2.4.1. Những mặt TTBH đã làm đƣợc
- Công tác chăm sóc khách hàng đã có những chuyển biến tích cực.
Mặc dù mới thành lập chƣa bao lâu nhƣng trong ba năm vừa qua đã chứng tỏ mô hình cung cấp và hỗ trợ dịch vụ KH về cơ bản đã đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng, góp phần vào sự tăng trƣởng đi lên của TT. Công tác chăm sóc khách hàng ngày càng có nhiều chuyển biến rõ rệt, ý thức của nhân viên ngày càng đƣợc nâng cao, các phƣơng thức phục vụ khách hàng rất đa dạng, trƣớc đây chủ yếu ngồi tại TT chờ khách hàng đem máy tới bảo hành, nay Dell đã mở rộng dịch vụ chăm sóc khách hàng tận nơi. Vì vậy, các khách hàng dù ở xa vẩn yên tâm sử dụng máy tính của Dell. Khi có sự cố xảy ra chỉ cần gọi điện đến tổng đài sẽ có kỹ thuật đến tận nơi để bảo hành và thay linh kiện (nếu có). Thời gian thực hiện bảo hành một ca dịch vụ tại TT cũng đã giảm từ 6 ngày xuống còn 4 ngày làm việc
- Công tác hỗ trợ thông tin và giải đáp thắc mắc, khiếu nại của KH ngày càng đƣợc hoàn thiện.
Hiện nay, TT đã trang bị cho mỗi kỹ thuật một điện thoại để khi hoàn tất ca dịch vụ nếu KH không hài lòng với nhân viên hay bảo hành chƣa đạt yêu cầu, KH có thể đƣa ý kiến của mình vào và ký tên xác nhận thông tin đó. Ý kiến của KH lập tức chạy về hệ thống của TT. Nhờ đó việc giải quyết các khiếu nại đƣợc tiến hành nhanh chóng và tuân thủ đúng qui trình của TT và cũng nhờ vào đó mà TT có thể nắm bắt đƣợc khả năng của từng nhân viên và phong cách phục vụ của nhân viên đó, để từ đó TT có phƣơng án cải thiện hơn nữa công tác chăm sóc KH.
2.4.2. Những mặt TTBH chƣa làm đƣợc
Việc CSKH vẩn chƣa thoã mãn tối đa các mong đợi và nhu cầu của KH. Mức độ hài lòng về chất lƣợng dịch vụ vẩn chƣa cao. Có nhiều trƣờng hợp đã đến thời gian bảo hành nhƣng bị trì hoãn do chƣa nhận đƣợc linh kiện.
Kỹ năng giao tiếp của các nhân viên khi tiếp xúc với KH cò hạn chế, vẩn còn xảy ra các tình trạng nhân viên có những ứng xử không thích hợp để làm vừa lòng KH. Nguyên nhân là do các nhân viên chƣa đƣợc đào tạo bài bản.
Hệ thống cơ sỡ dữ liệu và thông tin khách hàng vẩn còn hạn chế, vẩn còn tình trạng KH đã hết hạn hợp đồng nhƣng bộ phận CSKH vẩn không cập nhật đƣợc thông tin. Nguyên nhân là do Công ty vẩn chƣa xây dựng đƣợc một phần mềm hợp lý để sử dụng.
Khâu tuyển dụng và và chính sách đãi ngộ cho nhân viên vẩn chƣa có qui trình và cách tính nhất quán.
Chất lƣợng dịch vụ còn hạn chế do nhân viên vẩn chƣa đƣợc đào tạo và tuyển dụng một cách hợp lý.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Có thể nói rằng, trong những năm gần đây nhờ có sự nhận thức về vai trò cũng nhƣ vị trí của công tác CSKH với sự sống còn của doanh nghiệp. TT đã có nhiều đổi mới về tƣ duy cũng nhƣ đến hành động trong công tác CSKH. Nhờ những đổi mới này mà doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trƣớc và vƣợt xa chỉ tiêu đã đề ra, tuy nhiên bên cạnh đó cũng còn những hạn chế cần khắc phục. Khách hàng sử dụng dịch vụ đa số là nhân viên văn phòng, có thu nhập trung bình và ở độ tuổi từ 26-35 cần có những giải pháp để làm sao thu hút khách hàng ở tất cả các độ tuổi, tất cả lĩnh vực nghề nghiệp. Vì vậy, để giữ vững là TT duy nhất tại Việt Nam cần có biện pháp khắc phục nhanh chóng các hạn chế trên.
