5. Kết cấu của luận văn
3.3.5. Kinh nghiệm từ thế giới và Việt Nam
3.3.5.1. Kinh nghiệm áp dụng BSC trên thế giới
Theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay có khoảng 65% trong số Top 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới do Tạp chí Fortune bình chọn, đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược… Tuy chỉ mới xuất hiện trong 2 thập kỉ nhưng Thẻ điểm cân bằng đã nhanh chóng được áp dụng bởi hơn 500 công ty lớn nhất ở Mỹ và nhiều công ty khác tại châu Âu trong đó có Tập đoàn Philips. Bài viết của tác giả xin được lấy tập
68
đoàn Philips làm dẫn chứng cho việc thực hiện thành công BSC trên thế giới.
Tập đoàn Hoàng gia Philips được thành lập năm 1891 tại Hà Lan là một tập đoàn đa ngành hàng đầu thế giới về chăm sóc sức khỏe và cải thiện đời sống cho con người thông qua những đổi mới hữu ích ở các lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, hàng gia dụng và chiếu sáng. Đầu thập niên 90, sau một thời gian dài rơi vào tình trạng thâm hụt tài chính, Philips bắt tay vào công cuộc tái cấu trúc nhằm xoay chuyển tình hình kinh doanh. Tuy nhiên, sau hơn 10 năm nỗ lực, cấp lãnh đạo của Philips cũng chưa thể mang lại ánh sáng mới cho tập đoàn. Chi phí sản xuất cao khiến giá sản phẩm không thể cạnh tranh trên thị trường, dẫn đến nhiều quyết định sau đó như giảm biên chế, bán những công ty con không mang lại lợi nhuận cũng như đóng cửa một số nhà máy sản xuất.
Ngay sau đó, Philips đã lên kế hoạch và áp dụng chương trình BEST (Business Excellence through Speed and Teamwork). Chương trình này cung cấp những công cụ hỗ trợ các nhà quản lý cải thiện công ty và hiệu suất tài chính. Một trong số đó là Thẻ điểm cân bằng. Thẻ điểm cân bằng được triển khai từ những cấp cao nhất tại tụ sở chính Hà Lan tới các công ty con trên khắp thế giới.
“Mục tiêu của chúng tôi khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng là truyền thông chiến lược đến 80 công ty con và hỗ trợ hơn 10000 nhà quản lý trong lập kế hoạch, theo dõi mục tiêu, chia sẻ kinh nghiệm cũng như học hỏi nhằm biến chiến lược thành hành động”. Peter Geelen, một quản lý tại Philips, chịu trách nhiệm về Dự án Thẻ điểm cân bằng đã chia sẻ về công cụ giúp Tập đoàn này vượt qua khủng hoảng và phát triển bền vững như ngày hôm nay.
Để tạo lập Thẻ điểm cân bằng, Cấp quản lý của tập đoàn đã họp lại và để ra chiến lược chung. Sau đó xác định những yếu tố quan trọng cho việc hình thành giá trị cốt lõi dựa trên 4 khía cạnh: năng lực, quy trình, khách hàng và tài chính. Những yếu tố này có quan hệ mật thiết, bổ sung cho nhau cùng phát triển. Tiếp tới, họ bàn về các chỉ số
69
đo lường vì “chỉ có thể quản lý tốt những gì đo lường được”. Cấp quản lý Philips đã thành lập một hệ thống quản trị hiệu suất nhằm đo lường kết quả đạt được dựa trên tầm nhìn sứ mệnh đặt ra. Hệ thống này kết nối những nhiệm vụ ngắn hạn với chiến lược dài hạn, giúp nhân viên hiểu được giá trị công việc hằng ngày trong thành công chung toàn doanh nghiệp. Chỉ số gia tăng doanh thu, sự thỏa mãn của nhân viên hay hài lòng khách hàng là ba chỉ số được áp dụng hầu hết ở các công ty con của tập đoàn.
Hình 3.7. Hệ thống chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng của tập đoàn Philips
Thẻ điểm cân bằng được áp dụng sâu rộng trong toàn tổ chức nhằm thống nhất mục tiêu và hoạt động vì mục tiêu chung đó. Thẻ điểm cân bằng của Philips có 3 cấp độ. Cấp cao nhất là thẻ điểm chiến lược, tiếp theo là thẻ điểm điều hành và thứ ba là thẻ điểm đơn vị kinh doanh. Vào năm 2003, Philips mở rộng mô hình với thẻ điểm cho từng nhân viên. Tập đoàn sử dụng hệ thống màu đèn giao thông như những mức độ hoành thành công việc. Với đèn xanh, mục tiêu đã được hoàn thành, đèn vàng đang thực hiện và đèn đỏ cho những công việc chậm tiến độ.
