6. Bố cục của luận văn
1.3.8.Chiến lược về quá trình tương tác dịch vụ trong kinh doanh
hàng(Process)
Như chúng ta đã biết, dịch vụ nói chung và dịch vụ ngân hàng nói riêng là phi vật chất, chất lượng chỉ được đánh giá sau khi đã sử dụng. Giảm tính vô hình của dịch vụ là bài toán hóc búa đặt ra cho các nhà quản trị marketing. Một trong những đáp án của bài toán đó là xây dựng một quá trình đồng bộ hoàn chỉnh để đưa sản phẩm đến khách hàng. Và yếu tố quá trình được đặt ra đó là: các nhà quản trị marketing phải xây dựng một quá trình hoàn hảo bao
gồm thiết kế, sáng tạo và thử nghiệm một dịch vụ theo một thủ tục, cơ chế và cách thức để tạo ra một dịch vụ cũng như chuyển giao cho khách hàng. Qua quá trình đó, trên cơ sở vận dụng các chính sách, các quy định trong quan hệ giao tiếp với khách hàng đặc biệt là thận trọng trong các mối quan hệ đã thiết lập và duy trì mối quan hệ đó.
1.4. Những yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động marketing dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng thƣơng mại
1.4.1. Yếu tố khách quan
1.4.1.1. Môi trường kinh tế
Tốc độ phát triển, trình độ phát triển kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến nhu thu nhập của người dân. Nền kinh tế càng phát triển, người dân càng có tiềm lực tài chính, nhu cầu về dịch vụ tài chính ngày càng cao nhất là dịch vụ thanh toán, gửi tiền, vay tiêu dùng.
Các yếu tố vĩ mô như lạm phát, thất nghiệp, ổn định vĩ mô, lợi tức đầu tư vào các lĩnh vực khác ngoài ngân hàng như bất động sản, sự biến động của tỷ giá hối đoái, thị trường vàng. Tất cả đều ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Đối tượng khách hàng cá nhân rất nhạy cảm đối với biến động kinh tế mà chúng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt đồng đầu tư của họ. Đây là một đặc điểm quan trọng mà các NHTM không thể tính đến trong quá trình cung ứng các dịch vụ bán lẻ.
1.4.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật
Môi trường chính trị phát luật tạo cơ sở pháp lí ràng buộc và tác động đến việc hình thành, tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng cũng như tác động đến các dịch vụ mà ngân hàng có thể được cung ứng trên thị trường. Tuỳ theo mức độ tự do hoá của thị trường tài chính, các ngân hàng sẽ được nới lỏng, ràng buộc tương ứng. Ở hầu hết các nước, các ngân hàng Trung ương đều xây dựng chính sách bảo hộ các ngân hàng trong nước và điều này
đương nhiên sẽ gây khó khăn cho hoạt động của các ngân hàng liên doanh, ngân hàng nước ngoài hoạt động trên địa bàn nước đó.
1.4.1.3. Môi trường văn hóa, xã hội
Môi trường văn hoá - xã hội ảnh hưởng cơ bản đến các giá trị của xã hội như cách nhận thức, trình độ dân trí, trình độ văn hoá, lối sống, thói quen sử dụng tiền mặt cất trữ tiền tệ cũng như hiểu biết của dân chúng về hoạt động của ngân hàng. Trình độ văn hoá và thói quen tiêu dùng của người dân sẽ ảnh hưởng tới hành vi và nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
1.4.1.4. Môi trường công nghệ
Sự thay đổi về công nghệ có tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế và xã hội. Nó làm thay đổi phương thức sản xuất, cách thức tiêu dùng và cả phương thức trao đổi của xã hội nói chung và ngân hàng nói riêng. Phương thức trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường rất nhạy cảm với các tiến bộ về công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin.
1.4.2. Các yếu tố chủ quan
1.4.2.1. Mạng lưới phục vụ
Mạng lưới chi nhánh là công cụ trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng. Mạng lưới chi nhánh là những bằng chứng vật chất thể hiện hình ảnh của ngân hàng, góp phần tạo nên thương hiệu của ngân hàng, ảnh hưởng rất lớn tới quyết định lựa chọn ngân hàng và quyết định “mua hàng” của khách hàng.
