2.
3.5.1. Lựa chọn chiến lược tối ưu:
Căn cứ kết quả phân tích ở phần 3.4, tác giả nhận thấy có thể kết hợp nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung với nhóm chiến lược mở rộng hoạt động. Ở bước này, tác giả cũng áp dụng phương pháp nghiên cứu th ảo luận chuyên sâu và lập được ma trận QSPM. Thực hiện phát phiếu điều tra, với tổng số phiếu khảo sát điều tra là 78 phiếu, thành phần được điều tra gồm có: 21 cán bộ chủ chốt Công ty; 57 cán bộ-công nhân viên Công ty và các Tổng đại lý/đại lý xăng dầu, những người rất
am hiểu những vận động cơ bản trong quá trình kinh doanh xăng dầu của Công ty. Với 78 phiếu tham gia ý kiến đối với Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTVvề chiến lược kinh doanh đến năm 2020. Kết quả điều tra được xác định tại Bảng 3.3 và Bảng 3.4:
Do số điểm thấp nhất thể hiện sự đồng ý cao nhất đối với mỗi yếu tố, vì thế dựa vào mức điểm bình quân nhỏ nhất để lựa chọn chiến lược ưu tiên điều này chứng tỏ nhiều sự đồng tình và cam kết thực hiện của những người tham gia thực hiện chiến lược. Với Mức điểm phân loại: 1-Đồng ý; 2- Không ý kiến; 3- Khôngđồng ý.
Bảng 3.3: Lựa chọn chiến lược tối ưu giai đoạn từ nay đến năm 2020.
Chiến
lược Tiêu chuẩn Trung
bình
Số lượng
Thang đo đánh giá (%)
ĐÝ KĐÝ KÝK Tổng
1.Thâm nhập thị trường
Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,18 78 83,12 15,58 1,30 100,00 Phù hợp với đam mê của Công ty 1,17 78 84,25 14,12 1,63 100,00 Công ty có thể làm tốt nhất 1,15 78 85,90 12,82 1,28 100,00
Tổng 1,17
2. Phát triển thị trường
Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,09 78 92,21 6,49 1,30 100,00 Phù hợp với đam mê của Công ty 1,08 78 92,21 7,79 0,00 100,00 Công ty có thể làm tốt 1,06 78 93,59 6,41 0,00 100,00
Tổng 1,08
3. Phát triển sản
phẩm
Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,20 78 82,89 14,47 2,63 100,00 Phù hợp với đam mê của Công ty 1,20 78 81,58 17,11 1,31 100,00 Công ty có thể làm tốt 1,25 78 79,22 16,88 3,90 100,00
Tổng 1,22
4.Giá rẻ
Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,36 78 70,27 22,97 6,76 100,00 Phù hợp với đam mê của Công ty 1,42 78 65,41 27,52 7,07 100,00 Công ty có thể làm tốt nhất 1,55 78 52,70 39,19 8,11 100,00 Tổng 1,44 5. Hội nhập dọc về phía trước
Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,35 78 70,13 24,68 5,19 100,00 Phù hợp với đam mê của Công ty 1,13 78 88,73 9,86 1,41 100,00 Công ty có thể làm tốt 1,44 78 60,25 35,90 3,85 100,00
Tổng 1,31
Nguồn: “Kết quả thảo luận về việc hoạch định chiến lược phát triển Petrolimex SaiGon đến năm 2020”.
Tính ưu tiên của từng chiến lược đề ra nh ư sau:
* Ưu tiên 1: Chiến lược phát triển thị trường, điểm đánh giá trung bình 1,08 . * Ưu tiên 2: Chiến lược thâm nhập thị trường, điểm đánh giá trung bình 1,17. * Ưu tiên 3: Chiến lược phát triển sản phẩm, điểm đánh giá trung bình 1,22 . * Ưu tiên 4: Chiến lược hội nhập dọc về phía trước, điểm đánh giá trung bình 1,31. * Ưu tiên 5: Chiến lược giá rẻ, điểm đánh giá trung bình 1,44 .
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Petrolimex SaiGon
CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS
1. Các yếu tố bên ngoài: 1.1.Cơ hội:
1. Nền kinh tếViệt nam tăng trưởngổn định, tình hình chính trị, xã hội an ninh tốt
2. Thu nhập của người tiêu dùng tăng nhanh
3. Niềm tin vào kháchhàng đối với uy tín của Petrolimex
4. Cơ chế điều hành kinh doanh xăng dầu của Chính phủ bảo
trợ ngành xăng dầu
1.2. De dọa:
1. Nền kinh tếViệt nam gia nhập WTO và hiệp định thương
mại tựdo ASEAN Công ty phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài.
