Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong chiến lược nâng cấp lên cao đẳng nghiệp vụ Du lịch của trường trung học nghiệp vụ du lịch Hà Nội

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong chiến lược nâng cấp lên cao đẳng nghiệp vụ Du lịch của trường trung học nghiệp vụ du lịch Hà Nội

Lời nói đầu

Sự nghiệp phát triển giáo dục - đào tạo nớc ta đang diễn ra trong bốicảnh đất nớc đang bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoám cuộccách mạng khoa học công nghệ phát triển với quy mô ngày càng rộng; toàncầu hoá và hội nhập diễn ra ngày càng mạnh mẽ Trong bối cảnh đó việcnâng cao chất lợng đào tạo sẽ là một trong những vấn đề then chốt hàng đầuphải giải quyết Đó là nhiệm vụ vừa mang tính cấp bách vừa mang tínhchiến lợc lâu dài cho mọi trờng, mọi đơn vị của mình trong đó có trờngTHNV Du lịch Hà Nội.

Là một đơn vị sự nghiệp trực thuộc tổng cục Du lịch và chịu sự chỉđạo về chuyên môn nghiệp vụ từ phái Bộ giáo dục và đào tạo Trong nhữngnăm qua Nhà trờng không ngừng nâng cao chất lợng đầu ra vẫn cha đápứng đợc yêucầu của thị trờng theo đánh giá của tổng cục u lịch: "M<ặc dùđội ngũ cán bộ, nhân viên của ngành có sự trởng thành về số lợng những cơcấu cha hợp lý và chất lợng cha đáp ứng đợc yêu cầu, nhiệm vụ Cán bộ làmcông tác quản lý lữ hành, khách sạn, hớng dẫn viên, nhân viên lễ tân… vừa vừathiếu lại vừa yếu".

Một trong những nguyên nhân cơ bản là công tác quản lý giáo dụccó nhiều yếu kém Đứng trớc tình hình đó không còn cách nào khác là tr-ờng THNV Du lịch Hà Nội phải không ngừng hoàn thiện thiện và đổi mớivề mọi mặt, trong đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy là một trowngf dùcó đội ngũ giáo viên giỏi sẽ không thể hoạt động có hiệu quả nếu nh bộmáy cồng kềnh, các quyết định chồng chéo hoặc cơ cấu tổ chức khôngthích ứng kịp với sự thay đổi của môi trờng.

Trong quá trình nghiệp cứu tốt nghiệp tại trờng THNV Du lịch HàNội với những kiến thức đã đợc trang bị ở nàh trờng Em nhận thấy sự cầnthiết phải thực hiện đề tài:

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong chiến lợc nângcấp lên cao đẳng nghiệp vụ Du lịch của trờng Trung học nghiệp vụ Dulịch Hà Nội

- Thực trạng và một số giải pháp Lý do chính xuất phát từ thực tế bộmáy của nhà trờng còn có sự cồng kềnh, bố trí lao động cha hợp lý, điềukiện làm việc của cán bộ, giáo viên, công nhân viên cha đảm bảo Đâythựuc sự là lý do cơ bản làm cho bộ máy quản lý của nhà trờng hoạt độngcha có hiệu quả trong giai đoạn hiện nay.

Trên cơ sở thực tế bộ máy quản lý của Nhà trờng, bằng các phơngpháp nghiên cứu nh khảo sát, thống kê, phân tích tổng hợp… vừa bài viết củaem đi sâu vào nghiên cứu thực trạng tổ chức bộ máy quản lý, nghiên cứu

các kinh nghiệm đã thành công trong công tác tổ chức của một số trờng đại,cao đẳng và kết hợp những kiến thức đã đợc tích luỹ trong quá trình họctập, vận dụng trong thực tế để đa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoànthiện tổ chức bộ máy quản lý Em hy vọng rằng với những hiểu biết, nhữngý kiến của bản thân có thể đóng góp đợc cho nhà trờng những ý kiến củabản thân có thể đóng góp đợc cho nhà trờng những điều cần thiết trong quátrình hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý nhằm xây dựng một bộmáy năng động, hợp lý và đạt hiệu quả cao.

Báo cáo chuyên đề gồm 3 phần:

Phần I: Cơ sở lý luận của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý.

Phần II: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trờngTHNV Du lịch Hà Nội

Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổchức bộ máy của nhà trờng.

Cuối cùng em xin đợc bầy tỏ lòng biết ơn đến thầy GS.TS Đỗ HoàngHoàn đã giúp em hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này.

Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy, cô trong Ban giam hiệu,Phòng Tổ chức cán bộ của trờng THNV Du lịch Hà Nội đã tạo điều kiệnthuận lợi trong quá trình thực tập tại trờng.