Ngoài những yếu tố trên còn có những yếu tố khác như vị trí ngân hàng, cơ cấu tổ chức cũng là những nhân tố ít nhiều tác động đến việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho đối tượng khách hàng là cá nhân.
1.4.2.2. Công nghệ của Ngân hàng
Đây là vấn đề cần được lưu tâm vì trong ngành ngân hàng sự chuyển biến nhanh chóng và công nghệ thông tin trở thành bước đột phá trong cạnh tranh. Công nghệ hiện đại cho phép ngân hàng vươn xa hơn ngoài trụ sở ngân
hàng, liên kết với nhau để cùng sử dụng công nghệ mới. Điều này tạo cơ hội cho các ngân hàng cạnh tranh, sát nhập và chi phối lẫn nhau nhiều hơn. Việc giảm tương đối nhân công và gia tăng chi phí cố định là xu hướng trong hoạt động của ngân hàng dưới ảnh hưởng của công nghệ.
1.4.2.3. Đội ngũ cán bộ công nhân viên
Để có thể phát triển dịch vụ ngân hàng đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng điện tử thì bên cạnh tiềm lực tài chính đòi hỏi ngân hàng phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ tương xứng, có như vậy mới khai thác hết được hiệu quả mà dịch vụ ngân hàng mang lại cho ngân hàng. Đặc biệt, đối tượng khách hàng cá nhân là đối tượng phân tán và không đồng nhất, do đó chỉ có những nhân viên có năng lực thực sự, nhạy bén, hiểu biết tâm lí khách hàng mới có thể tìm ra cho ngân hàng những mảng khách hàng tiềm năng và cách thức để nâng cao chất lượng phục vụ đối tượng khách hàng đó.
1.4.2.4. Chính sách khách hàng của ngân hàng
Khách hàng là yếu tố tiên quyết với sự phát triển của một NHTM. Nếu khách hàng của bạn thu được giá trị lớn hơn từ đối thủ cạnh tranh của bạn, họ sẽ lựa chọn đối thủ của bạn và loại bạn ra khỏi cuộc chơi. Biết mọi thứ về khách hàng là chưa đủ, để thành công, các ngân hàng phải đặt ra chiến lược khách hàng trong môi trường kinh tế, xã hội, chính trị, đối thủ cạnh tranh.
1.5. Kinh nghiệm về hoạt động marketing dịch vụ bán lẻ của một số NHTM và bài học cho Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, NHTM và bài học cho Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, chi nhánhThái Nguyên
1.5.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam(Vietcombank-VCB) ngày nay đã trở thành một ngân hàng đa năng hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong lĩnh vực thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài
trợ dự án cũng như mảng dịch vụ bán lẻ: kinh doanh ngoại tệ và các công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử.
Từ nhiệm vụ là ngân hàng phục vụ kinh tế đối ngoại chuyển sang mô hình ngân hàng thương mại cổ phần nhà nước, VCB cũng gặp không ít khó khăn như: khách hàng chưa biết đến thương hiệu VCB nhiều, các sản phẩm dành cho cá nhân còn hạn chế, hệ thống công nghệ thông tin còn lạc hậu, chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, cung cách phục vụ chưa chuyên nghiệp, thể hiện một sức ì của văn hoá ứng xử, khách hàng đến giao dịch còn phải chờ đợi lâu, chưa có các phương tiện trợ giúp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Từng bước khắc phục những tồn tại trên, VCB đã đạt được thành tích như sau: hiện có trên 12.500 cán bộ nhân viên, với gần 400 Chi nhánh /Văn phòng đại diện/Đơn vị thành viên trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, Vietcombank còn phát triển một hệ thống Autobank với khoảng 1.700 ATM và 22.000 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc. Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. Tính đến hết tháng 12/2012, tổng tài sản của Vietcombank đã đạt 414.549 tỷ đồng, tăng 12, 5% so với cuối năm 2011; vốn chủ sở hữu đạt 41.988 tỷ đồng, tăng 49, 3% so với năm 2011; dư nợ tín dụng đạt 239.804 tỷ đồng, tăng 15, 2%; huy động vốn từ nền kinh tế đạt 302.624 tỷ đồng, tăng 24, 9%. Doanh số kinh doanh ngoại tệ, thanh toán xuất nhập khẩu đều vượt xa so với kế hoạch. Lợi nhuận hợp nhất trước thuế đạt 5.707 tỷ đồng. Tỷ lệ nợ xấu chỉ chiếm 2, 2%/tổng dư nợ.