2. Sựcạnh tranh mạnh mẽtừ các đối thủ cạnh tranh là đầu mối kinh doanh xăng dầu
3. Sựthay thếcủa các sản phẩm xăng dầu chếbiến sinh học
Cộng 2. Các yếu tố bên trong: 2.1.Điểm mạnh:
1. Sản phẩm được sựtín nhiệm của người tiêu dùng, có chất
lượng tốt
2. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trìnhđộchuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh xăng dầu 3. Hệthống thiết bị, công nghệbán hàng của Công ty khang trang, hiện đại và an toàn
4. Uy tín thương hiệu Petrolimex được khách hàng ưa
0,1 0,05 0,3 0,1 0,05 0,2 0,2 1,0 4 4 4 4 3 3 2 0,4 0,2 1,2 0,4 0,15 0,6 0,4 4 4 3 3 3 2 2 0,4 0,2 0,9 0,3 0,15 0,4 0,4
chuộng rộng lớn
2.2.Điểm yếu:
1. Giá cảhàng hóa trong phạm vi quy định của nhà nước
2. Tinh thần làm việc của người lao động chưa phát huy
nhiệt tình, trách nhiệm với công việc
3. Mạng lưới phân phối không đồng đều, chưa bố trí ở khu
vực ngoại thành Cộng Tổng cộng 0,2 0,1 0,1 0,2 0,05 0,25 0,1 1,0 4 3 3 3 3 4 3 0,8 0,3 0,3 0,6 0,15 1 0,3 6,8 4 3 3 3 3 3 2 0,8 0,3 0,3 0,6 0,15 0,75 0,2 5,85
Nguồn: “Kết quả thảo luận về việc hoạch định chiến lược phát triển Petrolimex SaiGon đến năm 2020”.
Từ kết quả phân tích từ 2 bảng trên, chiến lược được lựa chọn tối ưu để Công ty theo đuổi đó là chiến lược phát triển thị trường, kế theo đó lần lượt chiến lược cần tiếp tục nghiên cứu phát hiện những cơ hội thuận lợi để bổ sung lựa chọn là chiến lược thâm nhập thị trường, các chiến lược còn lại được coi là chiến lược dự phòng.
3.5.2. Các giải pháp cho chiến lược khả thi: 3.5.2.1. Mở rộng phạm vi kinh doanh:
Hoạt động kinh doanh trên quy mô lớn, Công ty không thể vươn dài cánh tay của mìnhđến khắp các tỉnh - thành phố trong cả nước để trực tiếp quản lý và vận hành hoạt động phân phối của mình. Chính vì vậy việc thành lập các chi nhánh xí nghiệp đại diện bán hàng của Công ty ở các địa phương là rất cần thiết. Hiện tại
Petrolimex SaiGon đã có chi nhánh Xí nghiệp của mình tại tỉnh Long An để thực hiện chiến lược phân phối của Công ty đến năm 2020. Công ty cần tổ chức thêm một số các cửa hàng và đại diện bán hàng khác ở các địa phương khác và tồn chứa phục vụ cho các tỉnh bạn, Công ty khác như: Tây Ninh, Đồng Nai, Bình Dương, Kiên Giang... Để đảm bảo hoạt động có hiệu quả của chi nhánh và đại diện bán hàng này phải được đặt dưới sự quản lý tập trung thống nhất của ban giám đốc và được giám đốc uỷ quyền ở một phạm vi nhất định. Hoạt động của hệ thống chi nhánh đại diện bán hàng phải tập trung vào thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty.
3.5.2.2. Tổ chức các liên doanh các liên kết:
Tổ chức các liên doanh, liên kết sẽ tạo điều kiện thuận lợi để công ty đưa chiến lược đến chỗ thành công. Sử dụng liên doanh, liên kết có nhiều ý nghĩa đối với các công ty vì các lý do sau: Kinh doanh xăng dầu luôn đòi hỏi một lượng lớn về vốn cố định lẫn vốn lưu động. Trong điều kiện vốn ngân sách nhà nước cấp còn hạn hẹp, nguồn tự bổ sung không đủ lớn thì việc tổ chức liên doanh liên kết công ty có thể tận dụng được các nguồn lực khác, của đối tác để thực hiện chiến lược của mình. Công ty lên tiến hành tổ chức liên doanh liên kết ở các khâu như xây dựng cơ bản, tồn chứa dự trữ và vận chuyển.... Tất nhiên khi tiến hành liên doanh, liên kết công ty cần phải nắm tỷ lệ chi phối để quản lý tốt lực lượng này hướng họ vào việc thực hiện các mục tiêu của Công ty.
