LI CAM OAN
B ng 2-2: Cá cy ut duy trì và đ ng viên ca F.Herzberg
Y u t đ ng viên Y u t duy trì • Thành t u • S th a nh n • B n ch t công vi c • Trách nhi m • C h i th ng ti n. • Chính sách và quy đnh qu n lý công ty • S giám sát • M i quan h • i u ki n làm vi c • L ng Các y u t đ ng viên là nh ng bi n pháp qu n tr có tác d ng thúc đ y ng i lao đ ng làm vi c h ng hái h n nh ng n u không có thì h v n làm vi c bình th ng.
Thành t u: S th a mãn c a b n thân khi hoàn thành m t công vi c, gi i quy t đ c các v n đ khó và k t qu công vi c này đ c th a nh n x ng đáng v i nh ng n l c đã c ng hi n.
S th a nh n: S th a nh n vi c hoàn thành t t m t công vi c. i u này có th t o ra t b n thân t ng cá nhân ho c thông qua đánh giá c a m i ng i.
B n ch t công vi c: Nh ng nh h ng tích c c t công vi c lên m i ng i. Ch ng h n, m t công vi c có th thú v , đa d ng, sáng t o, áp l c và thách th c.
Trách nhi m: M c đ nh h ng c a m t ng i đ i v i công vi c. Hay nói cách khác, đây là m c đ ki m soát c a m t ng i đ i v i công vi c c a h , và có th b chi ph i b i quy n h n và trách nhi m c a ng i đó.
C h i phát tri n: Là c h i th ng ti n trong doanh nghi p. C h i phát tri n s xu t hi n n u trong công vi c hàng ngày, ng i nhân viên th ng luôn n l c c ng hi n h t mình và nh ng đóng góp c a h th t s quan tr ng đ i v i s phát tri n chung c a t ch c.
Y u t duy trì: Herzberg phát hi n ra các y u t gây ra s b t mãn nh ng không làm t ng đ ng l c làm vi c. Nh ng y u t duy trì có th làm gi m hi u qu c a công vi c nh ng n u quan tâm c i thi n nó thì hi u qu c ng không t ng lên đ c. T ng t nh vi c thi u b o d ng có th gây ra h h ng thi t b , nh ng n u công tác b o d ng th ng xuyên thì c ng ch ng h làm t ng thêm hi u qu ho t đ ng c a nó. Các y u t duy trì mà Herzberg đã phát hi n ra bao g m:
i u ki n làm vi c: T t c các y u t nh h ng đ n y u t tinh th n c a công vi c, bao g m các m i quan h v i đ ng nghi p, không khí và c s v t ch t n i làm vi c.
Chính sách và quy đ nh qu n lý c a doanh nghi p: i u này có ngh a là toàn b ho t đ ng c a doanh nghi p đ c qu n lý và t ch c nh th nào. Ví d , n u các chính sách c a doanh nghi p mâu thu n v i m c đích c a các b ph n ho c cá nhân thì đi u đó s mang l i nh ng k t qu x u.
S giám sát: N ng l c, chuyên môn, kh n ng giao ti p xã h i và s c i m c a nhà qu n lý.
M i quan h : Herzberg cho r ng khi m i quan h gi a các thành viên trong t p th x u s c n tr công vi c. Nh ng khi các m i quan h này t t đ p hay ít nh t là m c ch p nh n đ c thì s t o ra s khác bi t đáng k trong hành vi ng x c a các thành viên, t đó hi u qu công vi c s đ c c i thi n.
Ti n l ng: Ti n l ng là thu nh p c a m i ng i. M t phát hi n đáng ng c nhiên c a Herzberg là ti n l ng nhìn chung không có tác d ng t o đ ng l c cho nhân viên m t dù vi c ch m tr l ng s làm m i ng i chán n n
Lý thuy t hai nhân t c a F. Herzberg r t có ý ngh a đ i v i nhà qu n lý đ hài lòng nhân viên. Các nhà qu n lý tr c h t ph i c i thi n các y u t duy trì tr c khi mu n làm t ng s đ ng viên cho nhân viên c a h . M i ng i s có c m nh n khác nhau v 2 nhóm y u t này, vì có th m t y u là đ ng viên v i ng i này nh ng ch là y u t duy trì c a ng i khác, và xu h ng là các y u t đ ng viên qua th i gian s tr thành y u t duy trì. Do đó, ng i qu n lý c n ph i luôn tìm gi i pháp đ làm phong phú h n cho công vi c c a nhân viên b i vì đi u đó s góp t o ra thêm nhi u y u t đ ng viên h n.