Để gặt hái được những thành công như trên, VCB đã chú trọng đầu tư cho công nghệ, cho con người. Vietcombank đã có những thay đổi cốt lõi như liên tục cho ra mắt và tăng cường các sản phẩm có thu nhập từ phí của một ngân hàng hiện đại thay vì các sản phẩm có thu nhập từ lãi của một ngân hàng truyền thống. Những năm qua, cùng với việc mở rộng các dịch vụ hàng bán lẻ, Vietcombank quan tâm đẩy mạnh phát triển công nghệ. Trên nền tảng hệ
thống “VCB Vision 2010”, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại liên tục ra đời như VCB Money, VCB-P, ATM, e-banking, internet banking đã làm thay đổi hẳn cách nghĩ, cách nhìn của xã hội đối với các dịch vụ tài chính ngân hàng, được cộng đồng tài chính, doanh nghiệp và người sử dụng trong nước đánh giá cao.
Với lợi thế về công nghệ, Vietcombank cũng đã đi trước các ngân hàng khác khi chính thức phát hành thẻ ghi nợ nội địa connect 24 (tháng 5/2002), thúc đẩy phát triển các ngân hàng tự động (Auto Bank). Đây cũng là cơ sở để Vietcombank tiếp tục phát triển hàng loạt các sản phẩm giá trị gia tăng khác như “VCB Cyber Bill Payment”.
Từ thành công trên thị trường thẻ nội địa, Vietcombank đã kết hợp với các tổ chức trong và ngoài nước phát triển những sản phẩm thẻ liên kết như Bông Sen Vàng, MTV, Connect Visa; hỗ trợ Ngân hàng Ngoại thương Lào (BCEL) triển khai thành công hệ thống thanh toán thẻ quốc tế kết nối qua Vietcombank.
Bên cạnh đó, Vietcombank cũng là ngân hàng chủ lực trong một liên minh thẻ với hơn 20 NHTMCP trong nước tham gia, hình thành nên một hệ thống ATM, các điểm thanh toán thẻ (POS) dùng chung, vừa đem lại những tiện lợi cho khách hàng và ngân hàng, đồng thời mang lại lợi ích to lớn cho cả nền kinh tế.
Vietcombank hiện là ngân hàng duy nhất ở Việt Nam phát hành và làm đại lý thanh toán cho cả 5 tổ chức thẻ tín dụng lớn nhất thế giới (Visa, Master, Amex, JCB, Dinners Clup). Hỗ trợ các NHTMCP trong nước trở thành thành viên phụ cho các tổ chức thẻ quốc tế.
Với việc thực hiện thành công đề án tái cơ cấu, Vietcombank đã thay đổi toàn diện để trở thành một ngân hàng hiện đại trong lĩnh vực dịch vụ bán lẻ thích ứng nhanh; cải thiện và minh bạch hoá tình hình tài chính để trở thành một NHTM có tiềm lực tài chính lớn nhất tại Việt Nam.
1.5.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Á Châu
Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) đã thục hiện đầy đủ chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Hiện nay ACB là ngân hàng có danh mục sản phẩm dịch vụ được coi là phong phú nhất trong thị trường ngân hàng với hơn 200 sản phẩm cơ bản tương ứng với 600 sản phẩm tiện ích.Danh mục sản phẩm ACB tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu, bao gồm cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ.ACB có hệ thống kênh phân phối tương đối lớn. Đến năm 2011 có 311 chi nhánh,hơn 300 máy ATM chủ yếu tại các thành phố lớn.
