4. Kết cấu của luận văn
3.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế
3.4.3.1. Nguyên nhân khách quan
Sự phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào những yếu tố khách quan của nền kinh tế, của xã hội cũng như của các chủ thể tham gia vào việc sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đó là:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Thứ nhất, do môi trường pháp lý còn nhiều bất cập, khả năng giám sát, quản lý hoạt động ngân hàng còn hạn chế.
Việc điều hành chính sách tiền tệ, lãi suất, chính sách quản lý ngoại hối, tỷ giá của NHNN còn nhiều bất cập; cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chưa có hiệu quả đã ảnh hưởng đến việc ra quyết định lãi suất để huy động vốn, cho vay, cũng như đến các quyết định trong kinh doanh ngoại tệ. Hệ thống pháp luật ngân hàng chưa hoàn chỉnh, đồng bộ và phù hợp với thông lệ quốc tế, do vậy chưa tạo hành lang pháp lý đầy đủ cho hoạt động dịch vụ ngân hàng. Các thông tư hướng dẫn ban hành chậm, hệ thống thông tin quản lý chưa hoàn thiện, chưa đáp ứng được yêu cầu cập nhật, tính minh bạch trên thị trường chưa được tôn trọng.
Trong thời gian vừa qua, khi NHNN liên tục điều chỉnh giảm lãi suất, một số NHTM trên địa bàn vẫn tiếp tục thực hiện huy động vượt trần lãi suất quy định đã ảnh hưởng rất lớn đến công tác huy động vốn của Chi nhánh. Mặc dù NHNN đã có những đợt kiểm tra đột xuất, song vẫn chưa chấm dứt được tình trạng này.
Thứ hai, do thói quen sử dụng tiền mặt trong dân vẫn rất lớn.
Trong thực tế hiện nay, các ngân hàng còn gặp rất nhiều khó khăn về tâm lý, thói quen sử dụng tiền mặt của người dân. Một mặt, do thu nhập chưa cao, trình độ am hiểu về thanh toán không dùng tiền mặt còn hạn chế. Mặt khác, lượng tiền mặt trong lưu thông rất lớn do các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam chưa thực sự tiện ích và chưa tiếp cận được với mọi người. Nên các khách hàng thậm chí là các cá nhân đã được mở thẻ để tri trả lương qua tài khản vẫn rút hết tiền lương và chi tiêu bằng tiền mặt. Chính vì vậy, mặc dù số lượng thẻ các ngân hàng tăng lên song hiệu quả sử dụng chưa cao, hoạt động thanh toán qua thẻ chưa phát triển, do đó khả năng thu lợi nhuận của ngân hàng từ dịch vụ này còn thấp.
Thứ ba, do tính liên kết, hợp tác giữa các ngân hàng với nhau còn thấp.
Các ngân hàng luôn cạnh tranh lẫn nhau để phát triển. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là không có sự liên kết hợp tác giữa các ngân hàng với nhau. Trong điều kiện của Việt Nam hiện nay, tiềm lực tài chính của các ngân hàng trong nước còn hạn chế. Nếu như không có sự liên kết và hợp tác của các ngân hàng với nhau nhằm xây dựng cơ sở vật chất cho hoạt động ngân hàng thì hiệu quả hoạt động sẽ rất thấp và việc bị các NHTM nước ngoài thôn tính là điều dễ xảy ra.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Tuy nhiên, thực tế cho thấy tính hợp tác giữa các NH ở nước ta hiện nay còn rất thấp và có nhiều vướng mắc, vẫn còn phổ biến tình trạng mạnh ngân hàng nào ngân hàng ấy lo, Hiệp hội ngân hàng hay Ngân hàng Nhà nước chưa phát huy được vai trò xúc tác, tạo điều kiện trong lĩnh vực hợp tác và cạnh tranh SPDV tài chính ngân hàng. Chính vì thế mà không phải chỉ có Agribank gặp khó khăn trong việc phát triển SPDV mà còn rất nhiều NHTM khác cũng vậy.
Thứ tư, do sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các NHTM và các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác.
