5. Kết cấu của luận văn
1.4.3.Bài học kinh nghiệm đối với Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả
Từ những kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số nước trên thế giới (Canada, Trung Quốc) và tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Việt Nam, bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả là:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Xác định việc hoạch định chiến lược kinh doanh là cần thiết và hết sức quan trọng đối với sự phát triển lâu dài của Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả.
- Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải xay dựng cả trong ngắn hạn và dài hạn.
- Việc xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh cần căn cứ vào tình hình thực tế của Công ty, khả năng phát triển của Công ty trong thời gian tới, đồng thời cũng phải căn cứ vào định hướng pháp triển nền công nghiệp khai khoáng, khai thác than của nhà nước.
- Bên cạnh việc hoạch định chiến lược kinh doanh, Công ty còn cần phải xây dựng cơ cấu nhân sự để có thể đáp ứng được việc phát triển kế hoạch kinh doanh thời gian tới của Công ty.
- Công ty cần phát triển và tìm kiếm thị trường đầu ra mới, tránh phụ thuộc vào các công ty Trung Quốc, từ đó chủ động trong thị trường đầu ra.
- Về lâu dài, với chính sách hạn chế khai thác than của Nhà nước, cong ty cần phải từng bước mở rộng, đổi mới loại hình kinh doanh tránh tình trạng khi nhà nước thắt chặt việc khai thác than công ty ễ lâm vào tình trạng khó khăn.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
1. Cơ sở lý luận và thực tiễn nào được sử dụng về chiến lược kinh doanh trong đề tài?
2. Thực trạng phát triển kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả như thế nào?
3. Môi trường bên ngoài công ty (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) ảnh hưởng tới Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả như thế nào?
4. Môi trường bên trong công ty ảnh hưởng tới Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả như thế nào?
5. Trong quá trình kinh doanh thì điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả như thế nào?
6. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty kho vận và cảng Cẩm Phả đến năm 2020?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thế áp dụng nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Trong luận văn này tôi chọn lọc sử dụng một số phương pháp được giới thiệu dưới đây để xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1. Phương pháp luận
Để đạt được các nội dung của đề tài, chúng tôi dựa trên quan điểm duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để xem xét đánh giá các hiện tượng nghiên cứu một cách khách quan và phân tích sự vật trong mối quan hệ nhân quả, lô- gíc và khoa học, gắn với điều kiện kinh tế xã hội nhất định.
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp thống kê kinh tế và so sánh. Dựa vào phương pháp này trong quá trình nghiên cứu chúng tôi đã thu thập các số
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
liệu, tài liệu trong quá khứ để tìm hiểu cũng như phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở để đề xuất các giải pháp phát triển. Bên cạnh đó, chúng tôi còn dùng phương pháp để xây dựng ma trận các nhân tố, mô hình phân tích SWOT,… nhằm đánh giá chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty Cổ phần Kho vận và Cảng Cẩm Phả.
2.2.3. Phương pháp thu thập số liệu
* Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Đề tài thu thập số liệu thứ cấp thông qua các nguồn số liệu thứ cấp như: - Các số liệu bao gồm các dữ liệu đã được phân tích tổng hợp từ quá trình hoạt động kinh doanh, các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2014.
- Từ các nguồn báo cáo của các sở ban ngành như các báo cáo tổng kết các năm 2012, 2013, 2014 của các sở ban ngành phục vụ cho việc ra quyết định trong quá trình kinh doanh của đơn vị, các số liệu lưu trữ trên hệ thống máy tính…
- Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, ngân sách quốc gia, xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, dữ liệu của các công ty về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh, nghiên cứu thị trường, thông tin trên các trang web, cổng thông tin điện tử.
- Ngoài ra, đề tài còn sử dụng số liệu thứ cấp từ các đề tài nghiên cứu cùng lĩnh vực của các tác giả trong nước. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
* Đối với số liệu sơ cấp
Thu thập số liệu sơ cấp theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia bằng phỏng vấn trực tiếp về các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ, yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và xác định mức độ quan trọng của các yếu tố.
Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập số liệu (lập phiếu hỏi). Chuyên gia là các nhà quản lý lĩnh vực cảng biển và các nhà giảng dạy về chiến lược kinh doanh.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Số lượng các chuyên gia được lựa chọn để làm mẫu được tính toán thông qua phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên (100 mẫu).
2.2.4. Phương pháp tổng hợp thông tin
- Đối với thông tin thứ cấp: sau khi thu thập được các thông tin thứ cấp, tiến hành phân loại, sắp xếp thông tin theo thứ tự ưu tiên về độ quan trọng của thông tin. Các thông tin có số liệu lịch sử và khảo sát thì lập các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ.
- Đối với thông tin sơ cấp, phiếu điều tra sau khi hoàn thành sẽ được kiểm tra và nhập vào máy tính, sử dụng phần mềm Excel để tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu.