Việc nghiên cứu các yếu tố trong chƣơng II sẽ làm cơ sở vững chắc cho việc hoàn thiện công tác CSKH tại TT và công tác này ngày càng hoạt động có hiệu quả phù hợp với tình hình và xu hƣớng phát triển của TT. Là cơ sở đề ra các giải pháp mang tính khả thi đối với công tác CSKH tại TT ở chƣơng III.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM BẢO HÀNH DELL VIỆT NAM
3.1 Quan điểm và phƣơng hƣớng hoạt động của TTBH đến năm 2018 3.1.1 Quan điểm TTBH Dell Việt Nam 3.1.1 Quan điểm TTBH Dell Việt Nam
Với quan điểm chủ đạo là tuân thủ triệt để các chính sách bảo hành của hãng, lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu hành động, TT sẽ không ngừng nổ lực cầu thị để đem đến cho KH những dịch vụ tốt nhất với sự tiện lợi và tinh thần phục vụ tận tâm.
Những quan điểm kinh doanh dƣới đây đều đã đƣợc các nhân viên của công ty hiểu rõ và tuyệt đối tuân thủ theo:
Không bán hàng kém chất lƣợng, hàng giả, hàng nhái, hàng không rõ nguồn gốc xuất xứ...
Luôn cung cấp cho các khách hàng những sản phẩm tốt với giá cả cạnh tranh nhất đi kèm với những chế độ dịch vụ hoàn hảo nhất.
Luôn đặt chữ tín lên hàng đầu, không vì lợi nhuận mà gian dối, lừa bịp khách hàng...
Luôn đặt mình vào địa vị của khách hàng để có những quyết định, cƣ xử phải lẽ nhất...
Luôn làm hài lòng mọi khách hàng đến với Công ty bằng việc thấu hiểu và thực hiện theo quan điểm: "Khách hàng luôn luôn đúng".
Văn hóa của TT luôn tạo sự khác biệt giữa TT đối với đối thủ cạnh tranh của mình. Văn hóa mạnh thì sự nhất quán trong TT, đoàn kết trong TT ngày một tăng cao, do vậy hiệu quả công việc là rất lớn. TT là một trong những TT có văn hóa mạnh. Các nhân viên trong TT đoàn kết nhau, cùng nhau thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu mà TT đã đề ra. Thái độ phục vụ nhất quán tạo cảm giác tin tƣởng và hài lòng cho khách hàng. Nó cũng tạo nên nét truyền thống riêng biệt và ấn tƣợng của TT trong tâm trí của khách hàng.
3.1.2 Phƣơng hƣớng hoạt động của TTBH Dell Việt Nam đến năm 2018
- Đến năm 2018 trở thành TTBH có qui mô, chuyên nghiệp và lớn nhất Việt Nam.
- Xây dựng TT trở thành một môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, nơi mà mọi cá nhân có thể phát huy tối đa sức sáng tạo, khả năng lãnh đạo và cơ hội làm chủ thực sự với một tinh thần dân chủ rất cao.
- Xây dựng TT trở thành ngôi nhà chung thứ hai thực sự cho mọi ngƣời nhân viên trong TT bằng việc cùng nhau chia sẻ quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ một cách công bằng và minh bạch nhất.
- TT kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin, luôn cung cấp cho Kh những dịch vụ hoàn hảo nhất đảm bảo mang lại lợi ích cho TT. Mang lại cuộc sống phong phú về tinh thần, đầy đủ về vật chất cho nhân viên đóng góp cho sự phát triển ngành công nghệ thông tin và kinh tế của đất nƣớc.
Trong quá trình hoạt động kinh doanh của TT, tất cả các nhân viên trong TT đều thấu hiểu đƣợc một điều đó là:
“Khách hàng mới là người quyết định tương lai, sự tồn tại và phát triển của TT”. Vì vậy toàn thể nhân viên TT đều luôn tâm niệm và làm việc theo suy nghĩ: “Hãy phục vụ khách hàng như chúng ta đang phục vụ cho chính bản thân chúng ta”.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại Trung tâm bảo hành Dell Việt Nam
3.2.1. Đổi mới tƣ duy kinh doanh
Để nâng cao hiệu quả công tác CSKH, giữ đƣợc những khách hàng hiện tại và thu hút đƣợc lƣợng khách hàng mới. Một vấn đề đặt ra đó là tiếp tục nâng cao nhận thức của nhân viên về CSKH, thay đổi tƣ duy kinh doanh trƣớc đây “một mình một chợ”. Đó là ý thức đầy đủ về giá trị của KH trong sự tồn tại và phát triển của TT. Trên cơ sở nhận thức đó nhân viên mới có thể chuyển nhận thức thành hành động , tự nguyện và ý thức trong việc phục vụ KH.