Cám ơn các thầy cô đã chỉ dậy và trang bị cho em kiến thức trongsuốt quá trình học tập tại trờng

Hà Nội, ngày 27 tháng 4 năm 2002

Sinh viên thực hiện Hoàng Văn ToànPhần I

cơ sở lý luận của quản lý,cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

I Tổng quan về quản lý 1 Khái niệm quản lý

Quản lý là một trong những hoạt động vừa khó khăn vừa phức tạp lạivừa có ý nghĩa hết sức quan trọng của con ngời xét từ phạm vi nhỏ là một tổchức đến phạm vi lớn là sự tồn tại, phát triển, diệt vong của một quốc gia Quản lý sinh ra để phối hợp các nỗ lực cá nhân trong một nhóm ngời, mộttổ chức để thực hiện một mục tiêu nhất định mà từng ngời riêng lẻ trong sốhọ không thể thực hiện đợc Cac - Mác đã coi việc quản lý xuất hiện nh kếtquả tất nhiên của sự chuyển nhiều lao động cá biệt, tản mạn, độc lập vớinhau thành một quá trình lao động xã hội đợc phối hợp.

Sự phân tích về những thất bại kinh doanh đợc thực hiện qua nhiềunăm đã cho thấy sở dĩ có những thất baị này phần lớn là do thiết hụt nănglực quản lý Về tầm quan trọng của quản lý thì không đâu rõ hơn so với tr-ờng hợp các nớc đang phát triển Thực tiễn đã cho thấy rằng, sự cung cấp vềtiền bạc và kỹ thuật công nghệ không đem lại sự phát triển Yếu tố hạn chếtrong hầu hết mọi trờng hợp chính là sự thiếu thốn về chất lợng và sức mạnhcủa các nhà quản lý.

Chúng ta có thể thấy hoạt động quản lý tồn tại ở mọi nơi, ứng dụng vàvai trò của nó thì rất lớn, nhng thuật ngữ quản lý hiện nay lại có nhiều cáchhiểu khác nhau:

- Có ngời cho quản lý là các hoạt động đợc thực hiện nhằm đảm bảo sựhoàn thành công việc qua những nỗ lực của ngời khác.

- Còn theo Taylor (1856 - 1919) nhà kinh tế học ngời Mỹ - cha đẻ củathuyết quản lý theo khoa học, ông cho rằng: quản lý là biết đợc chính xácđiều bạn muốn ngời khác làm, và sau đó hiểu đợc rằng họ đã hoàn thànhcông việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.

- Theo một học giả ngời Pháp - Henry Fayol (1841 - 1925), ông chorằng: "quản lý hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức điều khiển,phối hợp và kiểm tra".

- Còn theo Barnard (1866 - 1961), trên cơ sở nhìn nhận tổ chức - hệthống, ông cho rằng công việc quản lý "không phải là công việc của tổ chứcmà là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức … vừa" Cụ thể hơn,quản lý bao giờ cũng quản lý một hệ thống tổ chức nhất định, nó có tính hệthống và mục đích của nó là làm tăng sức mạnh hệ thống của một tổ chức.

Từ những quan điểm trên, có thể hiểu quản lý theo 2 cách thông dụngnh sau:

* Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lýlên đối tợng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhấtcác tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt đợc mục tiêu đề ra trong điềukiện biến động của môi trờng.

* Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đốivới các nguồn lực và các hoạt động của tổ chc nhằm thực hiện đợc nhữngmục đích của tổ chức một cách đúng đắn và có hiệu quả.

Nh vậy, theo cách hiểu thứ nhất, quản lý bao gồm các yếu tố sau:- Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động vàít nhất là một đối tợng quản lý tiếp nhận trực tiếp các tác động của chủ thể

quản lý tạo ra và các khách thể khác chịu các tác động gián tiếp của chủ thểquản lý.

- Phải có một mục tiêu và một quĩ đạo đặt ta cho cả đối tợng và chủthể, mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động.

1- Quản lý nguồn nhân lực; 2 - Quản lý tài chính; 3 - Quản lýMarketing; 4 - Quản lý nghiên cứu phát triển ; 5 - Quản lý sản xuất Sự kếthợp đó tạo nên sức mạnh tổng hợp của tổ chức.