Bắc Ninh là tỉnh có kinh tế phát triển nên đã thu hút rất nhiều các NHTM, các tổ chức tài chính tham gia hoạt động. Chính điều này đã tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ không chỉ giữa các ngân hàng với nhau mà với cả các tổ chức tín dụng khác. Các NHTM quốc doanh trước đây như Vietcombank, Vietinbank, BIDV với mạng lưới phân phối rộng và bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng cũng đã chiếm lĩnh được những thị phần tương đối lớn trên địa bàn. Các NHTMCP như Sacombank, SHB, ACB, Techcombank, MB,... mặc dù mới chỉ chiếm một thị phần nhỏ trên thị trường tài chính ngân hàng trên địa bàn song với cơ cấu tổ chức nhỏ gọn, hiện đại, chuyên nghiệp lại đang là những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, dễ dàng lấn sân các “ông lớn” với quy mô tổ chức cồng kềnh, kém hiệu quả.
Ngày nay, để nâng cao năng lực cạnh tranh và đa dạng hóa các SPDV của mình, các NHTM có xu hướng phát triển trở thành các tập đoàn tài chính đa năng. Mỗi ngân hàng sẽ không chỉ thực hiện những nghiệp vụ ngân hàng thông thường mà còn thực hiện thêm cả các nghiệp vụ tài chính phi ngân hàng khác như bảo hiểm, chứng khoán, quỹ đầu tư phát triển, cho thuê tài chính,... Tuy nhiên, việc mở rộng theo hướng đa năng lại vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các tổ chức tín dụng phi ngân hàng vốn đang thực hiện chuyên nghiệp những nghiệp vụ này.
Thứ năm, do sự bất ổn về tình hình chính trị, kinh tế trong và ngoài nước
Ngày nay dưới tác động của toàn cầu hóa, thị trường của một quốc gia không chỉ bó hẹp trong phạm vi một quốc gia nữa mà được mở rộng ra các quốc gia khác trên thế giới. Điều đó khiến cho các nước sẽ chịu ảnh hưởng từ những cuộc khủng hoảng, suy thoái kinh tế toàn cầu. Chẳng hạn như trong giai đoạn hiện nay, cuộc suy thoái toàn cầu đã khiến cho kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn, các ngành sản xuất, kinh doanh đều bị ngừng trệ. Hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém bị phá sản. Điều đó đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của các ngân hàng do các khách
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
hàng không còn nhu cầu hoặc không còn khả năng để sử dụng các SPDV ngân hàng, do đó các SPDV ngân hàng cũng khó mà có thể phát triển được.
3.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, Việc phát triển SPDV của chi nhánh chỉ mang tính chất "duy trì" với
định hướng chung là "đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng " chứ chưa đa dạng hoá và chuyên sâu. Tuy nhiên, trong phạm vi quyền hạn của mình Chi nhánh cũng chưa thực sự tích cực trong việc mở rộng đối tượng khách hàng, tìm ra các sản phẩm dịch vụ, tiện ích phục vụ cho các đối tượng khách hàng tại địa phương.
Thứ hai, Chưa khai thác tốt mối quan hệ tương hỗ, gắn kết giữa các sản
phẩm dịch vụ trong quá trình triển khai phát triển. Nên không phát huy được hiệu quả của sản phẩm dịch vụ, làm hạn chế chất lượng phục vụ, cũng như không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Thứ ba, Danh mục sản phẩm tuy khá đa dạng nhưng chưa thu hút được sự
chú ý của khách hàng. Vì vậy, Agribank Chi nhánh Tỉnh Bắc Ninh chưa xây dựng được hình ảnh khác biệt trong tâm trí khách hàng, chưa tạo được nét đặc thù và độc đáo trong các sản phẩm dịch vụ của mình.
Thứ tư, do chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế, tổ chức hoạt động của Chi nhánh chưa hiệu quả.
