Nếu thực hiện một cách đúng đắn sẽ có những dấu hiệu phản ánh dự án thành công: Năm 1:
- Tỷ lệ cán bộ rời bỏ dƣới 5%.
- Bắt đầu nhiều dự án và chủ động trong việc kiểm tra.
- Cài đặt cơ sở dữ liệu ghi chép các khoản tiết kiệm và các bài học kinh nghiệm. - Xác lập hệ thống đo lƣờng quy trình và cài đặt dữ liệu mốc so sánh dự án vào các kế hoạch chiến lƣợc cho năm tới.
Năm 2: với tƣ cách đã dày dạn kinh nghiệm sẽ có những dấu hiệu: - Khoản tiền tiết kiệm tăng lên 300% so với mục tiêu năm nhất. - Việc thông tin vẫn tiếp diễn, cả bên trong lẫn bên ngoài.
- Các dự án chiếm không quá 3% đến 5% tổng thu nhập công ty.
68 Phụ lục L: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nội bộ
69
(12/07/2011), “KPI về Sản xuất chất lƣợng”, Internet:http://tuvanquanly.vn/quan-ly-doanh-nghiep/294-kpi-ve- san-xuat-chat-luong.html
Chương hoạch định tiến trình DMAIC
83
Sinh viên tham khảo các tiêu chí kiểm soát trên từ các doanh nghiệp áp dụng six sigma thành công70 tham khảo, đối chiếu so sanh các tiêu chí này có thể áp dụng tại Chi nhánh hay không bằng cách khảo sát71
thu thập ý kiến cán bộ. Thang đo của phiếu khảo sát này gồm 3 mức:
- Đồng ý hoàn toàn tƣơng ứng với thang 3.
- Đồng ý nhƣng cần chỉnh sửa tƣơng ứng thang 2. - Không đồng ý.
Kết quả72
khảo sát cho thấy các chỉ tiêu có thể áp dụng tại Chi nhánh:
Bảng 5.24 Kết quả của việc lựa chọn tiêu chí kiểm soát.
STT TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ Số đồng
ý
Năm 1 1 2 3
1 Tỷ lệ cán bộ rời bỏ dƣới 5%. 4 3 2
2 Bắt đầu nhiều dự án và chủ động trong việc kiểm tra. 5 1 3 3
Cài đặt cơ sở dữ liệu ghi chép các khoản tiết kiệm và các bài học
kinh nghiệm. 3 4 2
4
Xác lập hệ thống đo lƣờng quy trình và cài đặt dữ liệu mốc so
sánh dự án vào các kế hoạch chiến lƣợc cho năm tới. 1 4 4
Năm 2
1 Khoản tiền tiết kiệm tăng lên 300% so với mục tiêu năm nhất. 1 5 3 2 Việc thông tin vẫn tiếp diễn, cả bên trong lẫn bên ngoài. 3 3 3 3 Các dự án chiếm không quá 3% đến 5% tổng thu nhập công ty. 2 3 4
Dựa vào kết quả trên các tiêu chí có thể:
Tiêu chí áp dụng không cần chỉnh sửa:Các dự án chiếm không quá 3% đến 5%
tổng thu nhập công ty.
Tiêu chí áp dụng cần chỉnh sửa:
Cài đặt cơ sở dữ liệu ghi chép các khoản tiết kiệm và các bài học kinh nghiệm.(Tiêu chí này đƣợc một đề nghị chỉnh sửa: nêu lập dự tính khoản có thể tiết kiệm và có bộ phận chịu trách nhiệm chính)
Khoản tiền tiết kiệm tăng lên 300% so với mục tiêu năm nhất. (Tiêu chí này nhận đƣợc 2 đề nghị chỉnh sửa : 300% giảm xuống 100 % - 150%, )
Tiêu chí không áp dụng đƣợc:
Bắt đầu nhiều dự án và chủ động trong việc kiểm tra. Tỷ lệ cán bộ rời bỏ dƣới 5%.
Việc thông tin vẫn tiếp diễn, cả bên trong lẫn bên ngoài.
70Hƣơng Huy (2007). 6 sigma dành cho nhà quản lý.Nhà xuất bản giao thông vận tải, pp 243 – 245.