Với BSC, Philips đã truyền thông chiến lược doanh nghiệp tới hơn 120000 nhân viên của mình trên hơn 150 nước, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về tình hình công ty và gắn mục tiêu bản thân với mục tiêu chung đó. BSC giúp Philips đánh giá hiệu suất làm
70
việc của mỗi nhân viên, phòng ban, công ty con dựa trên mục tiêu và chiến lược đề ra. Từ đó thay đổi văn hóa làm việc, nâng cao trách nhiệm nhân viên trong công ty. BSC thay thế các cuộc gọi nhắc nhở hay báo cáo công việc hàng tháng vì mọi kết quả về hiệu suất hoạt động đều được cập nhật vào hệ thống giúp cấp quản lý theo dõi giám sát từ xa. Lúc này bất kì một vấn đề nào về doanh thu, sản phẩm, khách hàng hay dịch vụ đều được nhanh chóng đưa lên báo cáo BSC và được giải quyết một cách nhanh nhất.
Bên cạnh đó, BSC còn cho phép nhân viên hiểu chính xác những gì họ cần làm nhằm phục vụ mục tiêu toàn doanh nghiệp và trả lời câu hỏi “Làm thế nào để những việc tôi làm hằng ngày phù hợp với bức tranh lớn hơn của công ty?”
BSC là nơi để các lãnh đạo và nhân viên ở khắp nơi trên thế giới của Philips chia sẻ, học hỏi kinh nghiệm cũng như hợp tác làm việc với nhau. Một khi tiến độ công việc đang ở màu đỏ, người nhân viên phải nhanh chóng tìm cách giải quyết vấn đề sao cho tiết kiệm chi phí và thời gian nhất. Đặc biệt, việc chia sẻ trên BSC giúp họ tránh được sai lầm của nhau trong tương lai.
3.3.5.2. Kinh nghiệm áp dụng BSC tại Việt Nam
Tại Việt Nam, kết quả khảo sát của tổ chức đánh giá tín nhiệm (Vietnam Report) mới đây cho thấy, trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã có 7% đơn vị đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng BSC. Ở Việt Nam, từ năm 2005, khái niệm BSC đã bắt đầu được một số doanh nghiệp chú ý và tìm cách tiếp cận. Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn như Tổng Công ty Liksin, FPT, Phú Thái, Viettel, Xi Măng Hà Tiên 1… Trong năm 2014 có thể nói đây là thời điểm mà BSC đã tạo ra sự chú ý đặc biệt, được các doanh nghiệp nghiêm túc nghiên cứu và áp dụng, nhất là các doanh nghiệp đang định hướng tái cấu trúc, sắp xếp lại hệ thống nhằm gia tăng hiệu quả như Tập đoàn VNPT, Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)…
71
Trong khuôn khổ luận văn, tác giả đưa ra kinh nghiệm áp dụng BSC tại FPT như một bài học mà trường ĐHKT - ĐHQGHN có thể học tập khi áp dụng BSC tại đơn vị.
Trên thực tế, sau khi thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu vào năm 2010, Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011 - 2024) được lãnh đạo FPT phê duyệt với định hướng tập trung vào phát triển công nghệ và đặt mục tiêu “FPT phải trở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầu của Việt Nam”. Cũng vào thời điểm này, các báo cáo tài chính của FPT cho thấy tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn đang chững lại ở mức khoảng 20%/năm. Trong bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải phá sản thì tốc độ tăng trưởng đó không thấp, nhưng lại sụt giảm so với mức tăng trưởng trên 50%/năm của thời điểm trước khi FPT lên sàn chứng khoán (cuối năm 2006).
Ông Nguyễn Hoàng Minh - Trưởng ban Đảm bảo chất lượng FPT cho rằng, vấn đề quan trọng nhất cho quản trị của FPT thời điểm đó là nâng cao độ trưởng thành doanh nghiệp (từ một doanh nghiệp có quy mô ở tầm trung bình trở thành doanh nghiệp lớn với đội ngũ nhân sự 50.000 - 100.000 người). Ông dẫn lại kết quả nghiên cứu của Kaplan và Norton về các công ty lớn của Mỹ trong 10 năm gần đó cho thấy họ chỉ triển khai được 10% kế hoạch chiến lược đã đặt ra. Trong các nguyên nhân dẫn tới tình trạng trên, có tới 73% xuất phát từ các vấn đề liên quan đến quản lý triển khai chiến lược như kế hoạch hành động không phù hợp, kiểm soát và đo đạc không đầy đủ, không kiểm soát được thay đổi… Thêm vào đó, chỉ có 5% nhân viên trong các công ty này nắm rõ chiến lược mà ban lãnh đạo đề ra. Công ty càng lớn, khoảng cách và thời gian thực hiện chiến lược từ chủ tịch đến các nhân viên càng xa. Đây cũng chính là bài toán mà CEO FPT cần giải quyết.
