Mỗi KPI được đo lường thông qua các số liệu thống kê khác nhau, cách tính toán cung khác nhau, nhưng chúng đều có điểm chung là với kết quả đo được nhà quản trị sẽ đánh giá và phân loại kết quả đạt được. Nói cách khác trong từng giai đoạn cụ thể, với mỗi KPI ta có thể xây dựng được các chỉ tiêu cụ thể theo yêu cầu của doanh nghiệp.
Như vậy, chỉ tiêu của KPI tính toán phụ thuộc vào mục tiêu muốn đánh giá. ở đây đang xây dựng thước đo chiến lược đến năm 2020, do đó các chỉ tiêu KPI sẽ tính dựa vào mục tiêu chiến lược đến năm 2020 và có xem xét giá trị thực tế của KPI với dữ liệu quá khứ trong các năm 2010, 2011, 2012, 2013 và 06 tháng đầu năm 2014. Một số KPI đo lường chất lượng mạng lưới, chỉ tiêu so sánh sẽ được tính theo các quy định hoặc các thông lệ đặc thù của ngành.
Để tính toán các chỉ tiêu của mỗi KPI phải dựa vào (1) số liệu thống kê, (2) mục tiêu chiến lược, (3) quan điểm của nhà quản trị chiến lược. Căn cứ danh mục các KPI đo lường khía cạnh khách hàng, tác giả đã khai thác cơ sở thông tin chủ yếu là số liệu từ báo cáo tổng hợp của các phòng ban, mục tiêu chiến lược của VNPT Tiền Giang, báo cáo tổng hợp. Các chỉ tiêu KPI liên quan đến các lĩnh vực
Bảng 4.8: Tóm tắt mục tiêu thực hiện các KPIs
STT Mục tiêu chiến lược hiệu Ký KPIs Cách tính Mục tiêu
1 Đồng hành cùng khách hàng
1.1 Quy mô điểm bán hàng Số điểm bán hàng tăng lên/năm 303 điểm
1.2 Năng lực điểm bán hàng % mệnh giá nạp tiền do Vinaphone bàn giao được kích hoạt trên địa bàng tỉnh Tiền Giang trên tổng mệnh giá tiền
nạp tài khoản chính tại địa bàn 81%
1.3 Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn %thị trường dịch vụ di động tăng lên/năm 2% 1.4 Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước Số lượng thuê bao phát sinh cước tăng lên/năm
1.4.1 Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước Số lượng thuê bao di động trả sau phát sinh cước tăng lên/năm 3624 1.4.2 Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước Số lượng thuê bao di động trả trước phát sinh cước tăng lên/năm 2704 1.4.3 Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước Số lượng thuê bao ADSL phát sinh cước tăng lên/năm 3196 1.4.4 Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước Số lượng thuê bao FTTH phát sinh cước tăng lên/năm 149 1.4.5 Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước Số lượng thuê bao MyTV phát sinh cước tăng lên/năm 3006 1.4.6 Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm/năm 1000
2 Chất lượng vượt trội
2.1 Độ hài lòng của khách hàng trong Số lần phỏng vấn được khách hàng hài lòng/ số lần phỏng vấn khách hàng. Kết quả khảo sát theo Phụ lục 1 90% 2.1.1 Phát triển dịch vụ Số lần phỏng vấn được khách hàng hài lòng/ số lần phỏng vấn khách hàng trong công tác phát triển dịch vụ 90% 2.1.2 Sửa chữa Số lần phỏng vấn được khách hàng hài lòng/ số lần phỏng vấn khách hàng trong công tác sửa chữa 90% 2.1.3 Chăm sóc khách hàng Số lần phỏng vấn được khách hàng hài lòng/ số lần phỏng vấn khách hàng chăm sóc khách hàng 90% 2.2 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ Theo Phụ lục 2 80% 2.3 Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý Trung bình năm của tổng số máy báo hỏng/tổng số thuê bao quản lý tính theo tháng 15% 3 Nâng cao sự trung thành của khách hàng 3.1 Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ % Số thuê bao rời mạng trong năm/số thuê bao rời mạng năm trước 90%
chuyên ngành được tính toán và thảo luận trực tiếp với các Trưởng hoặc Phó Trưởng phòng ban chức năng tương ứng phụ trách lĩnh vực liên quan đến nội dung KPI, từ đó tác giả đề xuất ra các chỉ tiêu của từng KPI. Từ số liệu thống kê, tính toán giá trị các KPI trong quá khứ, kết hợp với việc định lượng của các mục tiêu chiến lược để xây dựng các chỉ tiêu so sánh trình bày trong Phụ lục 7. Bảng 4.8 tổng hợp giá trị chỉ tiêu của từng KPI.