Biện pháp hữu hiệu nhất có thể thực hiện là cho đội ngũ CSKH tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn về CSKH để nâng cao tầm nhận thức của mỗi nhân viên. Ban hành những qui định cụ thể về công tác CSKH, áp dụng những kỷ luật thích đáng, công khai trƣớc toàn TT đối với những trƣờng hợp làm mất lòng KH, gây ra khiếu nại ảnh hƣởng đến uy tín, hình ảnh của TT.
Trong nền kinh tế khắc nghiệt nhƣ hiện nay, có đƣợc lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh trên thị trƣờng, TT cần từng bƣớc nâng cao và tiến tới hoàn thiện công tác CSKH, biến ý thức phục vụ khách hàng thành một nét văn hóa riêng của TT.
Nắm bắt những hài lòng và không hài lòng của khách hàng lớn khi sử dụng dịch vụ. Tìm hiểu những điều mà khách hàng lớn mong muốn, cũng nhƣ so sánh chất lƣợng dịch vụ với các đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng lớn. Từ đó rút ra những nhận xét về chất lƣợng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận để bổ sung thêm kinh nghiệm kinh doanh, đƣa ra các chiến lƣợc phù hợp kịp thời, nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng tốt hơn.
3.2.2. Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở dữ liệu và thông tin
Cơ sở dữ liệu CSKH chính là một thành phần quan trọng của hệ thống thông tin nội bộ, là cơ sở nâng cao chất lƣợng hệ thống CSKH. Xây dựng cơ sở dữ liệu chung về KH đây là yêu cầu tiên quyết đối với mọi doanh nghiệp, vấn đề cần nhấn mạnh ở đây là phải xây dựng cơ sở dữ liệu chung về khách hàng và phải đƣợc coi là tài sản chung của doanh nghiệp chứ không phải của bất cứ cá nhân nào. Trên thực tế đã có nhiều doanh nghiệp đã phải trả giá đắt cho điều tƣởng nhƣ đơn giản này khi nhân viên rời bỏ doanh nghiệp. Xây dựng CSDLKH hoàn chỉnh sẽ giúp tìm kiếm các KH tiềm năng, KH lớn nhanh chóng hơn.
Hàng tháng, hàng quý nhân viên CSKH có thể lọc dữ liệu từ hệ thống để nắm bắt thông tin những KH sắp hết hạn hợp đồng để có thể hoạch định các chiến lƣợc CSKH trong tƣơng lai.
Nhân viên CSKH có thể gặp trực tiếp để tƣ vấn cho các KH tiềm năng các gói dịch vụ của doanh nghiệp cũng nhƣ các lợi ích có đƣợc khi sử dụng các gói dịch vụ đó.
Để khắc phục những hạn chế của hệ thống CRM hiện nay, đơn vị cần thực hiện các giải pháp sau:
Đánh giá đƣợc mô hình CRM nào phù hợp với doanh nghiệp. Xây dựng cơ sở dữ liệu chung về khách hàng
Phân tích và thống kê dữ liệu khách hàng
3.2.3. Giải pháp nguồn nhân lực
3.2.3.1. Hoàn thiện khâu tuyển dụng và chính sách đãi ngộ cho nhân viên
Nhƣ chúng ta đã biết, CSKH là một công việc rất phức tạp, đòi hỏi một đội ngũ chuyên nghiệp đƣợc tuyển chọn cẩn thận và đƣợc đào tạo các kiến thức và kỹ năng cần thiết , đƣợc đãi ngộ xứng đáng. Điều rõ ràng là để cho cổ máy đƣợc vận hành tốt thì ngƣời điều khiển nó phải có kiến thức, có trình độ hiểu biết về chuyên môn. Do đó, TT cần có những chính sách tuyển dụng và đãi ngộ xứng đáng với lực lƣợng này. Để đảm bảo nguồn nhân lực làm công tác CSKH có đủ năng lực và trình độ, cần thực hiện tốt các bƣớc từ việc nghiên cứu hồ sơ, tổ chức thi tuyển, phỏng vấn…
Trên thực tế, các nhân viên đều mong muốn những cố gắng và kết quả công việc của họ sẽ đƣợc ghi nhận và khen thƣởng xứng đáng. Vì vậy, cần có một chế độ lƣơng thƣởng phù hợp tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, nhiệt tình hơn. Chế độ lƣơng thƣởng phải đảm bảo các yếu tố sau:
- Làm theo năng lực, hƣởng theo lao động, ai làm nhiều hƣởng nhiều và theo mức độ phức tạp của từng công việc.