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của mọi hoạt động. Chất lượng nguồn nhân lực và sự phát triển SPDV luôn có mối quan hệ thuận chiều, chất lượng nguồn nhân lực tốt sẽ thúc đẩy sự phát triển của SPDV ngân hàng và ngược lại. Tuy nhiên tại Chi nhánh, đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chưa đồng đều, hơn nữa trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực tế còn hạn chế. Là một ngân hàng lớn trên địa bàn với số lượng cán bộ đông đảo, tuổi đời bình quân cao, trình độ cán bộ ở nhiều vùng còn thấp, kiến thức và hiểu biết về SPDV chưa sâu, đặc biệt là các SPDV dựa trên nền tảng công nghệ, do đó việc tiếp cận và tư vấn cho khách hàng còn nhiều hạn chế đồng thời dẫn đến nguy cơ rủi ro trong giao dịch. Nhiều cán bộ chưa thực sự nghiêm túc và chủ động trong việc tiếp thu những tư tưởng kinh doanh theo hướng SPDV đa năng. Nên khi triển khai SPDV mới còn ngại và thiếu sự năng động. Điều này đã làm giảm chất lượng SPDV cung cấp cho khách hàng, làm hạn chế công tác phát triển SPDV của Chi nhánh.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Việc tổ chức hoạt động của Chi nhánh cũng chưa hiệu quả. Việc bố trí cán bộ thực hiện nghiệp vụ chuyên môn đôi khi còn chưa phù hợp với năng lực, trình độ của cán bộ. Phân công công việc trong các phòng ban chuyên môn còn bất hợp lý, từ đó ảnh hưởng đến công tác phục vụ và chăm sóc khách hàng.
Thứ năm, Xuất phát từ nhận thức, nhiệm vụ quảng bá sản phẩm dịch vụ
thuộc về bộ phận dịch vụ Marketing, nên việc quảng bá còn bó hẹp chưa phát huy được thế mạnh về mạng lưới và con người của Chi nhánh. Đồng thời chưa có chính sách khuyến khích nhằm tận dụng được nguồn nhân lực từ các cán bộ nhân viên tham gia việc quảng bá sản phẩm dịch vụ. Chưa có chiến dịch quảng bá SPDV theo quy mô lớn, bài bản mà chủ yếu làm theo tính chất mùa vụ, đơn lẻ nên hiệu quả chưa cao, chưa có sức lan tỏa rộng.
Thứ sáu, do công tác chăm sóc khách hàng của Chi nhánh chưa được quan tâm, chú trọng thường xuyên.
Các SPDV của các ngân hàng hầu hết đều tương đồng nhau. Do đó, để tạo ra tính hấp dẫn riêng cho SPDV của mình mỗi ngân hàng cần tạo ra được những tiện ích gia tăng cho SPDV và đặc biệt là nâng cao công tác chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên tại Chi nhánh công tác chăm sóc khách hàng chưa được quan tâm, chú trọng thường xuyên. Việc đăng ký thông tin khách hàng thường thiếu sót, không đăng ký đầy đủ, chính xác số điện thoại, địa chỉ liên hệ cũng như là ngày sinh nhật của khách hàng để có thể thực hiện được việc chăm sóc khách hàng. Hiện nay Chi nhánh mới chỉ chú trọng chăm sóc một vài khách hàng có nguồn tiền gửi lớn. Đa phần các khách hàng có nguồn tiền gửi nhỏ lẻ, nhưng ổn định khác lại ít được quan tâm theo dõi. Trong khi đây lại là đối tượng có tiềm năng mang lại nguồn tiền gửi gia tăng không ngừng cho Chi nhánh. Điều này đã khiến Chi nhánh mất đi nhiều khách hàng tốt do bị các NHTM khác thu hút, lôi kéo.
Thứ bảy, do cơ sở hạ tầng công nghệ trong Chi nhánh còn hạn chế.
Công nghệ ngân hàng là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến việc phát triển SPDV ngân hàng theo chiều sâu. Hiện tại Chi nhánh đã được triển khai trương trình hiện đại hóa ngân hàng IPCAS từ cuối năm 2008, đã giúp rút ngắn thời gian giao dịch với khách hàng, các nghiệp vụ cũng được thực hiện chính xác, đơn giản và nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, do trình độ công nghệ chưa cao, hệ thống phần mềm chưa được hoàn thiện nên nhiều SPDV còn chưa được triển khai hết các
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
tính năng tiện ích. Bên cạnh đó, do giới hạn về đường truyền nên thường xuyên xảy ra tình trạng lỗi mạng, hoạt động chậm, tắc nghẽn ảnh hưởng đến công tác phục vụ khách hàng. Chất lượng máy tính giao dịch còn thiếu hiện đại, số lượng chưa đầy đủ nên cũng đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động nghiệp vụ của Chi nhánh.
