2.4.4.1. Năng lực tài chính
Trong khối NHTM cổ phần, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động, cho vay và lợi nhuận. Trong khi phần lớn các NHTM cổ phần trong nước có các cổ đông chủ yếu là các tập đoàn kinh tế trong nước và các cá nhân thì ACB đã mạnh dạn cho các tập đoàn tài chính nước ngoài tham gia đầu tư với tư cách là các cổ đông chiến lược. Thành phần cổ đông nước ngoài giữ 30% bao gồm: Connaught Investors (Jardine Matheson Group), Dragon Financial Holding Ltd, IFC của World Bank, Standard Chartered Bank. Cổ đông trong nước là 70% bao gồm các công ty trong nước và các cá nhân sở hữu. Với bước đi tiên phong này, ACB đã có được một nguồn vốn dồi dào cho việc mở rộng hệ thống các sản phẩm và dịch vụ bán lẻ của mình. Bên cạnh đó, ACB có thêm những cơ hội trao đổi cũng như học hỏi kinh nghiệm quản lý, chuyên môn và công nghệ hiện đại.
ACB đã thực hiện chuẩn hóa thương hiệu trên toàn hệ thống, chuẩn hóa logo, slogan – khẩu hiệu, thực hiện quảng cáo nhằm nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu. Mặt tiền các điểm giao dịch bán lẻ, máy ATM được thi công theo mẫu thống nhất, brochue, mẫu biểu các sản phẩm dịch vụ bán lẻ được thiết kế đồng bộ, chuẩn hóa vật dụng văn phòng và đồng nhất trong hệ thống nhận diện thương hiệu. Nâng cao tần suất xuất hiện của ngân hàng trên các phương tiện truyền thông báo đài, phát triển tốt mối quan hệ với giới truyền thông…
ACB đã thực hiện tốt công tác quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình trên toàn quốc và thành công trong công tác tăng cường khả năng nhận biết thương hiệu ACB - một ngân hàng lớn, vững mạnh đến khách hàng, đồng thời từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường tài chính Việt Nam. Thương hiệu ACB năm 2011 cũng tiếp tục được khẳng định khi ACB vinh dự đượ cbầu chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam bởi bốn tạp chí uy tín Global Finance, Euromoney, Asiamoney và World Finance. ACB còn được Nguyệt san tài chính Alpha Southeast Asia (Alpha SEA) trao giải thưởng về Quan hệ với nhà đầu tư đuợc tổ chức tốt nhất và Kiên trì trong thực hành quản trị công ty.
2.5. Đánh giá chất lượng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ hiện nay của ACB 2.5.1. Những kết quả đạt được 2.5.1. Những kết quả đạt được
Một là, hoạt động kinh doanh bán lẻ của ACB an toàn và hiệu quả, góp phần nâng cao quy mô vốn, năng lực tài chính của ACB. ACB đã áp dụng chính sách tăng trưởng tín dụng bền vững, nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua các biện pháp cơ cấu lại danh mục cho vay bán lẻ, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, đồng thời thiết lập các hệ số an toàn hoạt động và hệ số cảnh báo thanh khoản, đảm bảo hoạt động kinh doanh của ACB an toàn theo quy định của Ngân hàng Nhà Nước.
Hai là, công tác quản trị điều hành có bước cải tiến tích cực, hướng dần theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Với việc triển khai xây dựng định hướng, cơ chế chính
sách, ban hành nhiều văn bản pháp lý, chuẩn hoá quy định, quy trình tác nghiệp hướng tới khách hàng. Hướng dẫn chỉ đạo các chi nhánh kịp thời triển khai hoạt động kinh doanh NHBL sát với diễn biến thị trường.
Ba là, chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng của ACB thông qua việc xếp loại khách hàng tạo điều kiện giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới với nhiều chính sách ưu đãi khác nhau rất hấp dẫn, đặc biệt là chính sách chăm sóc các khách hàng có doanh số giao dịch lớn tạo nên sự gắn bó lâu dài của khách hàng với ngân hàng.
Bốn là, năng lực phục vụ khách hàng của nhân viên bán lẻ nhìn chung có ấn tượng khá tốt đối với khách hàng. Với đội ngũ cán bộ nhân viên đều ở độ tuổi bản lĩnh có nghiệp vụ chuyên môn cao và tâm huyết với nghề, luôn thể hiện sự chuyên nghiệp trong việc cung ứng các sản phẩm bán lẻ, sẵn lòng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
2.5.2. Những hạn chế về chất lượng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ
Một là, mạng lưới bán lẻ của ACB còn mỏng, chưa bao phủ được khắp các tỉnh thành trên cả nước, chủ yếu tập trung tại các trung tâm kinh tế, thành phố, thị xã. Điều này làm hạn chế việc phát triển hoạt động bán lẻ do đặc trưng quan trọng của NHBL là có mạng lưới phân phối rộng khắp để tiếp cận và cung cấp dịch vụ cho số lượng đông đảo khách hàng.
