5. Kết cấu của luận văn
1.4.4. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá đo lường kết quả hoạt động (KPIs)
KPIs (Key Performance Indicators: chỉ số đánh giá thực hiện công việc) là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. “Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó”.
Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của tổ chức. Đây là phần quan trọng và khó khăn nhất trong quy trình triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng. Việc lựa chọn này phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết về chiến lược của tổ chức và kỹ năng cũng như kiến thức của các thành viên trong nhóm BSC. Các KPI được lựa chọn phải tuân thủ chặt chẽ tiêu chí SMART (S – Specific: Cụ thể; M – Measurable: Đo lường được; A – Achiveable: Có thể đạt được; R - Realistics: Thực tế; T – Timbound: Có thời hạn cụ thể) (Paul. R Niven, 2006). Khi lựa chọn và phát triển KPIs, tổ chức cần chú ý sử dụng bảy tiêu chí lựa chọn đó là: KPI phải kết nối với chiến lược, có khả năng đo lường, có khả năng thu thập dữ liệu, dễ hiểu, đối trọng, phù hợp và định nghĩa chung (Paul. R Niven, 2006). Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPIs của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.
1.4.4.1. Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính:
Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt nếu tổ chức hướng đến theo đuổi mục tiêu lợi nhuận. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Nếu tổ chức tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng hay hàng loạt vấn đề khác
38
nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được yêu cầu của mục tiêu chiến lược.
1.4.4.2. Chỉ số đo lường phương diện Khách hàng
Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:
- Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
- Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? - Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Mỗi câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng, sự công nhận của xã hội…
1.4.4.3. Chỉ số đo lường phương diện Quy trình nội bộ
Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là chính bản thân tổ chức. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lường nhằm theo dõi tiến độ ở các hoạt động chính của tổ chức như quá trình quản lý điều hành, quá trình phục vụ khách hàng…
1.4.4.4. Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo - Phát triển:
Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các phương diện còn lại của thẻ điểm cân bằng, vấn đề nâng cao năng lực của nhân viên, khả năng cung cấp thông tin của tổ chức… đều cần được chú trọng như là các vấn đề “hậu cần” trong quá trình triển khai thực thi chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực sự phải là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại. Các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Các kỹ năng của nhân
39
viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể là thước đo cần thiết cho phương diện này.
