5. Kết cấu khóa Luận
2.3.Đánh giá chung về công tác quảnlý tiền lương của Chi nhánh Công ty
Gang thép Thái Nguyên – Mỏ than Phấn Mễ
Đối với một doanh nghiệp, việc quản lý tiền lương, thực hiện công tác trả lương, phân phối lương đến người lao động là một việc vô cùng quan trọng. Lương không chỉ là chi phí của doanh nghiệp mà còn là thu nhập, là động lực tăng năng suất lao động, kích thích lao động, thu hút lao động và khẳng định vị thế của Công ty trong khu vực cũng như trong ngành nghề của mình.
Căn cứ vào tình hình thực thế tìm hiểu được tại Công ty trong quá trình thực tập, qua các số liệu thống kê, và kết của phiếu điều tra CNVC về vấn đề tiền lương của Chi nhánh Công ty CP Gang thép Thái Nguyên (phụ lục 01) tôi thấy được những kết quả đạt được cũng như những tồn tại trong công tác quản lý tiền lương của công ty như sau:
2.3.1. Những kết quả đạt được
Công tác quản lý tiền lương của mỏ gặp phải khá nhiều khó khăn nhưng với sự điều hành kế hoạch một cách linh hoạt, thích ứng với tình hình kinh tế tại từng thời điểm của mỏ nên việc làm, thu nhập của người lao động vẫn không ngừng được cải thiện và nâng cao.
Tiền lương trả thực hiện đúng nguyên tắc tốc độ tăng tiền lương bình quân thấp hơn mức tăng năng suất lao động bình quân. Năng suất lao động không ngừng tăng và lương bình quân cũng được tăng lên, kích thích lao động.
Tiền lương trả cho các lao động hợp lý, dựa trên kết quả lao động của Công nhân, điểm số đánh giá đóng góp hoàn thành công việc của người lao động. Tiền lương trả cho bộ phận lao động hầm lò cao nhất trong khối lao động trực tiếp, phù hợp với đặc tính công việc của người lao động trong lĩnh vực này.
Tiền lương bình quân của người lao động trong Công ty ngang bằng với tiền lương bình quân của người lao động trong các doanh nghiệp khác trong ngành khai thác mỏ. Tiền lương cơ bản đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Tiền lương hàng tháng được trả đầy đủ.Công ty trả lương công nhân đúng thời hạn, không có tình trạng nợ lương nhân viên.
Các khoản phụ cấp được trả cho người cho người lao động hợp lý và đầy đủ, nâng cao thu nhập cho họ đồng thời có tác động làm cho người lao động tích cực làm việc hơn và tin tưởng hơn về Công ty. Thực hiện đúng các chế độ bảo hiểm cho nhân viên.
Về bộ máy quản lý nhân sư, quản lý tiền lương: Công ty có phòng tổ chức lao động, bộ phận quản lý nhân sự, quản lý tiền lương, kết hợp với bộ phận kế toán tiền lương thực hiện xây dựng định mức, xác định quỹ lương, phân phối lương tới từng đơn vị. Bộ phận này có số lượng đông đủ, có trình độ chuyên môn, đảm bảo công việc thực hiện thông suốt, nhanh chóng, linh hoạt.
Về các hình thức trả lương: Công ty xây dựng hình thức trả lương phù hợp với từng đối tượng, công việc, thực hiện đúng việc phân phối quỹ tiền lương.
- Đối với bộ phận lao động trực tiếp (công nhân sản xuất) thực hiện hình thức trả lương sản phẩm theo tập thể, việc chia lương dựa trên mức độ đóng góp hoàn thành công việc, đảm bảo lương chia công bằng giữa các thành viên, đồng thời có phần khuyến khích để cho nhân viên nâng cao tay nghề, năng suất.
- Đối với bộ phận lao động gián tiếp: thực hiện trả lương hình thức khoán theo thời gian, công ty xác định quỹ lương cho bộ phận gián tiếp dựa trên hệ số chức danh, mức lương của tổng số nhân viên, chia lương dựa trên điểm số đánh giá, điểm số này căn cứ trên kinh nghiệm, tính chất công việc, chức vụ, trình độ học vấn... điều này khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ, phấn đấu trong công việc.
Công ty tạo điều kiện cho người lao động đi học mà vẫn hưởng lương, điều này khuyến khích nhân viên, đồng thời nâng cao trình độ lao động của Công ty.