4.4.2 Cách đánh giá và cho điểm thực hiện KPI
Trước tiên phải xác định tỷ lệ hoàn thành của từng KPI:
tỷ lệ hoàn thành = kết quả thực hiện chỉ tiêuchỉ tiêu kế hoạch ∗ 100%
Các KPIs được đánh giá và đo lường khác nhau, không đồng nhất. Do vậy để đánh giá được kết quả thực hiện các KPIs, tác giả tiến hành xác định ngưỡng đánh giá tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của các KPIs. Dựa trên các mục tiêu đã đưa ra tại bảng 4.8, điểm mỗi KPI được đánh giá theo tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đã đặt ra và được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 5 với mức độ hoàn thành tăng dần từ 1 đến 5. Mức độ hoàn thành mục tiêu được quy đổi ra số điểm tương ứng.
Theo đó, mức ngưỡng để đánh giá kết quả thực thi chiến lược được xác định thông qua việc lấy ý kiến của tác về mức độ đánh giá hoàn thành các KPIs.
Đối với chỉ tiêu tăng, mức độ hoàn thành mục tiêu được thể hiện qua bảng 4.9.
- Chỉ tiêu tăng là các chỉ tiêu nếu tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu lớn hợn 100% thì hiệu quả cao hơn.
- Các chỉ tiêu tăng là KPI 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 (1.4.1, 1.4.2, 1.4.3, 1.4.4, 1.4.5), 2.1 (2.1.1, 2.1.2, 2.1.3), 2.2 , và được đánh giá điểm thông qua bảng 4.9
Bảng 4.9: Điểm đánh giá các chỉ số KPI có chỉ tiêu tăng Điểm
Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu Diễn giải
đánh giá
1 Tỷ lệ hoàn thành < 95% Không đạt (Kém – Không đạt)
2 95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100% Đạt phần nào (Yếu - Cần hoàn thiện)
3 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105% Đạt (Đạt yêu cầu)
4 105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110% Vượt (Giỏi )
5 Tỷ lệ hoàn thành ≥ 110% Vượt xa (Xuất sắc)
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Đối với chỉ tiêu giảm,mức độ hoàn thành mục tiêu được thể hiện qua bảng 4.10.
- Chỉ tiêu giảm là các chỉ tiêu nếu tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu lớn hơn 100% thì hiệu quả thấp hơn.
- Các chỉ tiêu giảm là KPI 1.4.6, 2.3, 3.1 , và được đánh giá điểm thông qua bảng 4.10.
Bảng 4.10: Điểm đánh giá các chỉ số KPI chỉ tiêu giảm Điểm
đánh giá Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu Diễn giải
5 Tỷ lệ hoàn thành < 95% Vượt xa (Xuất sắc)
4 95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100% Vượt (Giỏi )
3 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105% Đạt ( Đạt yêu cầu)
2 105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110% Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện)
1 Tỷ lệ hoàn thành ≥ 110% Không đạt (Kém – Không đạt)
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
4.5 Xây dựng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh
Từ kết quả xây dựng các chỉ số KPI từ mục 4.2, xây dựng các trọng số KPI từ mục 4.3 và kết quả xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho từng KPI từ mục 4.4, tác giả tổng kết lại thành bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh theo bảng 4.11.