Tóm lại, có thể thấy rằng những nguyên nhân làm hạn chế phát triển SPDV chủ yếu thuộc về nguyên nhân chủ quan, từ việc hạn chế về chiến lược phát triển, trình độ đội ngũ cán bộ đến năng lực tổ chức thực hiện… Do đó, để có bước chuyển biến về phát triển SPDV, Chi nhánh phải sớm có những giải pháp thích hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra "Phát triển, an toàn và hiệu quả" trong chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
Chƣơng 4
NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN AGRIBANK CHI NHÁNH TỈNH BẮC NINH
4.1.
nhánh tỉnh Bắc Ninh
Thay đổi nhận thức của tất cả cán bộ nhân viên trong Agribank Chi nhánh Tỉnh Bắc Ninh về SPDV NH. Xác định được tầm quan trọng của SPDV trong hoạt động ngân hàng hiện đại, đảm bảo được cạnh tranh và hội nhập.
Nâng cao sự khác biệt hóa trong từng SPDV theo hướng thu hút khách hàng bằng những lợi thế cạnh tranh khác biệt trong từng SPDV. Nâng cao chất lượng SPDV hiện có, phát triển SPDV theo hướng chuyên nghiệp nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, thị phần.
Phát triển SPDV tập trung vào chất lượng, trước mắt khai thác khách hàng có tiềm năng sử dụng ngay các SPDV, những địa bàn Agribank có đủ điều kiện phục vụ và khách hàng truyền thống… tránh trường hợp triển khai ồ ạt tràn lan chạy theo thành tích dẫn đến tốn kém chi phí và ảnh hưởng đến uy tín của Agribank nhất là những địa bàn chưa có sự cạnh tranh hoặc Agribank chưa đủ cơ sở vật chất phục vụ phát triển SPDV.
Thiết lập các kênh phân phối các SPDV đáp ứng các thị trường mục tiêu để thực hiện việc bán các SPDV. Thay đổi phương thức bán hàng thụ
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
động chờ khách hàng chuyển sang chủ động đưa SPDV đến với khách hàng. Phải coi khách hàng là trung tâm không có khách hàng - không có ngân hàng.
4.2. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của Agribank đến năm 2020
Bước vào giai đoạn mới hội nhập sâu hơn, toàn diện hơn, nhưng đồng thời cũng phải đối mặt nhiều hơn với cạnh tranh, thách thức sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) ngày 07/11/2006, cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường tài chính - ngân hàng vào năm 2011, Agribank xác định kiên trì mục tiêu và định hướng phát triển theo hướng Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới.
Những năm tiếp theo, Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn. Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước. Duy trì tăng trưởng tín dụng ở mức hợp lý. Ưu tiên đầu tư cho “tam nông”, trước tiên là các hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư, diêm nghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đáp ứng được yêu cầu chuyển dịch cơ cấu đầu tư cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn, tăng tỷ lệ dư nợ cho lĩnh vực này đạt 70%/tổng dư nợ. Để tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng hàng đầu cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng, đồng thời tăng nguồn thu ngoài tín dụng, Agribank không ngừng tập trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hóa. Agribank phấn đấu đạt được các mục
- 9%- 11%; tỷ lệ cho vay nông nghiệp, nông thôn đạt 70%/tổng dư nợ; nợ xấu dưới 5%; tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng 10%; hệ số an toàn vốn (CAR) theo chuẩn quốc tế.
Để đ
:
- Thực hiện các biện pháp huy động vốn thích hợp đối với từng loại khách hàng, vùng, miền; tăng cường, mở rộng quan hệ hợp tác với các tổ chức, tập đoàn kinh tế, tổng công ty. Đây là một trong những giải pháp cơ bản để phát triển sản