2.3.5 Tóm t t k t qu các thuy t nhu c u
Nh ng lý thuy t đ ng viên đ c mô t trong ph n này ch y u d a trên vi c kh o sát hành vi con ng i. Hình 2-2 s t ng h p l i nh ng k t qu chính c a các lý thuy t c ng nh m i liên h gi a các lý thuy t trong ti n trình nghiên c u.
Thuy t nhân cách c a Murray là m t b c tranh ph c t p và r ng l n v nhu c u c ng nh là hành vi con ng i. Lý thuy t này cho phép chúng ta xác đnh đ c nhu c u c a cá nhân d a trên hành vi c a h .Thuy t c p b c nhu c u c a Maslow đã k t lu n r ng nhu c u s là ngu n g c cho s đ ng viên, nh ng nhu c u này có th chi ph i cho hành vi c a con ng i. Murray c ng có cùng quan đi m này v i Maslow.
Thuy t thành t u c a McClelland cung c p rõ nét h n v m i liên h c a 3 lo i nhu c u và đ c bi t nh t là nhu c u v thành t u. Hành vi s có liên h ch t ch v i nhu c u v thành t u và quy n l c, 2 y u t quan tr ng này góp ph n t o ra s thành công cho t ch c. Trong khi đó, thuy t 2 nhân t c a F. Herzberg l i phân bi t d a trên b n ch t công vi c. K t qu là đ c chia thành 2 nhóm duy trì và đ ng viên.
Hình 2-2: Tóm t t các lý thuy t v nhu c u 2.4 Mô hình chu i giá tr d ch v và l i nhu n
Các giá tr ch t l ng d ch v đ c t o ra b i các nhân viên trung thành và làm vi c có hi u qu . T i m t công ty ch ng khoán, vi c m t m t nhân viên môi gi i có kinh nghi m có th gây ra t n th t 2 tri u USD doanh thu trong nh ng n m sau đó. Còn t i hãng hàng không SouthWest, nh vào hi u qu làm vi c c a các nhân viên t t mà khách hàng có nhìn nh n r t thi n c m v d ch v hàng không mà h cung c p. Vì v y, ph thu c vào hi u qu làm vi c c a nhân viên s có nh h ng quy t đnh đ n ch t l ng d ch v c a doanh nghi p, t đó t o thêm ni m tin và hài lòng cho khách hàng v các s n ph m, d ch v đã cung c p.
Nh ng nhân viên trung thành và làm vi c có hi u qu thì luôn c m th y hài lòng trong công vi c: t i hãng hàng không SouthWest, s hài lòng v i công vi c c a nhân viên cao đ n m c vài n i t l ngh vi c hàng n m r t th p (nh h n 5%).
Hình 2-3: Mô hình chu i giá tr d ch v - l i nhu n Nh n xét
D a trên mô hình chu i Service-Profit, chúng ta có th th y trong l nh v c d ch v , đ có th đ t đ c thành công c n ph i đ t s hài lòng c a nhân viên và khách hàng lên hàng đ u. c bi t trong l nh v c Call Center, khi mà nhân s là v n đ tr ng tâm và s hài lòng c a khách hàng ph thu c ph n l n vào s t ng tác hi u qu t nh ng l c l ng h tr này.
Trong ngành công nghi p Call Center, vi c quan tâm đ n s hài lòng c a khách hàng n i b càng đ c quan tâm và coi tr ng, vì chính h s là ng i tr c ti p cung c p, và t v n v d ch v cho khách hàng bên ngoài. Khi đã t o đ c s hài lòng, vui v v i công vi c cho khách hàng n i b , ch t l ng c a d ch v cung c p cho khách hàng bên ngoài c ng đ c c i thi n đáng k .
n lúc này, chúng ta có th th y đ c đi m t ng đ ng gi a khách hàng n i b và khách hàng bên ngoài trong vi c cùng nh h ng c a đ n ch t l ng d ch v . Và lúc đó, c m t “khách hàng n i b ” có th đ c dùng đ thay th nhóm đ i t ng TV trong tr ng h p mu n đ c p riêng các call center.