71Phụ lục B9: phiếu khảo sát đánh giá các tiêu chí kiểm soát có thể áp dụng
Chương hoạch định tiến trình DMAIC
84
Trong giai đoạn kiểm soát, sinh viên đã trình bày các rủi ro có thể nảy sinh khi thực hiện các đề xuất và tiêu chí kiểm soát các đề xuất thành công. Tuy nhiên, với tiêu chí kiểm soát nào thì sự cũng cần sự quản lý chặt chẽ, kịp thời đúng lúc của Ban lãnh đạo, những ngƣời có tác động lớn nhất đối với sự thành bại của một dự án.
Tóm tắt chƣơng 5: chƣơng chính yếu nhất nói về tiến trình triển khai DMAIC vào quy trình cho vay gồm 5 bƣớc:
GIAI ĐOẠN XÁC ĐỊNH (DEFINE):
Nhận diện vấn đề để giảm tỷ lệ nợ xấu có thể triển khai 2 hƣớng (Y): thẩm định và lỗi trong hồ sơ cho vay .
Sử dụng phiếu khảo sát về mức độ ảnh hƣởng 2 hƣớng đến vấn đề nợ xấu và phỏng vấn chuyên gia. Hƣớng triển khai đƣợc chọn: lỗi trong hồ sơ cho vay (Y*) chiếm tỷ lệ 57,11%.
Với hƣớng triển khai này:
- Mục tiêu: giảm số lỗi trong hồ sơ xuống mức 1 lỗi/một hồ sơ - Phạm vi: xem xét lỗi trong hồ sơ bị nợ xấu.
Sử dụng SPOIC tóm lƣợc trình cho vay để tạo ra (Y*) gồm 12 khâu và có 3 phòng ban tham gia: phòng khách hàng, phòng kế toán và phòng ngân quỹ.
GIAI ĐOẠN ĐO LƢỜNG (MEASURE):
Sơ đồhóa quy trình cho vay tạo ra Y*, và sử dụng sơ đồ Gantt thể hiện thời gian xử lý hồ sơ vay tối đa 20 ngày đối với vay ngắn hạn và 29 ngày đối với vay trung – dài hạn.
Xác định tiêu chuẩn của Y* dựa vào tiêu chuẩn kiểm tra hồ sơ của phòng kiểm soát nội bộ gồm có 16 số cơ hội xảy ra lỗi.
Từ bảng tiêu chuẩn đƣa ra, sử dụng phiếu kiểm tra kiểm tra các hồ sơ và thống kê số lỗi (Y*i) xuất hiện trong hồ sơ vay: có 324 lỗi (Y*i) trong tổng số 109 hồ sơ kiểm tra.
Trong mục chi phí thời gian:
- Hạn mức khắc phục (do phòng kiểm soát nội bộ đƣa ra) trung bình sẽ mất 4 ngày.
- Thời gian xử lý của cán bộ thực hiện: trung bình một lỗi mất 2,5 – 3,5 giờ và chi phí 91.000 đồng/ một giờ/ một cán bộ.
Từ công thức DPMO xác định mức sigma hiện tại của quy trình là 2,394, với mục tiêu giảm còn 1 lỗi/hồ sơ thì mức sigma phải đạt là 3.
GIAI ĐOẠN PHÂN TÍCH (ANLYZE):
Sử dụng phiếu khảo sát về mức độ ảnh hƣởng (SEV), tần suất xuất hiện (OCC) và khả năng phát hiện (DET) ra các lỗi (Y*i) thu thập ý kiến.
Tổng kết ý kiến thu thập, tính hệ số ƣu tiên PRN =(SEV)*(DET)*(OCC) để lập bảng FMEA.Vẽ biểu đồ Pareto thể hiện PRN, xác định 3 lỗi (Y*i) chính:
Chương hoạch định tiến trình DMAIC
85
- Thiếu bảo hiểm tài sản đảm bảo với chỉ số 405,02.