Bảng 4.11: Bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh
STT Mục tiêu chiến lược hiệu Ký KPIs Trọng số Mục tiêu Kết quả Tỷ lệ hoàn
thành Điểm Điểm trọng số 1 Đồng hành cùng khách hàng
1.1 Quy mô điểm bán hàng 7.87% 303 điểm
1.2 Năng lực điểm bán hàng 7.87% 81%
1.3 Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn 3.93% 2%
1.4 Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước 19.67%
1.4.1 Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh cước 3.64% 3624 1.4.2 Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh cước 3.64% 2704 1.4.3 Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước 3.10% 3196 1.4.4 Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát sinh cước 3.64% 149 1.4.5 Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước 4.55% 3006 1.4.6 Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm 1.09% 1000
2 Chất lượng vượt trội
2.1 Độ hài lòng của khách hàng trong 14.54%
2.1.1 Phát triển dịch vụ 4.62% 90%
2.1.2 Sửa chữa 5.29% 90%
2.1.3 Chăm sóc khách hàng 4.62% 90%
2.2 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch vụ 22.19% 80%
2.3 Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý 9.18% 15%
3 Nâng cao sự trung thành của khách hàng
3.1 Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng các dịch vụ 14.75% 90%
Trong đó:
- Tỷ lệ hoàn thành = kết quả đạt được / mục tiêu kế hoạch
- Điểm đạt được dựa trên tỷ lệ hoàn thành và tiêu chí cho điểm ở bảng 4.9 và bảng 4.10
- Điểm trọng số = Điểm * trọng số của KPI
4.6 Kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng
Dựa trên bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, tiến hành đo lường kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng. Kết quả được tổng hợp tại bảng 4.12
Bảng 4.12: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013 STT Ký hiệu Trọng số Mục tiêu Thực hiện Kết quả
2013 Tỷ lệ hoàn thành Điểm Điểm trọng số Mức độ đánh giá 1 1.1 7.87% 303 177 58.42% 1 0.08 Không đạt 1.2 7.87% 81% 84% 103.7%% 3 0.24 Đạt 1.3 3.93% 2% 2.1% 105% 4 0.16 Vượt 1.4 19.67% 1.4.1 3.64% 3624 8829 243.63% 5 0.18 Vượt xa 1.4.2 3.64% 2704 1273 47.08% 1 0.04 Không đạt 1.4.3 3.10% 3196 827 25.88% 1 0.03 Không đạt 1.4.4 3.64% 149 96 64.43% 1 0.04 Không đạt 1.4.5 4.55% 3006 2269 75.48% 1 0.05 Không đạt 1.4.6 1.09% 1000 3573 357.3% 1 0.01 Không đạt 2 2.1 14.54% 2.1.1 4.62% 90% 92% 102.22% 3 0.14 Đạt 2.1.2 5.29% 90% 87% 96.67% 2 0.11 Đạt phần nào 2.1.3 4.62% 90% 85% 94.44% 1 0.05 Không đạt 2.2 22.19% 80% 85% 106.25% 4 0.89 Vượt 2.3 9.18% 15% 20% 133.33% 1 0.09 Không đạt 3 3.1 14.75% 90% 98% 108.89% 2 0.30 Đạt phần nào
Đánh giá điểm khía cạnh khách hàng 2.38 Đạt phần nào
(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, Trung tâm Kinh doanh, 2013. Báo cáo tổng hợp 2013)
Kết quả thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng của VNPT Tiền Giang năm 2013 được đánh giá ở mức trên đạt phần nào, đây cũng là tình hình chung của tất cả Viễn thông tỉnh thành phố. Tuy nhiên, VNPT Tiền Giang được đánh giá mức đạt phần nào về khía cạnh khách hàng cũng là một thành công trong công tác thực
thi chiến lược, minh chứng cho thấy VNPT Tiền Giang nằm trong top 20 của tất cả Viễn thông tỉnh thành phố.
Khi xét đến từng mục tiêu, mục tiêu tuân thủ các tiêu chuẩn quản lý chất lượng dịch vụ được chấm điểm ở mức vượt, cho thấy công tác khai thác và vận hành mạng lưới của VNPT Tiền Giang được đảm bảo rất tốt, đây là điều cần thiết để tăng chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng.