Ngoài các khoản lương chính, phụ cấp, công ty còn có chế độ thưởng cho nhân viên dịp lễ tết, thưởng hoàn thành công việc, các chế độ khuyến khích như tổ chức nghỉ dưỡng cho công nhân, xây dựng nhà trẻ, nhà tập thể, các phong trào đoàn thể, thi đấu thể thao tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở... duy trì lòng trung thành của nhân viên với công ty, tạo động lực lao động cho nhân viên.
2.3.2. Những tồn tại
Tuy đã có chú trọng tới việc xây dựng một hệ thống lương hợp lý, song công tác quản lý tiền lương của Công ty còn gặp phải một số hạn chế như sau:
Việc trả lương dựa trên chấm công, chấm điểm đóng góp của người lao động. Tuy nhiên, công việc này lại gặp nhiều hạn chế, chưa thực hiện nghiêm túc, linh hoạt, mang tính chủ quan, hình thức. Mỗi phòng, ban có trưởng phòng là người có chức vụ cao nhất có trách nhiệm chấm công, song cũng chỉ căn cứ vào điểm danh để ghi nhận ngày công cho người lao động. Chỉ cần có mặt đúng giờ là người lao động đã được ghi nhận là có đi làm hôm đó. Chính vì vậy, tình trạng người lao động đi làm chỉ để chấm công và nhận lương diễn ra thường xuyên. Đôi khi họ còn làm việc riêng tư trong giờ hành chính, do đó có thể tháy hình thức này chưa khuyến khích được tinh thần làm việc hăng say cho người lao động của Công ty.
Đối với hình thức trả lương theo thời gian: Hình thức trả lương này vẫn đang còn áp dụng một cách cứng nhắc từ những quy định chung của Nhà nước. Mặc dù thực hiện chia lương dựa trên hệ số đóng góp nhưng hệ số này lại được xác định dựa trên các yếu tố thâm niên, chức danh, chưa tạo điều kiện để các yếu tố đánh giá dựa trên năng lực, khả năng làm việc và mức độ làm việc chiếm vị trí đánh giá cao. Vì vậy, việc chia lương cho người lao động làm việc tại văn phòng công ty, chi nhánh,
văn phòng đại diện còn mang tính bình quân, chưa gắn kết với kết quả lao động mà họ tạo ra. Chưa thể hiện rõ sự khác biệt cho những người lao động quản lý, lao động có trình độ cao.
Đối với hình thức trả lương sản phẩm: Hình thức trả lương sản phẩm của công ty đã xét đến mức độ đóng góp hoàn thành công việc. Tuy nhiên, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc do chủ quan của tổ trưởng, nếu tổ trưởng không đánh giá khách quan sẽ gây mất đoàn kết trong tổ và tiền lương người lao động nhận được không chính xác. Hệ thống điểm số đánh giá chưa phù hợp, không cho thấy được sự hoàn thành số lượng và chất lượng của người lao động, nó không khác mấy cho với điểm số đánh giá nhân viên phòng ban. Mức tiền lương của công nhân đào lò, khai thác than hầm lò chưa có sự khác biệt, ưu đãi hơn so với bộ phận khác, trong khi đó họ lại làm công việc nặng nhọc, nguy hiểm hơn bộ bộ phận khác. Hệ số giãn cách giữa các đơn vị chưa thể hiện được tính chất công việc, điều kiện làm việc của mỗi đơn vị; Việc trả lương khuyến khích ( lương dành cho công nhân có trình độ cao) một số đơn vị làm thiếu tích cực.
Các chế độ phụ cấp chưa đủ thu hút hoặc giữ chân người lao động làm việc tại các vùng khó khăn và các ngành, nghề, công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm trong các mỏ nói chung và mỏ hầm lò nói riêng. Phần phụ cấp độc hại, tiền ăn ca lại không tính trực tiếp vào lương người lao động.
Tổ chức phân công và mô tả công việc chưa hợp lý, dẫn đến việc quy trách nhiệm trong công việc không được rõ ràng, gây khó khăn trong đánh giá giá trị từng vị trí, chức danh và hiệu quả công việc.
