2 EPOS: Employee Stock Ownership Pla n Kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho nhân viên công ty.
2.3.2Thâu tóm thất bại: Thườn vụ Vinamit Indochina Capital
Ở Việt Nam, khi đối thủ thâu tóm công bố ý định thì cũng đồng nghĩa với việc công ty mục tiêu hầu như không còn khả năng chống đỡ. Với tiềm lực tài chính giới hạn cũng như kinh nghiệm còn non yếu trên thị trường mua bán và sáp nhập, khi
đứng trước cuồng phong thâu tóm, doanh nghiệp Việt không thể chống trả bằng phản công pac-man hay hủy duyệt toàn bộ.. biện pháp tốt nhất mà doanh nghiệp Việt Nam có thể làm đó cố gắng xây dựng thương hiệu vững mạnh và luôn có biện pháp phòng thủ từ xa.
• Trường hợp Vinamit: Ý thức bảo vệ thương hiệu
Gây dựng doanh nghiệp từ hai bàn tay trắng , ông Nguyễn Lâm Viên luôn ý thức phải bảo vệ đứa con tinh thần của mình. Năm 2013, với giải thưởng thương hiệu Asean ưu tú nhất, Vinamit đã khẳng định vị trí vững trãi trên thị trường. Nhưng xây dựng thương hiệu khó thật, nhưng không khó bằng việc giữ được thương hiệu. Khi xây dựng chúng ta nỗ lực chinh phục, lúc đó không ai ăn làm nhái, không ai vi phạm bản quyền, không ai nghĩ đến chuyện thôn tính hay lật đổ. Nhưng khi nổi tiếng rồi thì đối thủ sẽ tìm mọi cách để làm nhái, làm giả, làm sao để lật đổ và thôn tính. Đó là điều không thể tránh khỏi. Vinamit đã trải qua những cuộc chiến nhiều năm để chống hàng nhái, hàng giả, để giành lại thương hiệu tại thị trường.
Theo xu hướng hội nhập, mở rộng thị trường, nếu không chấp nhận chia sẻ, liên kết thì doanh nghiệp sẽ đơn độc mà chết. Năm 2007, Vinamit đã chọn liên doanh với Indochina Capital bằng cách bán 20% cổ phần. Trong buổi ký kết thỏa thuận, cả hai đã cùng đưa ra những hoạch định dài hạn cũng như ngắn hạn cho sự phát triển của Vinamit.
Nhưng chẳng được bao lâu, cuối tháng 1/2008, Indochina đã công bố không tiếp tục thực hiện hợp đồng mua 20% cổ phần của Công ty Vinamit. Nguyên do chỉ vì hai bên cảm thấy tầm nhìn chiến lược phát triển trong trung hạn của cả hai không còn phù hợp với nhau nữa. Tuy nhiên, để Indochina từ bỏ một miếng bánh ngon như Vinamit, công ty nắm giữ 90% thị phần về hàng nông sản và trái cây sấy, tự chủ được 50% nguyên liệu đầu vào, thì liệu nguyên nhân có đơn giản như vậy?
Ở một góc độ khác, ta có thể thấy rằng trước thảm cảnh ra đi đột ngột, cay đắng của những Huda, Dạ Lan.. đã rung lên tiếng chuông cảnh tỉnh cho Vinamit. Tìm
mà vẫn phải chấp thuận trước đó là: Sau hai năm nắm giữ cổ phiếu, Indochina có
quyền bán cổ phiếu Vinamit ra ngoài bất cứ lúc nào mà không cần phải báo với Vinamit. Trong khi nếu cổ đông lớn của Vinamit bán ra ngoài cần phải báo trước cho Indochina.
Chỉ sau đó vài tháng, Vinamit trả lại tiền đồng thời chấm dứt hợp đồng liên doanh. Ông Nguyễn Lâm Viên bộc bạch: “quỹ đầu tư này thể hiện rõ ý muốn sở
hữu công ty hơn là muốn cùng Vinamit đi một chặng đường dài”
Chính vì ý thức giữ gìn thương hiệu, giữ gìn bản sắc dân tộc Việt, Vinamit đã trở thành một trong số hiếm thương hiệu Việt còn đứng vững trước cơn bão thâu tóm từ vốn ngoại. Trãi qua bao thăng trầm, ông chủ của Vinamit thừa nhận : “Chống lại xu
thế này rất khó khăn và cần phải có sự ủng hộ mạnh mẽ từ nhà nước. Cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, nếu tiếp tục để cho doanh nghiệp Việt đơn độc trong cuộc chiến thâu tóm thì đến một ngày, chúng ta sẽ thấy vẫn là thương hiệu Việt, công nhân Việt, nguyên liệu Việt nhưng ông chủ không phải người Việt, lợi nhuận thu được không phải của người Việt”