Tuy công tác mạng lưới được đảm bảo nhưng tình hình phát triển số thuê bao phát sinh cước thì lại được đánh giá mức không đạt trong phát triển di động trả trước, dịch vụ ADSL, FTTH, MyTV và điện thoại cố định. Nhưng số thuê bao phát sinh cước di động trả sau lại đánh giá mức vượt xa, điều này là do hoa hồng khuyến khích phát triển thuê bao trả sau làm cho nhân viên tích cực phát triển dịch vụ này.
Về sự hài lòng khách hàng, VNPT Tiền Giang đạt được sự hài lòng của khách hàng trong công tác phát triển dịch vụ, đạt phần nào trong công tác sửa chữa và không đạt trong công tác chăm sóc khách hàng. Từ đó VNPT Tiền Giang sẽ có biện pháp khắc phục, nâng cao sự hài lòng của khách hàng trong những năm sắp tới nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
Tóm tắt: Trong chương 4 bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược, nhằm có cái nhìn khái quát hơn về chiến lược của VNPT Tiền Giang. Trên cơ sở đó, đề tài đi sâu vào xây dựng khía cạnh khách hàng của mô hình Thẻ điểm cân bằng. Các KPIs, trọng số KPIs, ngưỡng đánh giá KPIs và điểm trọng số được xây dựng dựa trên đề xuất của tác giả thông qua ý kiến đóng góp của các chuyên gia gồm những cán bộ quản lý của VNPT Tiền Giang, các phòng ban và trung tâm trực thuộc. Sau khi xây dựng xong BSC về khía cạnh khách hàng, tác giả đánh giá mức độ thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng của VNPT Tiền Giang năm 2013.
Chương 5 tiếp theo sẽ thảo luận kết quả thực hiện đề tài, đề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu, chỉ ra các hạn chế của đề tài và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo.
Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng chiến lược riêng, phù hợp với tình hình hoạt động của mình. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay, khi mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, có chiến lược và mục tiêu phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Không nằm ngoài quy luật đó, VNPT Tiền Giang đã xây dựng chiến lược cho mình theo từng giai đoạn phát triển và phù hợp với chiến lược chung của Tập đoàn. Tuy vậy, giữa chiến lược được xây dựng và hành động thực tế lại có khoảng cách nhất định. Mô hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập đã giúp thu hẹp khoảng cách, biến chiến lược thành hành động.
Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển là một trong những công cụ giúp doanh nghiệp thực thi chiến lược. Bốn khía cạnh này có mối quan hệ nhân quả và có sự cân bằng trong mô hình thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ đi sâu vào xây dựng thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng. Với chiến lược trọng tâm trong giai đoạn 2013 – 2020 là hướng đến khách hàng, việc xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng sẽ giúp VNPT Tiền Giang có những giải pháp và hành động phù hợp để thực thi chiến lược. Đồng thời, bộ chỉ số KPIs sẽ giúp VNPT Tiền Giang đánh giá được kết quả thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng một cách cụ thể và hiệu quả hơn. Mô hình thẻ điểm cân bằng gồm 4 khía cạnh liên kết chặt chẽ với nhau, nhưng nghiên cứu này chỉ mới đi vào xây dựng bộ chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng. Do vậy, kết quả nghiên cứu vẫn chưa đánh giá được toàn diện kết quả thực thi chiến lược của VNPT Tiền Giang. Mặc dù vậy, trong giai đoạn hiện nay khía cạnh khách hàng là một trong những định hướng chiến lược trọng tâm của VNPT Tiền Giang, do vậy việc xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng là điều cấp thiết. Nghiên cứu này trong tương lai có thể tiếp tục mở rộng xây dựng mô hình thẻ điểm cân bằng đầy đủ để ứng dụng trong quá trình thực thi chiến lược của VNPT Tiền Giang một cách toàn diện.
Sau khi xây dựng bộ chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng, tác giả có một số kiến nghị để có thể thực hiện và ứng dụng mô hình này vào thực tế hoạt động của VNPT Tiền Giang như sau.