3.5.2.3. Phát triển hệ thống bán lẻ của Công ty:
Theo đánh giá của các chuyên gia nghiên cứu sự phát triển của thị trường xăng dầu Việt Nam thì nhu cầu bán lẻ sẽ đạt khoảng 50% vào năm 2015 và 55% vào năm 2020 so với tổng nhu cầu. Trong khi đó theo phân tích ở phần trên, 69 cửa hàng kinh doanh xăng dầu của Công ty hiện tại chỉ có thể đáp ứng được khoảng 450.000 m3/ năm (nếu hoạt động hết công xuất) và chiếm được 45% thị trường TP.HCM. Trước mắt Công ty cần phải phát triển hệ thống các cửa hàng bán lẻ xăng dầu, cần phải xây dựng bao nhiêu cửa hàng cây xăng bán lẻ nữa trong chiến lược của mìnhđến năm 2020 các cây xăng này đặt ở đâu? và được xây dựng dưới hình thức nào (xây mới hay cải tạo nâng cấp đầu tư 100% vốn hay liên doanh, liên kết)... là những câu hỏi cần được giải đáp. Trong phương án kinh doanh của mình từ nay
đến năm 2020, Petrolimex SaiGon dự tính sẽ xây dựng thêm khoảng 10 - 20 cây xăng trạm dịch vụ, phân bổ đồng đều tại các khu vực đông dân cư, đáp ứng nhu cầu đi lại của người dân. Các cây xăng, trạm dịch vụ này được xây dựng dưới 3 hình thức chủ yếu:
- Công ty đầu tư 100% vốn để xây dựng và mang thương hiệu
của Petrolimex số lượng xây dựng cây xăng được xây dựng dưới hình thức này chiếm khoảng 50-55% .
- Tiến hành liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước để xây dựng. Số này chiếm khoảng 30-35% tổng số cây xăng trạm dịch vụ cần xây dựng.
Liên kết cải tạo các cây xăng cũ 10-15%.
Trong đầu tư xây m ới liên doanh, liên kết xây dựng và cải tạo các cây xăng cửa hàng bán lẻ xăng dầu Petrolimex SaiGon cần lưuý:
-Địa điểm đặt cửa hàng bán lẻ, trạm dịch vụ xăng dầu trong kinh doanh xăng dầu việc lựa chọn một địa điểm bán hợp lý, thuận tiện cho khách hàng vào mua giữ vai trò quyết định vì xăng dầu là một mặt hàng đãđược tiêu chuẩn hoá về các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật chất lượng nên chất lượng của sản phẩm không thể là một vũ khí cạnh tranh để thu hút khách hàng. Giá cả xăng dầu đãđược nhà nước quy định chung cho toàn quốc. Do đó các cửa hàng kinh doanh xăng dầu, các trạm dịch vụ xăng dầu chỉ có lấy chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng thu hút họ. Trong đó yếu tố tiện lợi cho khách hàng vào mua là một nhân tố quan trọng nhất.
- Phân bổ mật độ các CHXD hợp lý để giảm tối thiểu khả năng cạnh tranh trong nội bộ Công ty, nhưng đồng thời phải loại bỏ những điểm trắng không có cửa hàng nào (Quận 8).
- Ngoài ra khi tiến hành liên doanh, liên kết với các đối tác để xây dựng cải tạo và nâng cấp các trạm bán lẻ, Công ty cần phải đánh giá họ một cách kỹ lưỡng. Để đánh giá chính xác đối tác, Công ty cần có một hệ thống các tiêu thức rõ ràng làm căn cứ so sánh các tiêu thức dùng đánh giá so sánh các đối tác thường gồm: Địa điểm của cây xăng, kinh nghiệm kinh doanh xăng dầu, kinh nghiệm bán hàng, năng lực tài chính, nguồn nhân lực triển vọng của đối tác cũng như cửa hàng...