2.5 M t s k t qu nghiên c u v s hài lòng c a công vi c
2.5.1 Nghiên c u Paul Spector 1997
Vì mô hình c a JSS(Job Satisfaction Servey) c a Spector r t n i ti ng đ c dùng đ đo s hài lòng trong công vi c c a ng i lao đ ng. Tuy nhiên, ban đ u mô hình do JDI(Job Decriptive Index) c a Spector(1985) dùng đ đo s hài lòng c a nhân viên các l nh v c s n xu t thì cho k t qu khá th p. Chính vì th , Spector(1997) đã đi u ch nh và đ a ra m t mô hình riêng đ đo s hài lòng cho các nhân viên l nh v c d ch v . Trong mô hình m i c a mình, Spector đã đ a ra 9 y u t đ c quan tr ng đ đánh giá m c đ hài lòng c a nhân viên và thái đ c a h là: (1)L ng, (2)C h i th ng ti n, (3)Qu n lý/giám sát, (4)Phúc l i, (5)Th a nh n thành t u, (6)Th t c ho t đ ng, (7) ng nghi p, (8)B n ch t công vi c, (9)Ph n h i thông tin. K t qu này đ c phát tri n và
ng d ng ch y u các t ch c nhân s c a các công ty d ch v , các t ch c phi l i nhu n nh : b nh vi n, trung tâm ch m sóc s c kh e,…
Theo Spector có 9 y u t nh h ng đ n s hài lòng c a công vi c, ông đ nh ngh a các y u t này nh sau:
1. L ng: m b o s công b ng trong vi c tr l ng cho nhân viên. 2. Th ng ti n: Nhân viên luôn có c h i th ng ti n công b ng.
3. Qu n lý/giám sát: Ng i giám sát ph i có n ng l c và đánh giá công b ng nhân viên.
4. Phúc l i: Ch đ b o hi m, ngh mát/l , các ch đ ph c p khác.
5. Th a nh n thành t u: Qu n lý c n th hi n s tôn tr ng, c m kích và c s th a nh n b ng nh ng ph n th ng hay quà t ng đ ghi nh n công lao.
6. Th t c ho t đ ng: Quy đnh các chính sách, th t c, n i quy. Tránh s d ng các quy đ nh và th t c r m rà.
7. ng nghi p: C ng s ph i th hi n đ c n ng l c và luôn c m th y tho i mái khi làm vi c v i h .
8. B n ch t công vi c: Nhân viên c m th y thú v khi th c hi n nh ng nhi m v mà h đang làm, nh ng công vi c này luôn đem đ n cho h đ c c m giác h ng ph n. Ngoài ra, b n ch t c a công vi c còn đ c đánh giá thông qua m c đ áp l c c a công vi c này.
9. Ph n h i thông tin: Nhân viên luôn đ c chia s thông tin k p th i trong t ch c c a h . m b o vi c truy n thông k p th i nh ng thông tin c n thi t trong n i b t ch c đ n ng i lao đ ng. Hay nói cách khác, c ch này chính là hình th c đào t o và hu n luy n cho nhân viên.
Hình 2-4: Mô hình c a Spector(1997)
2.5.2 Nghiên c u c a Siti Zawiah Dawal và Zahari Taha (2006)
Trong nghiên c u c a Siti Zawiah Dawal và Zahari Taha (2006) v ngh công nghi p xe ô tô Malaysia n m 2006, tác gi đã xác đ nh đ c 3 nhóm y u t chính nh h ng đ n s hài lòng c a nhân viên g m có:
1. N n t ng chung c a ng i lao đ ng: Gi i tính, đ tu i, n m kinh nghi m, trình đ giáo d c.
2. c tr ng c a công vi c: k n ng đa d ng, xác đnh rõ nhi m v , công vi c có ý ngh a, tính t ch trong công vi c và ph n h i trong công vi c.
