trưởng. Doanh nghiệp nờn lựa chọn chiến lược thanh lý hay giảm bớt...
Ma trận BCG cho phộp kết hợp giữa lựa chọn chiến lược với vấn đề lưu thụng tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khỏc nhau trong tổ
Suất tăng tr ởng thị tr ờng 10% 10% Phần chiếm lĩnh thị tr ờng
chức.
Bước 4: Lập ma trận hoạch định chiến lược cú thể định lượng.
Ma trận hoạch định chiến lược cú thể định lượng cũn được gọi là ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Ma trận QSPM cho phộp cỏc nhà hoạch định chọn lựa được chiến lược kinh doanh tối ưu. Ma trận QSPM cú mụ hỡnh tổng quỏt như hỡnh 1.8.
Cỏc yếu tố chớnh Cỏc chiến lược cú thể lựa chọn
Phõn loại CLKD1 CLKD2 CLKD3 I/ Cỏc yếu tố ngoại vi Kinh tế Chớnh trị, luật phỏp Xó hội Kỹ thuật, cụng nghệ Cạnh tranh
II/ Cỏc yếu tố nội vi 1. Quản trị
2. Marketing 3. Tài chớnh
4. Sản xuất, thương mại 5. R & D
6. Thụng tin
Hỡnh 1.8: Ma trận lượng hoỏ kế hoạch chiến lược QSPM
Phương phỏp ma trận được sử dụng phổ biến ở những mụi trường kinh doanh mà cỏc yếu tố liờn quan đến hoạch định chiến lược cú thể nhận dạng tương đối rừ. Cỏc yếu tố tỏc động đến thị trường thể hiện tớnh quy luật cú khả năng dự bỏo được, điều này cú nghĩa là thị trường đó phỏt triển tương đối đầy đủ. Bờn cạnh đú một yếu tố cũng quan trọng là doanh nghiệp phải cú hệ thống quản trị tương đối đồng bộ, trỡnh độ của cỏc nhà hoạch định phải đạt mức tiờn tiến. Tuy vậy, trong cỏc ma trận thường được sử dụng ở nhiều mụi trường kinh doanh khỏc nhau và rất phổ biến là ma trận SWOT.
Phương phỏp thớch ứng theo kinh nghiệm được Philippe Lasserre đưa ra [6, tr.36 - 37], trong đú chiến lược kinh doanh được hoạch định nhờ kinh nghiệm và trực giỏc của những nhà hoạch định với ba yếu tố chủ yếu: Khả năng xõy dựng, sự tớch cực, sự giỏc ngộ.
Khả năng xõy dựng: Dựa trờn những kinh nghiệm đó học hỏi từ thực tiễn,
doanh nghiệp thường tập trung vào loại sản phẩm hoặc cụng nghệ đặc biệt đú tớch luỹ được, gọi là sản phẩm hoặc cụng nghệ chiến lược, mũi nhọn. Sự hiểu biết cụ thể cụng việc và trỡnh độ chuyờn mụn là cơ sở bắt buộc đối với mọi bộ phận, phải cú để tổ chức hành động chiến lược. Sự bắt buộc này làm cho mọi người đều cú thể tham gia vào cụng việc và những vấn đề mà họ cú hiểu biết sõu sắc, trỏch được việc tranh luận về những mục tiờu trừu tượng.
Sự tớch cực: Sự tớch cực của chiến lược thể hiện ở việc sử dụng thận trọng
cỏc nguồn lực để phỏt triển một khu vực thị trường hoặc cụng nghệ mới và năng động, thớch ứng với nhu cầu của thị trường, với sự thay đổi khụng lường trước được của thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp sẽ tiến hành thực hiện thớ điểm từ một cơ sở nhỏ bộ để đỳc rỳt kinh nghiệm nhằm tiếp tục mở rộng kinh doanh, như vậy sẽ tạo điều kiện khai thỏc cỏc nguồn lực chung một cỏch tiết kiệm và thực tế.
Sự giỏc ngộ: Sự giỏc ngộ thể hiện ở việc tập hợp thu gom và phõn bổ những
thụng tin chớnh xỏc, cú trọng tõm về thị trường, về khỏch hàng và đối thủ cạnh tranh. Hầu hết cỏc thụng tin này đều được cung cấp từ cơ sở và được nhanh chúng truyền đến cỏc bộ phận khỏc nhau của tổ chức sao cho cú thể điều chỉnh được cỏc chương trỡnh và cỏc hành động khỏc nhau.
1.4. Tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là việc làm rất quan trọng và khú khăn. Doanh nghiệp làm ăn phỏt đạt, trỡ trệ hay phỏ sản phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược kinh doanh. Chất lượng cụng tỏc hoạch định chiến lược phụ thuộc vào cụng tỏc tổ chức hoạch định chiến lược.
Theo cỏc chuyờn gia về quản trị doanh nghiệp, khi đó đề ra được chiến lược kinh doanh, thỡ việc quản lý chiến lược cú thể tiến hành ở 3 cấp khỏc nhau: cấp cụng ty, cấp cơ sở kinh doanh, cấp bộ phận chức năng.
Hỡnh 1.9 và hỡnh 1.10 cho thấy cỏc phần cơ bản của quỏ trỡnh quản lý chiến lược và cỏc cấp quyết định kế hoạch chiến lược:
Hỡnh 1.9: Cỏc cấp quản lý chiến lược