- Đầu mối phối hợp với các đoàn kiểm tra của NHNo, cơ quan thanh tra, kiểm toán để thực hiện các cuộc kiểm tra tại chi nhánh.
3.2.4.Hoàn thiện bộ máy vận hành chi nhánh
3 Theo thống kê của NHNN
3.2.4.Hoàn thiện bộ máy vận hành chi nhánh
Giai đoạn 2009 - 2014 cho thấy những chuyển biến nhất định trong việc hoàn thiện bộ máy vận hành của Agribank Kiên Giang, tuy nhiên các thay đổi là còn chưa đủ, chưa triệt để và mang tính hình thức nhiều hơn. Do vậy để thúc đẩy tăng trưởng tín dụng Agribank Kiên Giang nên tập chung thay đổi, hoàn thiện bộ mày vận hành, quản lý điều hành của mình hơn nữa trong giai đoạn tới.
Trọng tâm chính của việc hoàn thiện mô hình vận hành của Agribank nên tiếp tục là tập trung hóa. Các nhiệm vụ và hoạt động hành chính, vận hành đều được tách khỏi các đơn vị tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và tập trung hóa, để các nhân viên tại chi nhánh của mình có thể tập trung nhiều thời gian hơn vào hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng. Đồng thời, các bộ phận mới đã được thành lập trong các đơn vị hỗ trợ nhằm mục đích đẩy mạnh cung cấp dịch vụ cho các đơn vị khách hàng.
Một số nhiệm vụ trọng tâm của Agribank Kiên Giang bao gồm: nâng cao năng suất, chuẩn hóa các quy trình và chuyên nghiệp hóa các hoạt động xử lý; phát triển năng lực nội tại nhằm xây dựng khung quản lý quy trình của riêng mình, chuẩn hóa và phân luồng các quy trình để có thể linh hoạt và có khả năng ứng phó với bất cứ thay đổi nào trong môi trường kinh doanh.
Ngoài ra Agribank Kiên Giang nên vận dụng mô hình “cụm vệ tinh” để tiếp cận sát hơn với khách hàng thay vì chuyển tất cả các hoạt động cần đáp ứng nhanh lên ban lãnh đạo quyết định. Do vậy, các “cụm” đã được tạo ra ở những vị trí chiến lược để có thể hỗ trợ một số phòng giao dịch, chi nhánh nằm trong bán kính được định rõ với thời gian phản hồi dịch vụ ngắn nhất mà không gây bất tiện cho khách hàng.
Các đơn vị chức năng trong bộ máy vận hành của Agribank cũng phải được huyấn luyện, làm quen và bắt đầu sử dụng một số công cụ và tham số đánh giá hiệu suất hoạt động để cải thiện hiệu quả của các đơn vị hỗ trợ. Các công cụ bao gồm: thời gian xử lý trung bình, thời gian phản hồi dịch vụ, các mô hình về lập kế hoạch đánh giá năng suất và năng lực của nhân viên, các thỏa thuận cấp độ dịch vụ và khảo sát khách hàng nội bộ.
Đứng ở góc độ kiểm soát, quy trình tập trung hóa hồ sơ tín dụng và công tác lưu trữ tài sản bảo đảm đã được thiết lập để đảm bảo đầy đủ các yếu tố thiết yếu của hoạt động cho vay. Hoạt động quản lý tiền mặt tại kho quỹ chi nhánh và cây ATM cũng được tập trung hóa. Do đó đã giúp đẩy mạnh cơ chế kiểm soát chung cũng như giải phóng thời gian cho nhân viên chi nhánh khỏi hoạt động này để họ có thể chú tâm hơn tới việc đáp ứng các yêu cầu khách hàng. Đồng thời, một môi trường kiểm soát các hoạt động vận hành mạnh mẽ đã được tạo ra cùng với sự hình thành một đơn vị chuyên môn phục vụ công tác kiểm soát vận hành và quản trị rủi ro.