CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG CỦA TẬP ĐOÀN FPT
3.2.1 Những giải pháp hoàn thiện các tiêu chí đánh giá chất lượng tuyển dụng
Nhìn chung, quá trình tuyển dụng của FPT được trải qua 3 giai đoạn chính là: giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn tuyển mộ, giai đoạn tuyển chọn các ứng viên. Trong 3 giai đoạn này thì 2 giai đoạn đầu thường phát sinh khá nhiều vấn đề nhất còn giai đoạn cuối thì thường ít phát sinh vấn đề hơn do các cán bộ nhân sự FPT đã có kinh nghiệm nhiều năm trong việc đánh giá năng lực ứng viên cũng như việc áp dụng phương pháp 360 độ đem lại hiệu quả cao. Hơn nữa, nếu 2 giai đoạn đầu được tiến hành hiệu quả, thì giai đoạn cuối cũng tránh được chủ yếu các vấn đề phát sinh. Vì vậy, cần tiến hành đánh giá và rút kinh nghiệm trong 2 giai đoạn đầu thật kỹ lưỡng để có thể đảm bảo được mục tiêu chọn được các ứng viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển.
3.2.1.1 Hoàn thiện tiêu chí đánh giá quá trình chuẩn bị tuyển dụng
Giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng bao gồm hoạch định nhân sự và thiết kế bản mô tả công việc. Các công việc trong giai đoạn này đều có khả năng có những sai xót trong quá trình thực hiện. Ví dụ trong quá trình thiết kế, cán bộ phụ trách đã thiết kế dựa quá nhiều vào kinh nghiệm thì bản mô tả công việc sẽ có khả năng không phù hợp với bản mô tả mẫu cho công việc cần tuyển.
Như đã phân tích ở chương trước, quá trình hoạch định nhân sự của FPT còn chưa theo sát được nhu cầu thực, việc đánh giá nhu cầu còn nhiều điểm chưa hợp lý. Vì vậy, nên việc xác định thí sinh cần tuyển vào còn chưa chính xác, dẫn đến việc sau khi tiến hành tuyển dụng thì số lượng ứng viên được tuyển vẫn chưa đủ để đáp ứng vị trí còn trống, không đảm bảo được mục tiêu đề ra và dẫn đến tình trạng thiếu nhân sự. Sau đây, tác giả sẽ đề xuất yêu cầu về quá trình hoạch định nhân sự để tăng
mức độ chính xác trong việc đánh giá nhu cầu nhân sự nói riêng và hoạch định nhân sự nói chung.
Yêu cầu của quá trình hoạch định nhân sự là cán bộ phụ trách phải thường xuyên trao đổi thông tin với phòng nhân sự để theo dõi sát sao được tình hình và số lượng nhân viên cần tuyển thêm kịp thời, chính xác. Tiêu chí này được thể hiện bởi khả năng nắm rõ thông tin tuyển dụng của cán bộ phụ trách tuyển dụng của mỗi đơn vị thành viên. Khi cán bộ tuyển dụng có thể nắm rõ được nhu cầu tuyển dụng của các bộ phận và việc đồng ý cắt giảm biên chế hay đồng ý tiến hành tuyển dụng thông qua báo cáo nhân sự hàng tháng thì việc hoạch định nhân sự vẫn đạt hiệu quả. Bên cạnh đó, trong kế hoạch tuyển dụng ngoài chỉ ra vị trí cần tuyển, số lượng và thời gian thì còn cần đặt ra tỷ lệ sàng lọc, tỷ lệ tuyển chọn, các nguồn tuyển mộ chủ yếu và nguồn lực cần thiết của mỗi đợt tuyển dụng.
Bản mô tả công việc: Ở chương trước, tác giả đã nhắc đến việc mô tả công việc trong Thông tin đăng tuyển của Tập đoàn (Xem phụ lục số 03) còn quá chung chung và sơ sài, chưa làm rõ được yêu cầu của công việc mà ứng viên cần đáp ứng. Do đó, sau đây tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp để bản mô tả công trở nên rõ ràng và chi tiết hơn, giúp các ứng viên có thể hiểu được yêu cầu của vị trí mà họ đang ứng tuyển.
Đối với thiết kế bản mô tả công việc thì cán bộ phụ trách cần được đào tạo một cách bài bản về thiết kế bản mô tả công việc. Họ phải nắm được cách để tạo ra một bản mô tả công việc phù hợp và hỗ trợ tốt nhất cho công tác tuyển dụng sau này. Ở Việt Nam hiện nay có khá nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo về công việc này với chi phí khá hợp lý. Việc được đào tạo một cách bài bản về các kỹ năng thiết kế sẽ giúp các phòng ban chủ động hơn trong giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng của mình.