3.5.2.4. Phát triển mạng lưới phân phối:
- Tổ chức lực lượng bán hàng của Công ty: Với các chức năng nhiệm vụ của mình Petrolimex SaiGon được phép hoạt động sản xuất - kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhiều loại sản phẩm khác nhau, trong đó kinh doanh xăng dầu là một lĩnh vực chính. Do đó để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, việc tổ chức các bộ phận khác nhau để đảm nhiệm một hay một số các hoạt động liên quan là yêu cầu tất yếu. Theo đó hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty cũng đòi hỏi có một bộ phận chức năng riêng, trợ giúp giám đốc và chịu trách nhiệm quản lý hoạt động này trước ban giám đốc. Bộ phận chức năng này sẽ quản lý việc phân phối xăng dầu của Công ty cho các trung gian, đồng thời bán xăng dầu cho người sử dụng qua các cửa hàng bán lẻ của Công ty.
- Tìm kiếm thêm các trung gian phân phối: Như những phân tích ở phần trên, để hạn chế những yếu điểm, đồng thời khai thác tối đa lợi thế của các trung gian, bên cạnh lực lượng bán hàng của mình, Công ty cần tìm kiếm các trung gian phân phối khác. Đó là các nhà buôn, những người bán sỉ và những người bán lẻ khác. Công ty phải biết cách thu hút những trung gian có chất lượng cao cho kênh phân phối đã chọn. Và tất nhiên sẽ có nhiều trung gian tự nguyện ra nhập kênh phân phối của Công ty. Song không phải tất cả họ có đủ các tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Để thu hút được các trung gian chất lượng cao, Công ty cần có các công cụ, chính sách cụ thể, thoả đáng.
- Động viên các thành viên của kênh phân phối: Để khuyến khích các thành viên của kênh phân phối, Công ty phải có một phương pháp quản lý thích ứng. Có rất nhiều phương pháp quản lý mà công ty có thể vận dụng. Đó l à phương pháp tổ chức -hành chính, phương pháp kinh tế, phương pháp tâm lý giáo dục...Với mỗi phương pháp quản lý này lại có hàng loạt các công cụ khác nhau cho phép công ty tác động vào nhu cầu của không gian phân phối. Các công cụ này được xây dựng dựa trên hệ thống những quyền lực nhất định của người cung cấp. Trong quản lý các thành viên của kênh phân phối, để động viên các trung gian phân phối của mình, Công ty có thể sử dụng những loại quyền lực sau: Quyền lực cưỡng chế; Quyền lực khen thưởng; Quyền lực pháp lý; Quyền lực tinh thông nghề nghiệp;
Căn cứ vào những điều kiện nhất định, Petrolimex SaiGon có thể lựa chọn một hay kết hợp một số quyền lực để quản lý và kích thích các thành viên của kênh, sao cho đạt được những mối quan hệ dựa trên cơ sở của sự hợp tác, cộng tác và cùng xây dựng kế hoạch phân phối, trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Công ty sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có thể, nếu chăm lo vun đắp quyền lực uy tín, quyền lực tinh thông nghề nghiệp, và quyền lực khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng quyền cưỡng chế. Công ty chỉ nên sử dụng quyền lực cưỡng chế trong những trường hợp cấp thiết, khi thực sự cần thiết.
- Tổ chức đội ngũ phân phối (nhân tố con người): Cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đôi ngũ nhân viên bán hàng giỏi. Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo huấn luyện một cách cẩn thận và có hệ thống. Họ cần biết thăm dòđánh giá tiếp xúc với khách hàng biết cách trình bày giới thiệu hàng hoá biết xử lý những từ chối. Người bán hàng cần được huấn luyện kỹ về kỹ năng thương thảo cách kết thúc một thương vụ biết cách hướng dẫn sử dụng lắp đặt và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng. Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tuỵ với công việc và kết quả càng tốt hơn- khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn do đó vui lòng hơn và càng hăng hái cố gắng hơn.
- Phối hợp hoạt động trong kênh phân phối: Đa số các công ty đều phân phối sản phẩm - dịch vụ của mình thông qua một kênh duy nhất mà là thông qua một hệ thống đa kênh. Và thực tế cho thấy cho dù hệ thống kênh được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi nữa thì vẫn luôn tồn tại những mâu thuẫn cạnh tranh trong lòng hệ thống. Sự tồn tại của những mâu thuẫn và cạnh tranh trong hệ thống kênh phân phối là một yếu tố khách quan. Do đó khi vận hành kênh phân phối chúng ta phải tiến hành nghiên cứu các mối quan hệ trong hệ thống kênh để trả lời những câu