2.2.5. Phương pháp phân tích số liệu
2.2.5.1. Phương pháp thống kê mô tả
Là phương pháp thu thập dữ liệu và thiết kế nghiên cứu định lượng, nhằm hỗ trợ tìm hiểu về một vấn đề, đối tượng, hiện tượng hay mối liên hệ giữa các hiện tượng, được thể hiện qua các chỉ tiêu và số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân... Từ đó đưa ra những kết luận có căn cứ khoa học, những dự báo cho tương lai dựa trên số liệu đã thu thập nghiên cứu.
2.2.5.2. Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh số liệu với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Tiêu chuẩn để so sánh thường là: Chỉ tiêu kế hoạch của một kỳ kinh doanh, tình hình thực hiện các kỳ kinh doanh đã qua, chỉ tiêu các doanh nghiệp tiêu biểu cùng ngành. Điều kiện để so sánh là: Các chỉ tiêu so sánh phải phù hợp về yếu tố không gian, thời gian, cùng nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán.
Phương pháp so sánh có hai hình thức: So sánh tuyệt đối và so sánh tương đối.So sánh tuyệt đối dựa trên hiệu số của hai chỉ tiêu so sánh là chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở. So sánh tương đối là tỷ lệ (%) của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối với chỉ tiêu gốc để nói lên tốc độ tăng trưởng.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
2.2.5.3. Phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Có năm bước xây dựng ma trận các yếu tố bên trong:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm mạnh và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố nhất định. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp. Tổng số các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành.
- Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho mỗi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1 là yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, cho đến 4 là điểm mạnh lớn nhất. Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty.
- Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức càng mạnh về nội bộ và ngược lại.
Bảng 2.1. Ma trận IFE Các yếu tố
bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Yếu tố 1. Yếu tố n…
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Nhận xét: Thông qua ma trận IFE, doanh nghiệp định lượng những điểm mạnh, điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận bên trong doanh nghiệp, giúp cho các bộ phận trong doanh nghiệp phát huy năng lực lõi của mình, mang lại thành công chung.
2.2.5.4. Phương pháp phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty, bao gồm các cơ hội và đe doạ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng ít nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở Công ty.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0. Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng càng tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường (chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các đe dọa bên ngoài) và ngược lại.
Bảng 2.2. Ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố 1. Yếu tố n… Tổng cộng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Nhận xét: Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp, qua đó phân tích để tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ.
2.2.5.5. Phương pháp phân tích ma trận SWOT
S.W.O.T là chữ viết tắt của 4 chữ: Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa). Ma trận S.W.O.T đánh giá các điểm mạnh, điếm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đế làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích S.W.O.T là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường hoạt động và đề ra chiến lược.
- S (strengths); W (weaknesses): điểm mạnh, điểm yếu là các yếu tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế canh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Cần xem xét các yếu tố này với tư cách là các hoạt động trong
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
- O (opportunities): là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn.
- T (threats): là các nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra là lớn nhất. Theo Fred David, có 8 bước để xây dựng được ma trận SWOT:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
- Bước 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài công ty. - Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. - Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
- Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S-O vào ô thích hợp.
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W-O vào ô thích hợp.
- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S-T vào ô thích hợp.
- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W-T vào ô thích hợp
2.2.6. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia
Qua phương pháp này giúp cho luận văn có được các thông tin chính xác, mang tính hệ thống cũng như các nhận định về quy luật phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh than và vận tải. Kết quả này sẽ giúp tác giả đưa ra được các ý kiến đóng góp sát với thực tiễn.
- Lấy ý kiến từ các lãnh đạo từ Tập đoàn Công nghiệp than - Khoáng sản Việt nam.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Lấy ý kiến từ các lãnh đạo của Sở Công Thương Quảng Ninh, Sở Tài Chính tỉnh Quảng Ninh và Cục thuế tỉnh Quảng Ninh.
- Từ các quan điểm, định hướng của Ban lãnh đạo công ty đối với xu hướng phát triển chung.
- Từ định hướng phát triển của Đảng và Nhà nước đối với ngành công nghiệp khai thác than.
2.3. Chỉ tiêu nghiên cứu
Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các chỉ tiêu về tài sản, nguồn vốn, doanh thu, chi phí, chênh lệch thu chi: Các chỉ tiêu tài chính, tài sản: Chỉ tiêu này cho biết các số liệu về tài sản, nguồn vốn tại đơn vị qua các năm; Đơn vị tính là triệu đồng.
Kết quả hoạt động kinh doanh: Chỉ tiêu này cho biết kết quả hoạt động kinh doanh tại đơn vị qua các năm (chênh lệch thu chi hàng năm). Công thức tính và đơn vị tính như sau: