6. Kết cấu của đề tài:
1.2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC.
nhân viên về các khía cạnhkhác nhau trong công việc gồm: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnhđạo, đồng nghiệp và tiền lương.
1.2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG CÔNGVIỆC. VIỆC.
Theo điều tra được tiến hành ở một số ngành như tâm lý học, xã hội học, kinh tế và khoahọc quản lý thì sự hài lòng công việc là một chủ đề thường xuyên được nghiên cứu. Trên thực tế, điều này nhiều chuyên gia tin rằng xu hướng hài lòng côngviệc có thể ảnh hưởng đến hành vi thị trường lao động vàảnh hưởng đến năng suấtlàm việc, nỗ lực làm việc, sự vắng mặt của nhân viên và doanh thu của doanh nghiệp.
Hơnnữa, sự hài lòng công việc được coi như là một yếu tố dự đoán được ýđịnh rời bỏ công việc của nhân viên (Gazioglu và Tansel, 2002), cũng như dự báo mạnh mẽ của tổng thể cánhân người lao động (Diaz-Serrano và Cabral Vieira, 2005. Những nhân viên cósự hài lòng công việc cao thường ít vắng mặt hơn, ít nghỉ việc hơn, làm việc hiệu quảhơn, cam kết với với tổ chức cao và hài lòng với cuộc sống của mình hơn (Lease,1998).
Trên thực tế cho thấy rằng, nếu người lao động cảm thấy hài lòng với công việc củamình thì sẽ làm tăng sự gắn bó với Doanh nghiệp, làm việc hiệu quả hơn, khả năng rời bỏcông việc sẽ ít hơn. Chính vì thế, việc đo lường sự hài lòng công việc người lao độnglà việc làm rất quan trọng và ý nghĩa không chỉ cho người sử dụng lao động mà còncho cả người lao động.
1.3 LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC:
Để có thể đảm bảo sự thoả mãn của người lao động đối với công việc, các doanh nghiệp cần đáp ứng các nhu cầu của người lao động. Có nhiều quan điểm và các phân loại nhu cầu khác nhau.
1.3.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow:
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự phổ biến rộng lớn, là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, thuyết này vẫn được đánh giá cao trong các nghiên cứu nhu cầu thiết yếu của con người trong cuộc sống.
Theo thuyết Abraham Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các bậc thang khác nhau từ thấp đến cao, phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.
Sơ đồ1.1: Nhu cầucấp bậccủa Maslow(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (1996) “Hành vi Tổ chức”)
Maslow phân loại nhu cầu của con người thành năm nhóm: sắp xếp theo thứ tự bậc tăng dần gồm các nhu cầu vật chất –sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tựthể hiện.
- Nhu cầu sinh lý, vật chất: đây là nhu cầu liên quan đến những yếu tố cần thiết nhất để tồn tại như thức ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhàở... Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thôngqua sự hài hòng nhu cầu về: Nhiệt độ, ánh sáng, không khí nơi làm việc, trang thiết bịlàm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên.Đây là nhu cầu bậc thấp nhất trong mô hình của Maslow.
- Nhu cầu an toàn và an ninh : bao gồm các vấn đề an ninh, an toàn tại nơi làm việc và trong cuộc sống về cả thể chất lẫn tinh thần. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản,…
- Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung Nhu cầu vật chất, sinh lý
Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội
Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự thể
quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản trị,…
- Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong công việc và cuộc sống tức là tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị... Trong tổ chức nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức.
- Nhu cầu tự thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thoả mãn nhất trong bậc thang nhu cầu của Maslow, nó bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình. Những nhu cầu về sự tự thể hiện có thể sử dụng trong tổ chức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển, thăng tiến trong công việc qua đó tăng sự tự do sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc và được thử thách trong công việc.
Trong bậc thang nhu cầu của Maslow được chia thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.
Cấp cao Nhu cầu tự thể hiện mình Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội
Cấp thấp Nhu cầu an toàn và an ninh Nhu cầu sinh lý, vật chất
Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thoả mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Tuy nhiên, các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thoả mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
1.3.2. Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David C.McClelland:
Theo David C.McClelland (1988) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
- Nhu cầu liên minh: Nhu cầu liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow được chấp nhận tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác.
- Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát vàảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát vàảnh hưởng tới người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị.
Lý thuyết của David C.McClelland cho thấy để khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên thì người lãnhđạo phải hiểu được nhân viên của mình có những loại nhu cầu nào để có các biện pháp làm hài lòng nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức.
1.3.3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg.
