nữ trường Trung học cơ sở
1.3.3.1. Yêu cầu về số lượng và cơ cấu đội ngũ CBQL
Theo Điều lệ trường Trung học cơ sở, Trung học phổ thông, tùy theo tình hình thực tế mà nhà trường có 01 hiệu trưởng và 2-3 phó hiệu trưởng, thời gian đảm nhận chức vụ của hiệu trưởng không quá 2 nhiệm kỳ ở một trường trung học. Do vậy, để xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL ở các trường THCS cũng
phải đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, phát triển đúng định hướng, có hiệu quả để góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng ngày càng cao của sự nghiệp CNH, HĐH đất nước.
- Về số lượng: Trước hết phải xây dựng đội ngũ CBQL đủ về số lượng theo quy định tại Thông tư liên tịch của Bộ Giáo dục và Đào tạo – Bộ Nội vụ về việc hướng dẫn định mức biên chế viên chức ở các cơ sở giáo dục phổ thông công lập, cụ thể: đối với trường hạng I (từ 28 lớp trở lên): có 1 hiệu trưởng và không quá 2 phó hiệu trưởng; đối với trường hạng II và III (từ 27 lớp trở xuống): có 1 hiệu trưởng và 1 phó hiệu trưởng [12].
- Về cơ cấu: thể hiện qua sự hợp lý trong bố trí về cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, cơ cấu chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu tâm lý, ... Cơ cấu đội ngũ CBQL là kết cấu bên trong của một hệ thống tổ chức. Cơ cấu đội ngũ CBQL trường trung học bao gồm các thành phần: hiệu trưởng, phó hiệu trưởng (chính quyền) và các tổ chức đoàn thể trong nhà trường. Đội ngũ này phải đủ mạnh và phối hợp chặt chẽ để tạo nên một sức mạnh tổng hợp trong việc quản lý trường học. Đội ngũ CBQL hợp lý về cơ cấu là: có sự cân đối, hợp lý về cơ cấu nhân sự, quy hoạch đội ngũ kế thừa, giới tính, độ tuổi, thâm niên quản lý, thành phần dân tộc (nếu có), ...; phải được bồi dưỡng thường xuyên về trình độ lý luận chính trị cũng như năng lực quản lý; phải đủ năng lực đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao; phải đoàn kết thống nhất trong nội bộ, trong tập thể nhà trường.
1.3.3.2. Nội dung nâng cao về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý nữ trường Trung học cơ sở
Bản chất của việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBQLGD trường THCS là hiệu quả và tính khả thi của công tác cán bộ đối với đội ngũ QLGD. Để làm tốt
nội dung nâng cao chất lượng đội ngũ CBQLGD nói chung và CBQL nữ nói riêng chúng ta cần quan tâm một số yếu tố sau:
- Công tác quy hoạch được thực hiện với phương châm “động”, “mở” và xác định quy hoạch cán bộ là cơ sở để thực hiện luân chuyển, đào tạo cán bộ cho nhu cầu trước mắt và lâu dài. Quy hoạch cán bộ phải mang tính khoa học và thực tiễn, vừa tạo nguồn cho việc đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, vừa tạo động lực thúc đẩy, phát huy nhân tố chủ quan, phấn đấu vươn lên của cán bộ, bảo đảm sự đoàn kết trong sự phát triển của toàn đội ngũ cán bộ, đề phòng tư tưởng cơ hội, chạy theo quy hoạch; không cứng nhắc, máy móc trong xây dựng và thực hiện quy hoạch. Công tác quy hoạch cán bộ thường gắn kết chặt chẽ với các khâu: nhận xét – đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, điều động, luân chuyển, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại và sắp xếp, sử dụng, bãi nhiệm. Công tác này luôn được rà soát, bổ sung, điều chỉnh hàng năm để qua đó có thể đưa ra ngoài những người không đủ tiêu chuẩn