Công ty chưa vận dụng được các phương pháp và kỹ năng quản trị nhân sự hiện đại vào thực tiễn nên còn nhiều lúng túng trong xử lý các vấn đề trên. Hơn nữa lãnh đạo chưa quyết liệt cải tiến cộng với văn hóa dân chủ đồng thuận, nếp nghĩ cũ
về công bằng kiểu bao cấp đã tạo ra lực cản không nhỏ để có thể xây dựng chính sách tiền lương cạnh tranh
2.3.3. Nguyên nhân
Do đặc điểm là ngành khai thác mỏ, doanh nghiệp lại có lợi thế có sản lượng than mỡ chất lượng, nên sản lượng, doanh thu của doanh nghiệp cao, theo đó mà người lao động trong Công ty nhân được mức lương khá cao. Tuy nhiên, vì là chi nhánh của Công ty CP Gang thép Thái Nguyên, sản lượng than sản xuất ra chủ yếu bán nội bộ cho Công ty, nên giá bán không thực tế theo giá thị trường, vì vậy doanh thu thấp so với thực tế. Nhìn chung, hoạt động SXKD tốt không có tình trạng nợ lương.
Bộ máy thực hiện công tác quản lý tiền lương là phòng Tổ chức Lao động và phụ trợ là bộ phận kế toán tiền lương. Bộ máy làm việc nhanh chóng hiệu quả, nên tiền lương được trả luôn đúng kỳ hạn. Tuy nhiên, phần lớn lao động trong bộ phận này có độ tuổi cao, nên Công ty cần có chủ trương tuyển dụng lao động mới.
Việc chấm công do các trưởng phòng, tổ trưởng, phân xưởng, cho nên việc chấm công còn thiếu khách quan, hình thức.
Do đặc điểm khai thác mỏ, công việc nguy hiểm độc hại, số lượng công nhân biến động. Gây khó khăn trong việc quản lý lao động, cho hoạt động khai thác của Công ty.
Là một doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa, đang từng bước chuyển mình từ một đơn vị thuộc nhà nước sang một doanh nghiệp cổ phần, nhưng hiện tại quá trình này đang từng bước thực hiện, còn sai sót, tồn tại dấu vết chủ nghĩa bình quân.
TIỂU KÊT CHƯƠNG 2
Chi nhánh Công ty CP Gang thép Thái Nguyên – Mỏ than Phấn Mễ với 67 năm hình thành và phát triển, mỏ đã khẳng định được mình trong nền kinh tế cạnh
tranh gay gắt chuyển đổi qua các thời kỳ: Từ thời kỳ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, từ loại hình Công ty nhà nước trở thành Công ty Cổ Phần. Qua các giai đoạn phát triển, mỏ đã xây dựng được một hệ thống các phòng, ban, các phân xưởng để thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. Hiện nay số lượng người lao động lên tới gần 1000 người. Với số độ ngũ lao động này, đòi hỏi Công ty phải có chính sách quản trị nhân sự hợp lý quản lý người lao động, phát triển và nâng cao trình độ lao động, ý thức kỷ luật lao động, năng suất lao động. Đặc biệt là khi trở thành một Công ty Cổ phần, mỏ cần phải làm tốt vấn đề này hơn, bởi vì nhân lực là nguồn lực, là yếu tố cạch tranh của Công ty. Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc này. Vì nó chính là một công cụ quản trị nhân sự, có tác động nhanh chóng và trực tiếp đến người lao động. Qua quá trình phát triển, công tác quản lý tiền của mỏ được thiết lập đã có những đóng góp tích cực làm người lao động gắn bó với công việc, làm việc một cách hiệu quả. Tuy nhiên, việc quản lý tiền lương lại hết sức phức tạp, liên quan tới nhiều vấn đề. Vì vậy, công tác này vẫn còn những hạn chế. Hoàn thiện công tác quản lý tiền lương là vấn đề quan trọng, nhất là khi mỏ được Cổ phần hóa. Vì vậy, ở chương 3 trong khóa luận này, tôi sẽ nêu ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý tiền lương tại Chi nhánh Công ty CP Gang thép Thái Nguyên – Mỏ than Phấn Mễ.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TIỀN LƯƠNG CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN GANG THÉP THÁI NGUYÊN – MỎ THAN PHẤN MỄ
3. 1. Định hướng phát triển của Chi nhánh Công ty CP Gang thép Thái Nguyên – Mỏ than Phấn Mễ Nguyên – Mỏ than Phấn Mễ
Vì là chi nhánh của Công ty CP Gang thép Thái Nguyên, nên định hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh của mỏ thực hiện theo kế hoạch của Công ty, dựa trên kế hoạch Công ty. Cùng với những kết quả đạt được trong thời gian qua, mỏ than Phấn Mễ đưa ra định hướng cụ thể để phát triển của Công ty trong thời gian tới như sau:
Về sản xuất kinh doanh: Tận dụng thiết bị kỹ thuật, đẩy mạnh khai thác than mỡ, nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp đầy đủ nguyên liệu than cho Công ty Gang thép, để công ty có thể giảm than nhập khẩu, từ đó giảm giá thành, chi phí sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh với doanh nghiệp trong ngành. Nâng doanh thu năm 2012 là 550.000.000.000 đồng, tăng 28% so với 2011.