- Đảm bảo sự công bằng giữa các phòng ban.
- Hiện nay tại TT thù lao của bộ phận CSKH đƣợc tính nhƣ nhƣng bộ phận khác. Hàng quý nhân viên đƣợc đánh giá KPI dựa trên mức độ công việc hoàn thành. Cuối năm tổng hợp của bốn quý nếu vƣợt qua tám mƣơi điểm sẽ đƣợc xét duyệt tăng lƣơng và thù lao cũng đƣợc tính dựa vào KPI này. Cách tính nhƣ sau:
KPI (4 quý)*lƣơng căn bản*(tổng thù lao/tổng KPI của toàn TT)
Với cách tính này thì số điểm KPI đƣợc đánh giá nếu không công bằng sẽ dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn, không còn hăng say với công việc. Để khắc phục nhƣợc điểm này cần áp dụng thù lao riêng đối với đội ngũ nhân viên chăm sóc KH.
Cần phải có khoản thù lao khuyến khích hàng tháng, hàng quý đối với những nhân viên duy trì và phát triển thêm lƣợng KH. Mức thù lao sẽ tăng dần tùy theo mức độ đóng góp của từng nhân viên.
Phạt trực tiếp đối với những trƣờng hợp bị KH khiếu nại về thái độ làm việc của nhân viên CSKH, qua xác minh do lỗi của nhân viên thì nhân viên đó sẽ bị trừ 30% lƣơng.
Môi trƣờng làm việc tốt là ở đó nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trƣờng nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con ngƣời - cơ sở cho việc hợp tác, nâng cao chất lƣợng kinh doanh trong mọi lĩnh vực.
Việc ban lãnh đạo xây dựng và sử dụng các hình thức khuyến khích cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn yêu cầu là rất quan trọng. Một khi thấy đƣợc sự thừa nhận và đánh giá cao của ban lãnh đạo cho các nỗ lực của mình, các nhân viên sẽ cố gắng hoàn thành công việc tốt, năng suất làm việc sẽ cao hơn.
Căn cứ vào năng lực làm việc, báo cáo kết quả công việc hàng tháng, hàng quý của mỗi cá nhân mà có mức thƣởng phạt công minh. Tức là căn cứ vào mức độ hoàn thành các chỉ tiêu chất lƣợng nhƣ không sai sót trong bán hàng, giải quyết khiếu nại, phàn nàn của KH,…hay căn cứ vào những lá thƣ cám ơn, khen tặng mà có mức khen thƣởng phù hợp. Ngƣợc lại, đối với nhân viên vi phạm nhƣ không nhiệt tình với KH, cáu gắt, giải đáp sai thông tin,… sẽ bị giảm hoặc cắt hoàn toàn tiền thƣởng.
Đối với ngƣời lao động luôn mong muốn có 2 thứ đó là thu nhập cao và cơ hội thăng tiến tốt nhất. Thu nhập và chế độ đãi ngộ là một trong những nguyên nhân lớn làm nhiều nhân viên giỏi phải ra đi. Vì vậy, đơn vị cần xây dựng một khung lƣơng, một cơ chế đãi ngộ cho phù hợp, trả lƣơng cho tƣơng xứng với những gì cán bộ đó đã đóng góp, hạn chế chế độ lƣơng “cào bằng”. Đồng thời khen thƣởng, động viên cũng phải kịp thời, hợp lý, quan tâm chăm lo hơn nữa đến đời sống của nhân viên, phải có những chính sách thƣởng riêng cho từng cán bộ để khuyến khích động viên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và gắn bó lâu dài với công ty.
Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó hãy tạo nên một thứ văn hóa mà tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ với tinh thần đồng đội, đồng nghiệp mà nhƣ những ngƣời thân trong gia đình, xem công ty nhƣ là nhà của họ. Duy trì quan hệ tốt bằng những việc rất nhỏ nhƣ tặng quà sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc ốm đau…
Cũng cần quan tâm hơn đến nhân viên, hãy tin tƣởng và mạnh dạn giao việc cho họ, thấy đƣợc tầm quan trọng của họ đối với công việc và công ty. Từ đó, có thể hình thành lòng trung thành, sự tin tƣởng và phát triển thành sự cam kết, cộng tác.