2 Thực chất quản lý

Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản lý, quản lý chính làsự kết hợp đợc mọi nỗ lực chung của con ngời trong tổ chức và việc sử dụngtốt các của cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu của tổ chức để đạt đợc mụctiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi ngời một cách khôn khéovà có hiệu quả nhất Quản lý phải trả lời các câu hỏi: "Phải đạt mục tiêu nàođề ra?"; "Phải đạt mục tiêu đó nh thế nào và bằng cách nào?"; "Phải thu hút,lôi kéo thêm ai và bằng cách nào?"; "Phải đấu tranh với các thế lực nào vàđấu tranh nh thế nào?"; "Có rủi ro nào có thể xảy ra và cách xử lý?" Vàtrong một chừng mực nào đó còn phải trả lời câu hỏi: "Mục tiêu đặt ra cóchính nghĩa hay không" Nh vậy, thực chất của quản lý là quản lý con ngời

Các chức năng quản lý (Managerial Funtions)

Mục tiêu

Nhà quản lý

Nhân lực

tài chính

Ma rketing

R & D

sản suất

Kế hoạch Planning

Tổ chứcOrganizing

Lãnh đạo

LeadingControllingKiểm tra

trong tổ chức, thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơhội của tổ chức.

Xét về mặt kinh tế - xã hội của quản lý, quản lý là các hoạt động chủquan của chủ thể quản lý vì mục tiêu lợi ích của tổ chức, bảo đảm cho tổchức tồn tại, phát triển lâu dài Nói một cách khác, bản chất của quản lýthuộc vào ý tởng, thủ đoạn, nhân cách của thủ lĩnh của hệ thống Bản chấtcủa quản lý trả lời câu hỏi "Đạt đợc mục đích, kết quả quản lý để làm gì?"

3 Vai trò, chức năng của quản lý

3.1 Vai trò của quản lý

Quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự tồn tại, phát triển hay trì trệhoặc diệt vong của mọi tổ chức Tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển tốtkhi nó đợc tiến hành các hoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu củacác quy luật có liên quan đến sự tồn tại và hoạt động của tổ chức, điều nàylà biểu hiện của sự quản lý thành công.

Quản lý đúng đắn giúp cho các tổ chức hạn chế các nhợc điểm củamình, liên kết gắn bó mọi ngời trong tổ chức, tạo ra niềm tin, sức mạnh vàtruyền thống, tận dụng đợc mọi cơ hội và sức mạnh tổng hợp của các tổchức bên ngoài.

Quản lý đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có thể đơng đầu với các tổ chứcthù địch khác to lớn và mạnh mẽ hơn mình rất nhiều lần Quản lý đúng đắnvà hiệu quả sẽ giúp cho mọi tổ chức có thể rút ngắn các khoảng cách tụthậu, xử lý các nguy cơ hiểm hoạ trong những khoảng thời gian ngắn nhất.

Tóm lại, quản lý đóng vai trò sống còn của mọi tổ chức, của mọi quốcgia, của mọi đoàn thể và mọi doanh nghiệp.

3.2 Chức năng của quản lý

Quản lý là hoạt động sống còn của mọi con ngời trong thời đại ngàynay, thể hiện thông qua các chức năng vốn có của nó Các chức năng quảnlý là lý do tồn tại các hoạt động quản lý.

Theo Faylo, doanh nghiệp (một hệ thống nhỏ) có 6 chức năng:- Chức năng kỹ thuật (sản xuất)

- Chức năng quản lý là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanhnghiệp Chúng có thể phân chia thành các loại: thông tin, quyết định, giảithích, tạo khả năng, tạo động lực Chức năng quản lý có vai trò chính trongviệc xác định những mục tiêu đạt tới và những thể thức hành động.

- Chức năng phân phối, bao gồm những hoạt động để đa đến cho kháchhàng những của cải và dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra Nó bao gồm cả chứcnăng nghiên cứu thơng mại, bán hàng, quảng cáo.

- Chức năng sản xuất có liên quan đến các hoạt động để tạo ra những sảnphẩm (hoặc dịch vụ) của doanh nghiệp nhằm đa ra thị trờng, bao gồm cảchức năng kiểm tra chất lợng sản phẩm.

Chức năng hậu cần, bao gồm cả những hoạt động để tạo ra tất cả các ph ơng tiện cần thiết cho doanh nghiệp Chức năng này về nguyên tắc đợc phânthành chức năng cung ứng, trang bị, bảo quản và quản lý nhân sự, tài chính,nghiên cứu phát triển, quản lý chung.

Theo H.Hoonfz, quản lý có 5 chức năng chủ yếu sau:

- Lập kế hoạch (mục tiêu, ra quyết định, chiến lợc và chính sách … vừa)

- Công tác tổ chức (phân chia tổ chức, các mối quan hệ tổ cức, sự phân chiaquyền hạn, hiệu quả tổ chức)

- Xác định biên chế (việc định biên chế, lựa chọn cán bộ quản lý, đánh giácán bộ quản lý, vấn đề phát triển tổ chức).