- Xây dựng đội ngũ nhân lực hợp lý, đầy đủ, tăng số lượng công nhân trực tiếp để tăng sản lượng khai thác, đồng thời thực hiện gọn nhẹ bộ máy, thu hẹp số lượng lao động bộ phận gián tiếp, nhằm tiết kiệm chi phí dư thừa, một điều quan trọng trong điều kiện nền kinh tế khó khăn hiện nay.
- Bổ sung, phát triển máy móc phù hợp với công nghệ khai thác hiện đại, an toàn và năng suất, phù hợp chiến lược phát triển lâu dài.
- Thực hiện chặt chẽ công tác kiểm tra giám sát đảm bảo an toàn lao động.
Về công tác quản lý: Tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa công tác quản trị doanh nghiệp, chỉ đạo thực hiện đồng bộ các giải pháp về thực hành tiết kiệm, chống lãng phí trên tất cả các lĩnh vực cụ th; thực hiện Nghị quyết số 01/NQ-CP của Chính phủ ngày 03/01/2012 về những giải pháp chủ yếu chỉ đạo, điều hành thực hiện các kế hoạch phát triển kinh tế, Công ty ban hành Chương trình hành động về tiết giảm các chi phí, quản lý chặt chẽ các chỉ tiểu hao, giảm chi phí sửa chữa, chi phí thuê ngoài, chi phí chung, chi phí quản lý...
Về sản xuất: Tận dụng tối đa nguồn lực, đẩy mạnh khai thác, nhất là khai thác than mỡ, tăng cường kiểm tra việc thực hiện quy trình, quy phạm, chấp hành kỷ luật lao động các quy chế, quy định của Công ty.
Thường xuyên quan tâm kiểm tra, duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc, thiết bị và nhà xưởng; sản xuất phải đảm bảo an toàn, không để xảy ra sự cố nghiêm trọng và thiết bị và tai nạn lao động nặng; Chỉ đạo thực hiện nghiêm túc công tác quản lý, bảo vệ môi trường, an toàn lao động nhất là các dịp lễ, tết.
Tiếp tục rà soát, bổ sung và ban hành các quy chế, quy định của Công ty cho phù hợp, nhất là quy chế về thưởng phạt, gắn trách nhiệm của mỗi cá nhân, tập thể vào công việc cụ thể; làm tốt công tác quy hoạch, nhận xét, đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miến nhiệm cán bộ; đặc biệt quan tâm đến công tác tuyển dụng lao động và đào tạo nguồn nhân lực;thực hiện tốt các chế độ với người lao động.
Đẩy mạnh phong trào thi đua yêu nước; tổ chức phát động phong trào thi đua sản xuất sạch hơn, thường xuyên quan tâm động viên CNVC để phát huy được tính chủ động, sáng tạo của toàn đội ngũ trong việc thực hiện nhiệm vụ...; thực hiện tốt công tác thao diễn kỹ thuật, thi lao động giỏi. Tiếp tục triển khai có hiệu quả công việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong toàn công ty. Duy trì các hoạt động văn
hoá thể thao. Tích cực tham gia các phong trào địa phương, ủng hộ các hoạt động xã hội nhân đạo từ thiện.
* Định hướng trong công tác quản lý tiền lương
Chuyển đổi sang hình thức Công ty CP, Công ty chủ trương thay đổi cơ cấu, phương thức quản lý, coi trọng vấn đề quản trị nhân lực và đưa việc trả lương cho người lao động thực sự trở thành công cụ của quản trị nhân sự. Trong thời gian tới, Công ty có những định hướng nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý tiền lương để