ra khỏi quy hoạch, bổ sung vào quy hoạch những nhân tố mới, có triển vọng. Đồng thời, khâu lựa chọn, tuyển dụng, nhận xét, đánh giá chính xác và đúng về năng lực, phẩm chất của người cán bộ là yếu tố quan trọng để phát triển tổ chức nói chung và là điều kiện tiên quyết để nhà trường đạt mục tiêu giáo dục. Theo Từ điển tiếng Việt, bổ nhiệm nghĩa là cử vào một chức vụ quan trọng trong biên chế nhà nước; còn bổ nhiệm lại, theo quy định về thời hạn bổ nhiệm và phân cấp quản lý cán bộ quản lý giáo dục (hiệu trưởng và phó hiệu trưởng) là 5 năm (tức là 1 nhiệm kỳ) thì Ủy ban nhân dân huyện căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá để thực hiện quy trình bổ nhiệm lại hay điều động, luân chuyển. Ngoài ra, trong công tác quản lý nhà trường nếu đội ngũ CBQL bị mắc khuyết điểm kỷ luật, hoặc được cấp trên đánh giá không đủ năng lực giữ trọng trách được giao, không đủ uy tín lãnh đạo, quản lý trước tập thể cấp dưới thì sẽ
bị bãi nhiệm. Theo Từ điển tiếng Việt, bãi nhiệm có nghĩa là cho thôi, cho nghỉ một chức vụ, một trọng trách gì đó, đây là động từ thường dùng chỉ các hoạt động quản lý khi sa thải người.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL nhằm hoàn thiện, nâng cao các tiêu chuẩn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ lý luận chính trị và thực tiễn quản lý cho từng CBQL, đội ngũ CBQL. Trong đó, đào tạo là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ để hoàn thành nhân cách cá nhân tạo tiền đề cho họ hành nghề một cách năng suất có hiệu quả. Theo Từ điển tiếng Việt, bồi dưỡng được hiểu là làm tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất. Bồi dưỡng giúp cho CBQL có cơ hội tiếp cận những vấn đề mới, bù đắp những thiếu hụt tránh được sự lạc hậu trong xu thế phát triển như vũ bão của tri thức khoa học hiện đại. Đặc biệt, trong xu thế biến đổi nhanh của xã hội hiện nay cùng với sự bùng nổ thông tin như vũ bão và liên tục đổi mới công nghệ, lượng tri thức ngày càng tăng thì càng đòi hỏi người CBQL cần phải nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, chính trị của mình để đáp ứng theo yêu cầu của tình hình mới. Như vậy để đào tạo, bồi dưỡng thông qua nhiều con đường, trong đó có 4 con đường chính như sau: tự học, tự rèn luyện; qua nhà trường; tham dự các lớp học chuyên đề; qua truyền thông.
- Để đảm bảo mọi hoạt động bình thường cho con người thì điều tất yếu phải quan tâm là vật chất và tinh thần cho họ. Đối với người CBQL, do tính chất đặc thù của công việc nên yêu cầu để đạt được hiệu quả công việc phải cao hơn đội ngũ giáo viên. Vì vậy, có chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho đội ngũ thì chất lượng đội ngũ CBQL được nâng lên. Cụ thể đối với giới nữ, theo Điều 114 – Bộ Luật Lao động quy định: “trong thời kỳ mang thai và nuôi con nhỏ, lao động nữ
được nghỉ khám thai và nghỉ sinh từ 4 – 6 tháng tùy theo điều kiện lao động, tính chất công việc nặng nhọc, độc hại và nơi xa xôi hẻo lánh” [14]; Điều 115 – Bộ Luật Lao động quy định: “trong thời gian nuôi con dưới 12 tháng tuổi được nghỉ sớm mỗi ngày 60 phút trong thời gian làm việc mà vẫn hưởng đủ lương” và các đơn vị, người sử dụng lao động vẫn phải trả bảo hiểm xã hội cho người phụ nữ khi họ nghỉ việc vì thai sản. Đấy là điều mà thể hiện sự quan tâm chăm lo đến sức khỏe của người phụ nữ.