- Thiếu tờ trình về việc kiểm tra vốn vay với chỉ số 293,74. - Thiếu kế hoạch kiểm tra vốn vay với chỉ số 280,86. Phân tích ba lỗi (Y*i) chính gồm:
- Dùng phƣơng pháp Brainstormingxác định các nguyên nhân tiềm ẩn (Xs) dẫn đến lỗi(Y*i) chính. Tiếp tục, biểu đồ xƣơng cá thể hiện tổng hợp nguyên nhân. Tống kết lại có 9 nguyên nhân (Xs).
- Lập bảng mối tƣơng quan giữa các nguyên nhân Xs. - Mô tả cụ thể các nguyên nhân Xs.
GIAI ĐOẠN CẢI TIẾN (IMPROVE):
Dựa mô tả nguyên nhân, đề xuất 12 giải pháp nhằm hạn chế 9 nguyên nhân (Xs) đã đƣợc xác định.
Sử dụng phiếu khảo sát thu thập ý kiến cán bộ về: mức độ nhanh chóng, mức ảnh hƣởng và dễ dàng trong thực hiện. Tính chỉ số khả thi = mức độ nhanh chóng * mức độ ảnh hƣờng * dễ dàng trong thực hiện. Sắp xếp theo số điểm giảm dần.
Dựa vào bảng sắp xếp trên, chọn đƣợc 5 giải pháp nhằm hạn chế các nguyên nhân:
1. Sử dụng phiếu liệt kê danh mục hồ sơ.
2. Thêm nội dung bảo hiểm tài sản vào tờ trình.
3. Thống nhất lại chuẩn hồ sơ theo chuẩn kiểm tra của Hội sở. 4. Phân chia lại quy trình của phòng kiểm soát nội bộ.
5. Phân bổ lại công việc theo chức năng hay giai đoạn.
Thực nghiệm các giải pháp lựa chọn với 8 hồ sơ cho vay, đo lƣờng lỗi (Y*i) có 4 lỗi thấp hơn 11 lỗi trong 8 bộ hồ sơ tƣớng ứng, chi phí tiết kiệm đƣợc1.820.000 đồng đến 2.730.000 đồng.Hạn chế khoản mất đi khi thực hiện khắc phục lỗi sai
12.287.000 đồng - 18.511.000 đồng.
GIAI ĐOẠN KIỂM SOÁT (CONTROL):
Các vấn đề vƣớng phải khi thực hiện các đề xuất giải pháp: sinh viên dùng phƣơng khảo sát nhằm xác định các vấn đề trọng yếu. Qua khảo sát thì có 5 vấn đề
- Cán bộ không sử dụng
- Khách hàng quen giao dịch với một cán bộ.
- Không được Hội sở chấp nhận
- Cán bộ không thực hiện đúng quy trình
- Khách hàng "quen" khuôn mẫu của các lần giao dịch trước.
Tiêu chuẩn để đánh giá dự án (Y) thành công: các dự án chiếm không quá 3% đến 5% tổng thu nhập công ty.
Chương kết luận và kiến nghị
86
CHƢƠNG 6
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN
Để thực hiện mục tiêu đề tàiáp dụng chƣơng trìnhsix sigmanhằm giảm thiểu tỷ lệ nợ xấu tại Vietcombank Nam Sài Gòn, sinh viên đã thực hiện các nội dung chính sau: Lý thuyết trình bày trong chƣơng 2 nêu bật tiến trình DMAIC và các công cụ thống kê sử dụng để hỗ trợ thực hiện tiến trình này. Đồng thời dựa vào quy trình cho vayở chƣơng 4, sinh viên không những biết đƣợc cách thức làm việc, kết quả đạt đƣợc mà còn nhận biết các phòng ban liên quan. Nhìn nhận sâu vào những vấn đề tỷ lệ nợ xấu còn tồn tại, xu hƣớng phát triển, có thể đƣa ra biện pháp cho từng phòng ban. Đây là tiền đề cho thực hiện tiến trình DMAIC ở chƣơng 5.
Trong chƣơng 5 đã thực hiện một số công việc sau và kết quả:
Thu thập số liệu về các loại giấy tờ trong hồ sơ vay và thời gian thực xử lý hồ sơ vay tại Chi nhánh.
