Làm chủ các mối quan hệ bên ngoài là khả năng cả nhóm kết hợp làm việc một cách hiệu quả với những người ngoài nhóm. Ví dụ, một nhóm thiết kế mời một thành viên của nhóm kiểm tra chất lượng tham gia v{o giai đoạn lên kế hoạch cuối cùng cho một sản phẩm mới. Liệu các thành viên trong nhóm thiết kế đó sẽ đối xử với người n{y như người ngoài cuộc, hay như một thành viên mới của nhóm, hay như một vị kh|ch không được hoan nghênh? Một nhóm nếu biết cách chủ động tiếp nhận lời khuyên và sự quan tâm của một nhóm khác, vốn nắm quyền quyết định thực thi/không thực thi, có nghĩa l{ nhóm ấy biết cách sử dụng các mối quan hệ bên ngo{i để mang lại lợi ích cho mình. Những mối quan hệ n{y thường
thúc đẩy nhóm đạt đến mục tiêu dễ d{ng hơn, trong khi c|c nhóm không quan t}m đến điều
này thường chậm trễ trong quá trình chinh phục mục tiêu.
Thông thường, các nhóm chỉ tập trung vào các mối quan hệ nội bộ v{ điều này tạo ra những rào cản cho họ về lâu về dài. Một nhóm đạt kết quả cao có thể ăn mừng trong nhóm qu| đ{ m{ quên không cảm ơn c|c th{nh viên ngo{i nhóm đ~ giúp th{nh quả ấy trở nên khả thi. Khi nhóm này gặp khó khăn trong tương lai, những người ngoài nhóm có thể cảm thấy không muốn ra tay giúp đỡ họ nữa. C|c nhóm cũng phải cạnh tranh nhau về mặt nguồn lực hoặc để dự án của mình được phê duyệt. Làm chủ các mối quan hệ bên ngo{i có nghĩa l{ nhóm phải x|c định xem người nào có mối quan hệ tốt với người ra quyết định, rồi người đó sẽ x|c định xem nhóm cần làm gì tiếp theo. Nhóm có thể chọn ra một vị đại sứ để tạo dựng hình ảnh và hỗ trợ cho công việc của nhóm. Thành quả đạt được trong nhóm phụ thuộc vào sức tạo ảnh hưởng này. Nhóm kỹ sư nghiên cứu về vòng chữ O đ~ chuẩn bị tốt các dữ liệu cần thiết nhưng họ lại không có khả năng t|c động đến những người đưa ra quyết định. Vấn đề nền tảng – ở đ}y l{ mối quan hệ hợp tác tốt đẹp với những người ngoài nhóm – đ~ không được sắp đặt từ trước.
Mười bảy năm sau thảm họa Challenger, tàu con thoi Columbia cũng nổ tung khi được phóng vào bầu khí quyển. Theo Ủy Ban Điều Tra Tai Nạn Tàu Columbia (Columbia Accident Investigation Board) thì nguyên nhân quan trọng gây nên vụ nổ này chính là sai lầm hậu Challenger của NASA. Hội đồng Rogers nhận định: “NASA bị mờ mắt bởi th|i độ ‘Chúng tôi l{m được mọi thứ’, nền văn hóa hình th{nh từ những thành công của thời kỳ Apollo. Nhưng th|i độ này không còn thích hợp với chương trình phóng t{u con thoi phải chịu quá nhiều sức ép về thời hạn, cũng như tình trạng thiếu hụt về trang thiết bị thay thế, đến nỗi người ta phải tận dụng các thiết bị đ~ qua sử dụng từ các con t{u cũ để lắp vào con tàu mới”.(6) Sau
khi phóng tàu Columbia, một mảnh xốp của nó được x|c định là có thể đe dọa quá trình tiếp đất của con tàu. Nhóm kỹ sư chuyên tr|ch đ~ b|o c|o về chi phí và thời gian cần thiết để đảm bảo an toàn. Họ chỉ đề xuất những phương |n tiếp đất khả thi cho con tàu, chứ không đề cập gì đến phương |n cứu hộ. Bị ảnh hưởng bởi văn hóa đang thịnh hành ở NASA thời bấy giờ, họ thiếu đi kỹ năng trí tuệ cảm xúc nhóm cần thiết để vượt lên trên những quy định cứng nhắc và cứu nguy cả một thảm họa.