- Việc tạo động cơ và môi trường cho sự phát triển đối với đội ngũ CBQL có thể hiểu là tạo điều kiện cho họ làm việc, học tập, rèn luyện và phát triển. Động cơ là các nhân tố thúc đẩy, định hướng và duy trì hành vi của con người. Một người quản lý có thể là một nhà kế hoạch giỏi, là người ra quyết định chuẩn xác, có tầm nhìn, nhưng người đó vẫn thất bại nếu không biết quan hệ tốt với mọi người để động viên, cổ vũ, dẫn dắt nhau đi đến mục tiêu của tổ chức là động cơ thúc đẩy nhà quản lý hoàn thành tốt công việc. Đối với mọi người nói chung, CBQL nói riêng, khi làm việc nếu có lời động viên, chia sẻ đúng lúc hoặc nhận một phần thưởng nhỏ cũng tạo động cơ cho họ làm việc hăng say hơn, có động lực vươn tới mục tiêu nhanh hơn. Kinh nghiệm của người CBQL trong lúc khen thưởng, động viên hay phê bình cấp dưới phải đảm bảo nguyên tắc: đúng nơi, đúng lúc, đúng đối tượng. Điều này được thể hiện qua sơ đồ sau:
Khi con người làm việc, có động cơ thì họ có một tâm lý háo hức, phấn khởi, nỗ lực, quyết tâm thực hiện để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Lúc đó kỳ vọng của con người cũng đã đạt được, vì họ có được kết quả mong đợi, họ sẽ được khen, được thưởng, hoặc được trả lương xứng đáng. Đây cũng là nhu cầu thường có ở mỗi người cũng như của mỗi CBQL. Nhu cầu là cái mà người ta cần quan tâm tới để làm thoả mãn động cơ, có 2 loại nhu cầu đó là: nhu cầu về vật chất, nhu cầu về tinh thần. Đãi ngộ liên quan đến quyết định về lương, hưởng lợi và thưởng, đây là việc làm quan trọng trong công tác quản lý cũng như phát triển đội ngũ bởi nó có tác dụng quyết định động cơ, sự nhiệt tình gắn bó của mỗi người với công việc. Để thỏa mãn được những nhu cầu trên thì quản lý cấp trên phải tạo môi trường thuận lợi cho họ thỏa mãn như: điều kiện làm việc, các chế độ khen thưởng, kỷ luật phù hợp với từng đối tượng.
- Kiểm tra, đánh giá là một trong những chức năng quan trọng của người quản lý. Kiểm tra thực chất là quá trình thiết lập mối quan hệ nghịch trong quản lý giúp chủ thể quản lý điều khiển tối ưu hệ thống quản lý của mình. Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL là một trong những công việc tất yếu của công tác quản lý nói chung và công tác tổ chức cán bộ nói riêng. Đánh giá là đối chiếu với
Nỗ lựcThành quả
Liệu có thể đạt được thành quả nếu nỗ lực làm việc? Thành quảKết quả Liệu thành quả tốt có dẫn đến kết quả mong muốn? Trị lượng Liệu kết quả có mang lại giá trị mong muốn
Nỗ lực Thành quả
Kết quả (Tiền thưởng, sự khen ngợi, cảm giác hoàn thành nhiệm vụ)
tiêu chuẩn quy định để phân loại thành tựu hiện thời của những đối tượng cần đánh giá, xác định họ xứng đáng được khen thưởng, cân nhắc hoặc tiếp tục được giữ chức vụ, hay họ cần phải được đưa đi đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng, hoặc bị sa thải. Kiểm tra, đánh giá là hai hoạt động liên quan mật thiết với nhau, góp phần nâng cao chất lượng quản lý. Riêng đối với CBQL nữ, trong đánh giá cần quan tâm giới tính, tính đặc thù và sức khỏe của người nữ.