Thống kê số lỗi trong hồ sơ cho vay, thời gian xử lý lỗi, chi phí tiêu tốn và khoản thu mất đi khi thực hiện xử lý lỗi.
Xác định lỗi chính trong 16 lỗi xuất hiện trong hồ sơ cho vay, đồng thời xác định các nguyên nhân dẫn đến lỗi này.
Đề xuất các biện pháp cải tiếnvà dựa vào ý kiến của chuyên gia để xác định các đề xuất có khả năng áp dụng lại Chi nhánh. Các đề xuất đƣợc sắp xếp theo thứ tự thời gian áp dụng trƣớc sau đó là:
1. Sử dụng phiếu liệt kê danh mục hồ sơ.
2. Thêm nội dung bảo hiểm tài sản vào tờ trình.
3. Thống nhất lại chuẩn hồ sơ theo chuẩn kiểm tra của Hội sở. 4. Phân chia lại quy trình của phòng kiểm soát nội bộ.
5. Phân bổ lại công việc theo chức năng hay giai đoạn.
Đồng thời, trong 5 đề xuất thì có 3 đề xuất cải tiến (theo thứ tự từ trên xuống dƣới) đƣợc triển khai thử nghiệm trong một tuần. Thử nghiệm này chính là so sánh số lỗi của hồ sơ cho vay khi áp dụng đề xuất cải tiến và không áp dụng đề xuất. Ban đầu, kết quả của thử nghiệm đạt đƣợc đúng với mục tiêu đề ra giảm số lỗi xuống còn một lỗi trong một hồ sơ tiết kiệm 1.820.000 đồng đến 2.730.000 đồng.Hạn chế khoản mất đi khi thực hiện khắc phục lỗi sai 12.287.000 đồng - 18.511.000 đồng.
6.2 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Kết quả phân tích đã chỉ ra một số hạn chế nhất định và những yếu kém mà luận văn gặp phải. Đầu tiên là việc hạn chế về thời gian và nguồn lực để đi thu thập ý kiến. Việc
Chương kết luận và kiến nghị
87
thu thập chỉ tập trung vào số lỗi của hồ sơ bị nợ xấu trong năm 2010, chƣa mang tính tổng thể của số lỗi xuất hiện trong một hồ sơ cho vay.
Luận văn thực hiện chủ yếu dựa vào ý kiến của 9 cán bộ tham gia vào quy trình cho vay đƣợc lựa chọn theo tiêu chí kinh nghiệm làm việc và hoàn thành chỉ tiêu thi đua của Chi nhánh đƣa. Các tiêu chí này chưa thể hiện được sự liên kết giữa mục tiêu thực hiện giảm số lỗi hồ sơ với công tác quản lý.
Thêm vào đó, luận văn chỉ dừng lại ở bƣớc thử nghiệm chƣa triển khai rộng rãi nên việc đánh giá mục tiêu đề ra khi thực tế dự án. Điều này là hạn chế lớn nhất khi đánh giá việc đề xuất cải tiến có hiệu quả với Chi nhánh hay không.
6.3 KIẾN NGHỊ ĐỂ ÁP DỤNG 6 SIGMA TẠI CHI NHÁNH. 6.3.1 Tăng cƣờng sự ủng hộ của lãnh đạo về 6 Sigma. 6.3.1 Tăng cƣờng sự ủng hộ của lãnh đạo về 6 Sigma.
Xuất phát từ thực tế ta thấy rõ sự thành công và triển vọng phát triển của một tổ chức
phụ thuộc rất nhiều vào vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức đó73. Thông qua lãnh đạo thì mọi ý tƣởng, kế hoạch sẽ đƣợc truyền đạt tới mọi ngƣời trong tổ chức. Cũng nhƣ mọi chƣơng trình khác vai trò của lãnh đạo trong tổ chức là rất lớn, việc hỗ trợ của họ đối với thực hiện 6 Sigma là quyết định và hỗ trợ cho toàn bộ quá trình. Lãnh đạo có thể sử dụng phương pháp viết thư74nhằm truyền tải thông tin về tầm quan trọng của six sigma, mục tiêu cần đạt đƣợc, các công cụ sử dụng, nêu ra những lợi ích mà nhân viên nói riêng và Chi nhánh đạt đƣợc nói chung và sự cam kết thực hiện thành công dự án.