Với chiến lược kinh doanh chuyển đổi từ chiến lược các quy tắc đơn giản sang chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa, ACB đã thực hiện rất nhiều chiến dịch quảng cáo gây được sự chú ý đặc biệt của khách hàng. ACB đã tạo được điểm nhấn trong việc định vị thương hiệu của mình trên thị trường qua hàng loạt những chiến dịch quảng cáo thành công như “Vì sao nên chọn chúng tôi?” thông điệp ngắn gọn và hình ảnh viên kim cương có màu xanh logo ACB, TVC quảng cáo truyền hình với ca khúc “Mỗi ngày tôi chọn một niềm vui”. Bên cạnh đó, ACB cũng thường xuyên có các chương trình khuyến mại huy động tiết kiệm lớn như chương trình: “Căn hộ mơ ước”, “Chung niềm vui lớn”, “Ngôi nhà hạnh phúc” đã góp phần gia tăng doanh số huy động và sử dụng dịch vụ của ACB. Với slogan “ACB ngân hàng của mọi nhà” hơn 10 năm qua, ngân hàng ACB vẫn không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thể hiện ở các quy trình bài bản và chuyên nghiệp trong nhiều khâu.
1.5.3. Kinh nghiệm của Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam
Là một NHTM nên Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) cũng phải đối mặt với không ít khó khăn tại thị trường hơn 85 triệu dân nước ta như: nhu cầu đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại với với nhiều bộ phận dân cư không thực sự cấp bách, không cần phải có,
nhiều người còn coi đây chỉ là dịch vụ dành cho những người nhiều tiền. Đối với dịch vụ thẻ, nhiều người còn cảm thấy rắc rối khi phải dùng tới thẻ, thậm chí mỗi người lại còn có rất nhiều thẻ của các ngân hàng, khả năng thanh toán bằng thẻ chưa cao, các tiện ích của thẻ chưa được khai thác hết, nhiều người vẫn quan niệm thẻ ATM là để rút tiền mặt. Mặt khác, tâm lý người Việt rất ngại để người khác biết thu nhập của mình, kể cả trong trường hợp là các nguồn thu nhập hợp pháp, họ sợ lộ bí mật nên nhiều người không mặn mà mở tài khoản, thanh toán qua ngân hàng mà vẫn thanh toán bằng tiền mặt và người bán lại mang tiền vào ngân hàng nộp. Nhìn chung, khách hàng chưa được đặt vào vị trí trung tâm, chưa được quan tâm, chăm sóc chu đáo.
Kể từ năm 2005, Techcombank đã triển khai thực hiện “Chiến lược phát triển 2005-2010” với trọng tâm phát triển ngân hàng bán lẻ. Do đó các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ luôn được Techcombank phát triển, đặc biệt là các sản phẩm huy động tiết kiệm tiêu dùng trên nền công nghệ, các sản phẩm liên quan đến thẻ và tín dụng tiêu dùng.
Techcombank đã tung ra chương trình “Gắn kết bền lâu”. Có thể nói đây là chương trình chăm sóc khách hàng một cách toàn diện đầu tiên trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam. Techcombank đã áp dụng cho các khách hàng thân thiết của mình khi sử dụng các sản phẩm, dịch vụ tài chính cá nhân như: thẻ tín dụng, gửi tiết kiệm, tài khoản thanh toán cá nhân. Khách hàng được tích lũy điểm thưởng và đổi lấy những phần quà có giá trị từ xe máy, máy tính bảng Ipad, tivi LCD, điện thoại di động sành điệu cho đến những chuyến du lịch thú vị hay những dịch vụ giải trí, chăm sóc bản thân và gia đình (voucher spa, cafe, mua sắm, ...). Ngoài quà tặng, khách hàng còn có cơ hội nhận những ưu đãi về dịch vụ. Danh hiệu “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất năm 2011 của Việt Nam” do tạp chí Asian Banking and Finance trao tặng cũng một phần nhờ vào những chương trình chăm sóc khách hàng sáng tạo và linh hoạt của Techcombank trong thời gian qua.
Việc tạo ra các giá trị gia tăng gắn liền với những dịch vụ tài chính trực tiếp cho khách hàng - những người đã đồng hành với quá trình phát triển của mình là quan trọng. Bởi chính khách hàng là người có nhiều trải nghiệm, có tích lũy vốn và có nhu cầu cân bằng cuộc sống và công việc. Những dịch vụ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính cũng cho thấy xu hướng của thị trường tài chính ngày nay không chỉ là dịch vụ tài chính thuần túy mà cần những giá trị gia tăng phù hợp và tiện ích để khách hàng nhận biết rằng mình đang được phục vụ tốt nhất.
1.5.4. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánhThái Nguyên