Với sự giúp đỡ của các chuyên gia tư vấn đến từ Úc, mô hình BSC cơ bản đã được lãnh đạo FPT lựa chọn. Bản đồ chiến lược này gồm 4 yếu tố, trong đó 2 yếu tố bên ngoài (tài chính, khách hàng) được cân bằng với 2 yếu tố bên trong (quy trình nội bộ, học tập - phát triển). Tất cả những định hướng phát triển cũng như cách đạt chiến
72
lược được thể hiện rõ trên bản đồ. Với bản đồ chiến lược, quy tắc “cào bằng” sẽ không được phép tồn tại, mà ở đó có những chỉ tiêu rất rõ ràng, đòi hỏi từng bộ phận phải cam kết thực hiện.
Làm cách nào để thay đổi nhận thức về cách quản trị của người FPT chính là khó khăn đầu tiên mà lãnh đạo FPT vấp phải. Vì lẽ đó, bên cạnh việc chọn triển khai thử nghiệm BSC tại FPT Software (do có chuẩn mực tổ chức gần với các chuẩn mực chung của quốc tế nhất trong Tập đoàn), lãnh đạo FPT còn tiến hành họp, thẩm định rất nhiều lần để xây dựng được bản đồ chiến lược. Dự án được khởi động chính thức từ tháng 8/2012, nhưng phải mất 2 tháng sau, với 54 lãnh đạo cao cấp tham gia, 3 khóa đào tạo, 60 cuộc họp, FPT mới hoàn thành được bản đồ chiến lược của Tập đoàn và 7 công ty thành viên. Khó khăn tiếp theo mà CEO FPT và các cộng sự phải đối mặt chính là xây dựng bản đồ chiến lược, thẻ điểm và các chỉ tiêu khi FPT có tới 7 công ty thành viên và nhiều công ty cháu kinh doanh trong các lĩnh vực khác nhau. Công đoạn lựa chọn các chỉ số đo lường hiệu quả và chỉ tiêu sao cho chúng phản ánh rõ nét mức độ thành công, nhưng đồng thời số lượng chỉ số phải giới hạn vừa phải được cho là khó khăn nhất. Đến thời điểm hiện tại, FPT có tới 14 bản đồ, 51 thẻ điểm và 1.052 chỉ số.
Tính đến hết tháng 4/2014, FPT đã triển khai BSC tại Tập đoàn, 7 công ty thành viên và 5 ngành dọc. Mục tiêu đến hết năm 2014, FPT sẽ áp dụng BSC ở các công ty cháu.
Mặc dù mới đi được hơn một nửa chặng đường, trải qua nhiều khó khăn nhưng việc áp dụng BSC đã bắt đầu mang lại những tín hiệu tích cực. Dưới góc độ quản lý, BSC là công cụ hỗ trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng. Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản phẩm mới làm thay đổi FPT, Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại và Quản trị hiệu quả. Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng. Tất cả các chỉ số đều được thể hiện bằng màu sắc: Xanh (đạt từ 100% trở lên), Vàng (80 - 90%), Đỏ (20
73
- 80%) và Tím (dưới 20%). Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ cần nhìn vào đó có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra nguyên nhân và cách khắc phục.
Ông Adrian Gardiner, Giám đốc Công ty tư vấn chiến lược Achemar Advisory nhận định, điều quan trọng nhất của BSC là làm thay đổi việc quản lý và FPT đã thích nghi có hiệu quả với sự thay đổi đó. Việc áp dụng công cụ quản lý này đã giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược dài hơi và dễ dàng trong việc đưa ra các quyết định đầu tư minh bạch hơn. Vị chuyên gia người Úc này cho biết, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công mô hình BSC. Ông đánh giá, FPT có hiệu quả hoạt động cao và cách thức quản lý kinh doanh tốt.
3.4.Đánh giá thí điểm kết quả thực hiện chiến lƣợc năm học 2014-2015