Vì vậy để triển khai thành công chƣơng trình 6 Sigma thì vấn đề đầu tiên cần phải làm là thay đổi nhận thức của lãnh đạo, làm cho lãnh đạo hiểu thấy rõ đƣợc lợi ích cũng nhƣ tính ƣu việt mà 6 Sigma đem lại. Làm cho lãnh đạo có một cái nhìn mới về chất lƣợng và quản lý chất lƣợng đó chính là quản lý và kiểm soát theo quá trình chứ không chỉ là kiểm tra kết quả cuối cùng. Một khi lãnh đạo thấy rõ đƣợc vai trò tác dụng của việc áp dụng 6 Sigma trong quản lý chất lƣợng thì họ sẽ tự tìm tới, đƣa vào áp dụng trong tổ chức mình. Hơn thế nữa khi có sự ủng hộ của lãnh đạo thì việc huy động nguồn lực phục vụ cho thực hiện đƣợc thuận lợi, chƣơng trình đƣợc triển khai một cách có kế hoạch, hợp lý và có kỷ luật. Ngoài ra lãnh đạo còn phải là ngƣời đi đầu và chủ động tạo ra các phong trào về chất lƣợng trong tổ chức, lôi kéo sự tham gia của mọi ngƣời trong tổ chức.
6.3.2 Xây dựng nhóm dự án 6 Sigma.
Trong 6 Sigma thì nhóm dự án có vai trò rất quan trọng, đó là những ngƣời trực tiếp thực hiện các công cụ của 6 Sigma và các quy trình áp dụng nguyên tắc DMAIC vào trong tổ chức. Chính vì vậy để đƣa vào ứng dụng chƣơng trình 6 Sigma trong Chi nhánh thì nhất thiết phải thành lập các nhóm dự án. Thông qua môi trƣờng hoạt động nhóm mọi thành viên để có điều kiện pháp huy sáng kiến cải tiến của mình đối với mỗi
73 Theo Lee, K.L. 2002, “Critical success factors of Six sigma implementation and the impact onoperations performance”. Unpublished doctoral dissertation, Clevenland State University, Cleveland
74Hƣơng Huy. (2007). Mẹo nhỏ dành cho CEO. Trong 6 sigma dành cho nhà quản lý. Nxb giao thông vận tải. pp 123 – 124.
Chương kết luận và kiến nghị
88
vấn đề đƣợc đƣa ra. Cũng thông qua hoạt động của nhóm mà mọi vấn đề sai lỗi trong quy trình đƣợc phát hiện kịp thời và đƣa vào xử lý.
Theo kinh nghiệm của các tổ chức kinh doanh đi trƣớc75
đã thành công trong triển khai 6 Sigma thì đội ngũ cần có để vận hành dự án cải tiến cần tối thiểu 1% nhân lực lao động là BB. Tỷ lệ giữa MBB và BB là 1:10, cứ 1000 công nhân thì có 1 MBB và tỷ lệ giữa BB và GB là 1:10. Xét về mặt cơ cấu lao động của Vietcombank Nam Sài Gòn với 198 cán bộ thì thực thi 6 Sigma nên bao gồm:1 BB (Giám đốc 6 Sigma ), 7 GB (Trƣởng nhóm dự án), và một nhóm dự án thƣờng trung bình 7 thành viên có liên quan đến nghiệp vụ áp dụng cải tiến. Còn MBB (Huấn luyện viên 6 Sigma) để đào tạo cho các thành viên của nhóm 6 Sigma thì Chi nhánh có thể thuê ngoài về đào tạo.
6.3.3 Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng.
Việc áp dụng 6 Sigma đòi hỏi phải đo lƣờng một cách chính xác năng lực của quá trình, phải tính toán một cách chính xác hiệu quả thực của quá trình đó. Nghĩa là với một số lƣợng đầu vào chúng ta cần xác định chính xác: Có bao nhiêu kết quả đầu ra, có bao nhiêu thành phẩm phải sửa chữa, có bao nhiêu phế phẩm trong quá trình. Muốn