3. Y u t môi tr ng làm vi c: Nhi t đ , đ m, ti ng n, âm thanh và ánh sáng. Trong các nhóm y u t này y u t đ c tr ng công vi c đ c quan tâm nhi u nh t và theo nghiên c u c a Hackman và Oldham(1980) đã đ nh ngh a y u t này g m có 5 thành ph n nh sau:
1. K n ng đa d ng: M c đ yêu c u c a công vi c đ i v i ng i lao đ ng c n đáp ng nhi u công vi c khác nhau và s d ng nh ng k n ng khác nhau này m t cách hi u qu vào công vi c c a mình.
2. Xác đnh rõ nhi m v : Ng i lao đ ng c n n m rõ các yêu c u c th c a công vi c, bi t đ c quá trình làm vi c t b t đ u cho đ n k t thúc. Hay nói cách khác, ng i lao đ ng hi u r t rõ v công vi c mình đang làm.
3. Công vi c có ý ngh a (Significant Tasks): S quan tr ng c a công vi c có th so sánh v i môi tr ng bên ngoài và nó th t s r t có ý ngh a v i ng i lao đ ng hay nói khác h n đó chính là m c đ thay th c a công vi c đó.
4. Tính t ch : Kh n ng công vi c cung c p đ c s t do, không ph thu c vào l ch trình làm vi c, tuy nhiên ng i lao đ ng c n xác đ nh rõ th t c, quy trình th c hi n công vi c c th .
5. Tính ph n h i trong công vi c: ây là ho t đ ng đ c trao đ i thông tin bên trong n i b t ch c, đ m b o vi c thông rõ ràng nhanh chóng gi a lãnh đ o và ng i lao đ ng giúp h xác đnh rõ m c tiêu c ng nh k t qu công vi c đang th c hi n. Ngoài ra, trong quá trình này, k t qu công vi c đ c đánh giá rõ ràng và chính xác.
Hình 2-5: Các y u t nh h ng đ n b n ch t công vi c
2.5.3 Nghiên c u c a Prof LoveLeen Kaur Chawla (2009)
Nghiên c u c a LoveLeen Kaur Chawla (2009) th t s r t có ý ngh a cho đ tài này vì có cùng đ i t ng nghiên c u là s hài lòng c a đi n tho i viên các call center. Trong nghiên c u này P. Chawla đã đ a ra các y u t có nh h ng đ n s hài lòng c a nhân viên làm vi c các Call Center bao g m: (1)An toàn, (2) c tr ng công vi c, (3)L ng và thu nh p, (4) i u ki n làm vi c, (5)Thành t u, (6)Quan h đ ng nghi p, (7)Tính t ch trong công vi c, (8)Hành vi c a lãnh đ o, (9)C h i th ng ti n. Ngoài ra, P. Chawla c ng k t lu n r ng m c dù các y u t : L ng, c h i th ng ti n, tính t ch trong công vi c thì không liên quan đ n công vi c kinh doanh c a các call center nh ng nó nh h ng tr c ti p đ n s hài lòng c a ng i lao đ ng. Và vi c tác gi phát hi n ra đ c
nhóm y u t t o ra s b t mãn cho ng i lao đ ng các call center đ c xem nh là cách hi u qu nh t đ đ a ra các gi i pháp phù h p nh m làm t ng thêm m c đ hài lòng cho nhân viên làm vi c đây. Mô hình c a đo l ng s hài lòng nhân viên các call center c a P.Chawla nh sau:
Hình 2-6: Mô hình s hài lòng TV các call center c a P.Chawla (2009)
Nghiên c u này còn đ a ra m t s nguyên nhân chính đ t o ra s th t v ng v i công vi c c a đi n tho i viên các call center. M c dù ngu n g c chính c a s b t mãn v i công vi c c a đi n tho i viên xu t phát t các y u t l ng, s an toàn, th ng ti n và tính t ch trong công vi c. Tuy nhiên, y u t t o ra s hài lòng l i r t h n ch nh : thi t k phòng c, m i quan h v i đ ng nghi p. Do v y l nh v c call center, các nhà qu n lý c n quan tâm c i thi n các y u t này đ nâng cao s hài lòng cho đi n tho i