3.2.1.2 Tiêu chí đánh giá quá trình tuyển mộ và tuyển chọn
Giai đoạn tuyển mộ:
Như đã phân tích ở Chương 2 thì các phương pháp tuyển mộ của Tập đoàn rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên, FPT lại chưa chọn được một vùng tuyển mộ phù hợp. Tập đoàn cần xác định được thị trường nhân lực mục tiêu mà mình muốn nhắm đến, nơi mà có nhiều ứng viên thích hợp nhất đối với các công việc đang cần tuyển của họ. Từ đó mà các hồ sơ xin việc vào các vị trí đang tuyển cũng phù hợp hơn, đạt hiệu quả cũng như chất lượng tốt hơn. Nói chung, FPT cần tiến hành phân tích được lực lượng lao động để xác định được nguồn gốc của những người lao động có khả năng phù hợp nhất với các công việc mà họ đang cần tuyển. Bên cạnh đó, FPT cũng cần đánh giá chất lượng của tuyển mộ bằng việc sử dụng các bản
đánh giá công cụ cũng như hiệu quả của việc thực hiện tuyển mộ theo quý. Dựa vào bản đánh giá đó thì phòng nhân sự sẽ biết được vị trí nào đang cần tuyển và đưa ra những giải pháp hợp ý, kịp thời để giải quyết các vấn đề còn tồn tại. Mặt khác, công tác tuyển mộ muốn đạt hiệu quả tốt cần có sự phối hợp của các phòng ban khác trong Tập đoàn như phòng truyền thông, phòng kỹ thuật,… để có thể tận dụng được nguồn lực của các phòng ban này, hỗ trợ cho hoạt động của mình.
Giai đoạn tuyển chọn:
Bên cạnh đánh giá giai đoạn tuyển mộ, việc đánh giá giai đoạn tuyển chọn cũng có một vai trò khá quan trọng. Vì ở FPT thì sau 2-3 năm mới có đượt đánh giá các công cụ tuyển chọn nên điều này làm cho các công cụ này còn chưa phát huy được hiệu quả của nó.
Nếu xét chi tiết từng phương pháp mà FPT đang sử dụng thì có thể thấy:
Phương pháp tuyển chọn qua hồ sơ thì hầu như chưa có một tiêu chí nào được đưa ra để đánh giá chất lượng của các hồ sơ. Hầu hết các hồ sơ dự tuyển đều được qua và vào vòng tiếp theo. Điều này đã vô hình chung tạo nên sự “đánh đồng” trong việc xem xét thái độ viết hồ sơ của các ứng viên. Vì vậy, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp tuyển cả những người tham gia thi mà không có mục đích thực sự vào làm việc tại Tập đoàn. Do đó, Tập đoàn cần nghiên cứu để đưa ra những tiêu chí đánh giá cơ bản như: tính đầy đủ của thông tin cần thiết, thái độ của người nộp hồ sơ ở các mục quan trọng trong đơn xin việc,… cần được xem xét trong quá trình đánh giá ứng viên để loại được những ứng viên không phù hợp và cũng giảm bớt được chi phí, thời gian cho việc tuyển chọn sau này.
Phương pháp tuyển bằng thi trắc nghiệm thì các môn thi bao gồm IQ, EQ, TOEIC áp dụng cho tất các các vị trí làm việc của FPT từ những nhân viên hành chính cho tới các nhân viên bán hàng, kỹ thuật. Điều này gây ra sự không công bằng do đặc thù của từng vị trí là khác nhau. Trong khi đó, những bài kiểm tra liên quan đến chuyên môn, nghiệp vụ lại chưa được đầu tư hợp lý. Thậm chí bản mô tả công việc gửi cho phòng nhân sự cũng chưa nêu ra được ứng viên cần đảm bảo những yêu cầu nào và không đưa ra được các công cụ đánh giá. Vì vậy, trong thời gian tiếp theo, yêu cầu đối với phòng tuyển dụng là phải làm sáng tỏ được những yêu cầu cơ bản đối với từng vị trí cần tuyển và các công cụ dùng để hỗ trợ cho đánh giá ứng viên. Những bài thi nào không cần thiết cho vị trí cần tuyển có thể cắt giảm và thay vào những bài kiểm tra phù hợp hơn hơn để đảm bảo đánh giá được chính xác năng lực của ứng viên trong mối tương quan với yêu cầu đặt ra của công việc cần tuyển. Đặc biệt, cần thiết kế thêm bài thi về chuyên môn do nhiều thi sinh có điểm IQ và GMAT rất cao nhưng khi bắt tay vào làm việc lại được phát hiện là có nhiều điểm
yếu kém trong kiến thức chuyên môn.