Hai là, danh mục sản phẩm bán lẻ chưa được đầy đủ và phong phú, chủ yếu vẫn là các sản phẩm huy động vốn và cho vay truyền thống với những món vay, gửi nhỏ, chi phí cao, khách hàng vay trải rộng, dễ xảy ra rủi ro...Sản phẩm thẻ vẫn còn hạn chế về mặt tiện ích và phạm vi sử dụng. Về thẻ ghi nợ nội địa, thẻ ACB chỉ mới dừng lại ở việc rút tiền, truy vấn số dư, in sao kê rút gọn, chuyển khoản cùng hệ thống mà không thực hiện được các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng. Về thẻ tín dụng, các chương trình khuyến mãi ưu đãi còn ít và hạn chế so với thẻ của các ngân hàng nước
ngoài. Máy ATM thường hay tạm ngừng hoạt động do hết tiền, lỗi kỹ thuật làm cho khách hàng không thực sự tin tưởng vào chất lượng dịch vụ thẻ nói riêng và chất lượng dịch vụ NHBL nói chung.
Ba là, sự phối hợp giữa các bộ phận của Chi nhánh cũng như giữa Chi nhánh với các Ban của Hội sở trong phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ chưa cao, dẫn đến việc giải quyết các khiếu nại, phản hồi của khách hàng không kịp thời, gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh của ACB.
2.5.3. Nguyên nhân
Một là, trình độ phát triển kinh tế của Việt Nam còn thấp, trình độ dân trí của số đông dân cư về các hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Thu nhập bình quân đầu người thấp hơn rất nhiền so với các nước trong khu vực, nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa vượt ra khỏi nhóm nước có thu nhập thấp và là nước có nền kinh tế sử dụng phương tiện thanh toán bằng tiền mặt với tỷ lệ lớn. Thói quen của người dân Việt Nam khi sử dụng tiền mặt trong thanh toán chưa thể thay đổi được một mặt do các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam chưa thật sự tiện ích cao và chưa tiếp cận được mọi người dân. Một bộ phận lớn dân chúng Việt Nam chưa sử dụng nên chưa biết tiện ích của các DVNH.
Hai là, nguyên nhân từ phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Trong điều kiện hội nhập hiện nay các NHTM trong nước không ngừng đầu tư cho khoa học công nghệ nên chất lượng dịch vụ NHBL của họ không ngừng được nâng cao, cùng với sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài có công nghệ hiện đại và dày kinh nghiệm trong lĩnh vực NHBL, sản phẩm của họ có ưu thế vượt trội cả về chất lượng và tiện ích. Điều đó làm cho các sản phẩm dịch vụ NHBL nhanh chóng trở nên lỗi thời và giảm ưu thế cạnh tranh.
Ba là, chất lượng dịch vụ NHBL chưa cao: sản phẩm NHBL còn kém sức cạnh tranh hoặc chưa thực sự giành được thiện cảm từ khách hàng do quy trình thủ tục còn
phức tạp thiếu tiện ích và tính năng. Chưa đưa ra được những sản phẩm dịch vụ thực sự nổi trội, mang tính cạnh tranh cao và đặc trưng đại diện cho thương hiệu ACB. Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm NHBL, công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng chưa được quan tâm đúng mức… Chất lượng phục vụ đã từng bước được quan tâm cải thiện nhưng chưa đồng bộ tại tất cả các chi nhánh, các kênh phân phối.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 giới thiệu chung về ACB trong đó tác giả đi vào sơ lược quá trình hình thành, phát triển và cho thấy thực trạng hiện nay về mạng lưới hoạt động, các kết quả đạt được của ACB trong thị trường tài chính Việt Nam. Dựa trên các lý thuyết về dịch vụ Ngân hàng bán lẻ nêu ở chương 1, chương này tác giả giới thiệu kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ Ngân hàng bán lẻ và phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB giai đoạn 2006 – 2012. Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động và phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại ACB, chương 2 đã ghi nhận những kết quả mà ACB đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển, đồng thời trình bày kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ theo đánh giá của khách hàng, Từ kết quả khảo sát thực tế kết hợp với thực trạng các nguồn lực hiện có tại ACB, cộng với những mặt đạt được, những hạn chế và những nguyên nhân của hạn chế về chất lượng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ của ACB, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại ACB trong chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
3.1. Định hướng phát triển của ACB trong thời gian tới 3.1.1. Định hướng phát triển chung của ACB 3.1.1. Định hướng phát triển chung của ACB
Định hướng chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 được xây dựng và thông qua từ đầu năm 2011. Tinh thần chủ đạo của định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 nhằm đưa ACB phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà,” chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Định hướng chiến lược này gồm 2 nội dung lớn: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường; (2) Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế.