Frederick Herzberg (1959) đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy, trong đó
- Những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của Công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không hài lòng. Tuy nhiên, nếu các nhân tố duy trì được đảm bảo tốt thìđiều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không hài lòng chứ không phải tự nó đãđem lại cho con người sự hài lòng hay nỗ lực trong công việc.
- Những yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Herzberg tin rằng, khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các nhân tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và hài lòng cao hơn.
Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình/không hài lòng) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực mạnh
mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không hài lòng, bằng cách cung cấp đầy đủ những nhân tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản sau đó sử dụng các nhân tố động viên để đáp ứng những nhu cầu ở bậc cao hơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và hài lòng hơn.
1.3.4. Lý thuyết E.R.G.
Nguyễn Thanh Hội và cộng sự (2005) có thảo luận về quan điểm của Clayton Alderfer giáo sư Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho rằng: Hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Theo ông, con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
- Những nhu cầu tồn tại (Existence needs): Đây là những nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ.
- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): Những nhu cầu này được thỏa mãn khiđược quan hệ với những người khác.
- Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Những nhu cầu này tập trung vào việc phát huy hết những tiềm năng của con người và mong muốn cho sự phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc.
Mô hình E.R.G và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau bởi vìđều phân nhu cầu theo từng cấp bậc và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đãđược thỏa mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn cho nhu cầu phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền. Vì vây mô hình E.R.G trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình.
1.3.5. Lý thuyết công bằng của John Stacy Adams.
đối xử ra sao so với người khác. Được phát triển bởi J. Stacy Adams (1965), theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng. Con người đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc và kết quả nhận được. Những đóng góp vào công việc bao gồm: Trìnhđộ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng và kết quả nhận được bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi ích, sự thăng tiến.
Công bằng sẽ luôn tồn tại khi nào tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ giữa kết quả nhận được và sự đóng góp của người khác làm cùng một công việc. Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng. Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người, điều này kích thích họ lập lại sự công bằng.
1.4. CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNGĐỐI VỚI CÔNG VIỆC.
Nghiên cứu về sự hài lòng công việc được thực hiện bởicác phư ơng pháp khác nhau như: Các cuộc phỏng vấn, quan sát và bảng câu hỏi.Trong đó bảng câu hỏi là phương pháp được sử dụng nhiều nhất. Các nhà nghiên cứutrên thế giới cũng đưa ra nhiều công cụ dùng để đo lường sự hài lòng công việc tiêu biểu là Chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index):
JDI là công cụ được sử dụngnhiều nhất để đo lường sự hài lòng công việc được Smith, Kendall và Hulin đưa ra vàonăm 1969. Sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở5 khía cạnh bao gồm: Bản c hất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồngnghiệp và tiền lương. Nội dung chính của 5 khía cạnh trong công việc của JDI đượcthể hiện như sau (Stanton and Crossley, 2000):
Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sửdụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hộiđược đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.
Lãnh đạo: Liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trêntrực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnhđạo
thựchiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong việc chi trả lương.
Theo Mayer và ctg (1995) giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết với trên 5 0% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc. Theo Spector (1997) nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng.
1.5. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU.
1.5.1 Các nghiên cứu ở ngoài nước.
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động tiêu biểu như:
* Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork, 1946), sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động viên:
- Kỷ luật khéo léo (Tactful Discipline): xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật công bằng và nhất quán toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể thúc đẩy nhân viên thay vì làm họ nản chí.
- Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on
personal problems): Cấp trên nhận thấy được nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ.
- Công việc thú vị (Interesting work): công việc có tính thách thức, tạo cơ hội cho người lao động học hỏi và phát triển.
-Được tương tác và chia sẻ trong công việc (Feeling of Being In On Things): nhân viên được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc.
- Nhân viên muốn được kết nối, cảm thấy được liên quan (being included emotionally), được cấp trên chia sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham gia quyết định những việc liên quan đến mình,được chia sẻ những ý tưởng và được người khác quan tâm về điều đó.
- An toàn công việc (Job security): Công việc ổn định, vị trí của nhân viên là quan trọng đối với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt.
- Điều kiện làm việc (Good working conditions): môi trường làm việc an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt.
- Lương(Good wages): Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc, lương cao so với mặt bằng chung của thị trường.
- Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Full appreciation for
work done): nhân viên được thưởng cho các công việc làm thêm, được công nhận trước tập thể về những gì làmđược.
- Trung thành cá nhân đối với cấp trên (Perso nal Loyalty of Manager): cấp trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của nhân viên, tin tưởng và tôn trọng nhân viên.
- Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth opportunities): có cơ hội thăng tiến, được giao nhiều trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được