẩm tại thị trường nội ñịa tăng ñều hàng năm và ngành ñang ñược sự khuyến khích phát triển của Nhà nước. Thị trường TPHCM là thị trường nhiều tiềm năng do là thành phố phát triển có nhiều dân cư tập trung sinh sống. Trong khi ñó, thương hiệu của công ty ñã có từ lâu và chất lượng sản phẩm ñược người tiêu dùng ñánh giá là tốt so với các sản phẩm của các ñối thủ cùng ngành. Công ty cần tập trung kinh doanh 5 mặt hàng chủ lực là mít, chuối, thơm, khoai lang, khoai môn tại thị
trường này vì ñã quen thuộc với người tiêu dùng.
Thực ra tại TPHCM, thương hiệu trái cây sấy của Vinamit rất nổi tiếng, có thị
phần cao. Vì vậy việc xâm nhập thị trường sẽ gặp rất nhiều khó khăn nhưng công ty phải hết sức cố gắng tiếp tục giữ vững và từng bước gia tăng thị phần trên thị
trường. Muốn như thế công ty công ty nên thực hiện một số biện pháp sau:
- Công ty cần cho nhân viên kinh doanh của mình thường xuyên ñến các ñiểm bán hàng của công ty ñể xem việc trưng bày sản phẩm như thế nào và trực tiếp chào
mời khách hàng mua sản phẩm của mình (các nhân viên của siêu thị không thể làm việc này) ñồng thời lấy ý kiến khách hàng ñể có thể chấn chỉnh những sai sót một cách kịp thời. Thực hiện tốt cung cách phục vụ khách hàng khi tham gia các chương trình chăm sóc khách hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Công ty cần phải tăng cường các dịch vụ hậu mãi, các chương trình khuyến mãi ấn tượng ñể có thể thuyết phục khách hàng mới dùng thử và khách hàng cũ sử
dụng sản phẩm của công ty thường xuyên hơn.
- Chất lượng sản phẩm của công ty mặc dù ñã tốt nhưng công ty cần phải luôn cải tiến ñểñạt ñược chất lượng tốt nhất mà người tiêu dùng mong ñợi với giá cả hợp lý.
- Có thể nghiên cứu cho ra ñời các loại sản phẩm tẩm gia vịñể làm phong phú thêm bộ sản phẩm của công ty ñồng thời ñáp ứng nhu cầu ña dạng của các khách hàng.
- Nghiên cứu tăng cường thêm một số vitamin như E, C vào sản phẩm ñể thu hút khách hàng. Lấy thị trường TPHCM làm thị trường ñầu tiên ñể thử nghiệm dòng sản phẩm này. Nếu thị trường chấp nhận thì ta sẽ tiếp tục phát triển. Nếu không thành công thì sẽ loại bỏ. Tránh việc phát triển thị trường một cách tràn lan cho dòng sản phẩm này vì có thể gặp nhiều rủi ro và chi phí tốn kém.
Chiến lược phát triển thị trường tại các tỉnh thành khác:
Chiến lược phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
Thị trường nội ñịa của công ty còn quá ít (tập trung chủ yếu tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh). Thị trường mới mà công ty cần phát triển là các thành phố
lớn, các thành phố du lịch trên cả nước. Sản phẩm hiện có là: mít, chuối, thơm, khoai lang, khoai môn. Công ty cần thực hiện chiến lược phát triển của mình bằng các giải pháp như:
- Phát triển mở rộng mạng lưới phân phối ra các tỉnh thành, chú trọng ñến các thành phố lớn và thành phố du lịch. Để làm ñược ñiều này, thứ nhất công ty cần tận dụng hệ thống của các siêu thị (ví dụ như Metro, Coop mart, Citi mart…là các
khách hàng quen thuộc của công ty) ñưa sản phẩm theo mạng lưới của các siêu thị ñến các tỉnh thành khác. Thứ hai công ty cần mở rộng mạng lưới ñại lý bán hàng, hấp dẫn họ bằng cách trích hoa hồng cao, giao hàng tận nơi, thưởng doanh số…
- Thực hiện quảng cáo trên các phương tiện truyền thông có ñộ phủ sóng cao trên cả nước như radio, truyền hình cáp ñể người tiêu dùng biết và dùng nhiều hơn sản phẩm của công ty.
- Tham gia các kỳ hội chợñể bán hàng và quảng bá thương hiệu.
3.2.1.2 Chiến lược hướng về người có thu nhập thấp
Từ sự kết hợp S1,S2,S4+ T1,T2,T3, ta ñề ra chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược trọng tâm hóa ñược thực hiện ở ñây là chiến lược hướng về phân khúc người có thu nhập thấp.
Để tấn công vào phân khúc người có thu nhập thấp (phân khúc còn bỏ ngõ), công ty phải làm sao gói sản phẩm phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Tuy nhiên, một gói sản phẩm có trọng lượng thấp nhất trên thị trường là 100g và tùy từng sản phẩm cụ thể mà có giá trung bình dao ñộng từ 7000d ñến 18000d. Với giá