Sự cố xảy ra với ACB trong tháng 8 và tháng 9/2012 đặt ra những thách thức càng lớn hơn đối với ACB trong việc thực hiện mục tiêu phát triển giai đoạn 2011- 2015. Sau giai đoạn đầu xử lý khủng hoảng, đảm bảo an toàn thanh khoản cho Ngân hàng, Hội đồng quản trị ACB đã chỉ đạo tập trung tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, đồng thời tổ chức rà soát, xử lý những vấn đề cấp bách đặt ra sau khủng hoảng, đảm bảo các điều kiện phát triển an toàn, hiệu quả và bền vững cho Ngân hàng.
Kiên trì định hướng phát triển ACB là “Ngân hàng của mọi nhà”, tiếp tục nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình nâng cao năng lực thể chế:
• Xây dựng và củng cố hình ảnh của Ngân hàng, xác định rõ các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa công ty.
• Nâng cao vai trò quản trị của Hội đồng quản trị, tăng cường sự tham gia tích cực, chủ động của các thành viên Hội đồng quản trị vào hoạt động quản trị Ngân hàng. Xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống Bộ Quy tắc ứng xử (Code of Conduct).
• Kiện toàn tổ chức và hoạt động của Ban điều hành, phân định rõ hơn quyền hạn và trách nhiệm của Ban điều hành và các thành viên Ban điều hành.
• Tiếp tục các chương trình nâng cao năng lực quản lý chức năng: quản lý rủi ro, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực,…đồng thời triển khai thực hiện tổ chức và hoạt động mới của Khối Thị trường tài chính, Khối Công nghệ thông tin,…
Tiếp tục định hướng tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi là hoạt động ngân hàng thương mại ở địa bàn đô thị, ACB sẽ:
• Rà soát lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Ngân hàng từ nay đến 2015 phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, theo hướng tăng trưởng phù hợp, an toàn, hiệu quả.
• Ưu tiên tập trung phát triển hoạt động kinh doanh NHBL, với các phân đoạn khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân.
• Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động với khách hàng công ty lớn và định chế tài chính một cách có chọn lọc. Ngoài quan hệ tín dụng, ACB cần tập trung phát triển các sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ để phát huy được hiệu quả quan hệ đa dạng với nhóm khách hàng này.
Tuân thủ các định hướng chiến lược là yếu tố cần thiết để đảm bảo khả năng phát triển bền vững, an toàn, hiệu quả của Ngân hàng trong giai đoạn sắp tới.
3.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ACB
Với tầm nhìn đến năm 2015 ACB trở thành một tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt lõi là ngân hàng thương mại bán lẻ, hoạt động năng
động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao. ACB đã đặt ra định hướng phát triển dịch vụ NHBL như sau:
Quản lý tốt rủi ro: Trong định hướng phát triển của ACB nói chung và Định hướng phát triển NHBL nói riêng, quản lý rủi ro là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Việc quản lý rủi ro phải được chuyên môn hóa, chuyên nghiệp hóa và áp dụng các thông lệ tốt nhất trong việc định vị và lượng hóa rủi ro.
Định vị thị trường, tăng trưởng bền vững và nhanh để nắm giữ thị phần mục tiêu. Mở rộng thị phần và quy mô hoạt động, định hướng đến năm 2015 đứng trong nhóm 4 NHBL có quy mô lớn nhất Việt Nam. Về hiệu quả hoạt động: nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh NHBL trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Việc tăng trưởng được tạo ra bởi các yếu tố như: thương hiệu mạnh, danh mục sản phẩm trọn gói mang nhiều tính trí tuệ và đem lại giá trị gia tăng cao, hình thức cung cấp chuyên nghiệp và hệ thống kênh phân phối phong phú dựa trên nền công nghệ cao.
Khách hàng chiến lược và mục tiêu là cá nhân, hộ gia đình, hộ sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đối với khách hàng là dân cư, tập trung phát triển khách hàng có thu nhập ổn định, độ tuổi từ 18-40, tại các khu vực thành thị và trọng điểm kinh tế. Đối với khách hàng là doanh nghiệp, hộ sản xuất kinh doanh: tập trung phát triển khách hàng thuộc các ngành nghề ít rủi ro và phát triển ổn định tại các thành thị và trọng điểm kinh tế.
Sản phẩm: đa đạng hóa sản phẩm với phân khúc chi tiết hơn, thiết kế những sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng ở từng địa bàn khác nhau, từng độ tuổi khác nhau...
+ Đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh trên cơ sở sử dụng đòn bẩy công nghệ hiện đại. Phát triển đa dạng, đầy đủ tất cả các sản phẩm nhưng có lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lược như: Tiền gửi, thẻ , ebanking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh.
+ Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: nâng cao chất lượng và tiện ích thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng.
Kênh phân phối: tích cực phát triển các kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, theo hướng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm, dịch