- Lãnh đạo (yếu tố con ngời, động cơ, lãnh đạo, thông tin … vừa)- Kiểm tra

Theo L.Allen, quản lý có các chức năng sau:

- Lo xa (điều khiển và dự đoán), bao gồm các chức năng chi tiết: lập kếhoạch, dự đoán, mục tiêu, các chơng trình, lịch thực hiện, các ngân sách,các phơng pháp và điều lệnh.

- Tổ chức (tổ chức bộ máy, tổ chức lao động của chủ doanh nghiệp, các mốiliên hệ ngang … vừa)

- Kiểm tra (kiểm tra tiêu chuẩn, hiệu quả, đánh giá kết quả, các biện phápsửa chữa).

Theo các triết gia phơng Đông, quản lý có 5 chức năng:

- Trị đạo (bao gồm chủ thuyết, quan điểm phát triển, đờng lối chiến lợc pháttriển).

- Trị thể (bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý và tổ chức sắp xếp cácphân hệ của tổ chức).

- Trị tài (bao gồm các vấn đề quản lý nhân sự, huy động sử dụng có hiệuquả nguồn lực con ngời, các tài năng có thể có).

- Trị thuật (bao gồm các chủ thuật, phơng pháp, hình thức, nghệ thuật đểđiều hành tổ chức hoạt động có hiệu quả nhằm đạt tới các mục tiêu ngắnhạn và dài hạn).

- Trị phong (bao gồm việc tận dụng thời cơ, né tránh tai hoạ rủi ro, sử dụngcác mu kế để tạo ra các cơ hội đột biến cho tổ chức.

Bỏ qua sự nhóm ghép khác nhau, ta có thể gộp thành 4 nhóm:- Chức năng lập kế hoạch.

- Chức năng tổ chức.- Chức năng lãnh đạo.- Chức năng kiểm tra.

II Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.1 Khái niệm tổ chức và chức năng của tổ chức.

Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý Trong thực tế, khichiến lợc đã đợc xác lập thì phải tạo đợc khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấuvà nhân sự cho thực hiện chiến lợc, đó là phần việc của công tác tổ chức.Đây là vấn đề không dễ mà cũng không quá khó đối với các nhà quản lý.Không quá khó vì đây là công việc cơ bản mang tính ổn định tơng đối cao.Không dễ vì phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp nhữngchức năng chuyên môn khác nhau trong tổ chức.

Tuy nhiên, tổ chức là một thuật ngữ đợc hiểu rất linh hoạt:

- Thứ nhất: Tổ chức là một hệ thống với sự tồn tại của nhiều ngời, thực

hiện những hoạt động nhất định để đạt những mục đích chung trong nhữnghình thái cơ cấu nhất định.

- Thứ hai: Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch Khi đó tổ chức

bao gồm ba chức năng của quá trình quản lý: Xây dựng những hình thức cơcấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện và kiểmtra đối với kế hoạch.

- Thứ ba: Tổ chức là chức năng của quá trình quản lý, bao gồm: việc

đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động quản lý.

Nh vậy, chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệthống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phậncó thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lợccủa tổ chức.

Công tác tổ chức đợc bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lợc củatổ chức, sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện

mục tiêu, phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động,xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đềphân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận, đảm bảo nguồnnhân lực cho hoạt động quản lý.

Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cáchkhoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức Trong côngtác tổ chức những yêu cầu cơ bản là phân công khoa học, phân cấp rõ ràng,chỉ rõ nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, trên cơ sở đó tạo rasự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hớng tới thực hiện các mụctiêu của tổ chức.

2 Hợp nhóm các hoạt động theo nguồn lực và hoàn cảnh

4 Giao quyền hạn

5 Kết hợp ngang và dọc các mối liên hệ quyền hạn và

thông tin

6 Phân tíchnhu cầu và nguồn các bộ quản lý

11 Lãnh đạo

12 Kiểm tra

Lập kế hoạch

Thiết kế cơ cấu tổ chức

Chức năng tổ

Công tác cán bộ quản lý

Các chức năng khác của

quản lýNghiên

cứuTínhKhả thi

vàlliên hệ

ng ợc

Sơ đồ : Quá trình tổ chức

3 Cơ cấu tổ chức và các thuộc tính cơ bản của công tác tổ chức.

- Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức phản ánh cấu tạo bêntrong của tổ chức, bao gồm việc sắp xếp trật tự các bộ phận, các phần tử vàcác mối quan hệ giữa chúng theo cùng một dấu hiệu nào đấy.

Mối liên hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu thành trong nội bộ tổ chức có:Mối liên hệ dọc của tổ chức cấp trên và cấp dới trong hệ thống tổ chức lớn,mối liên hệ ngang giữa các yếu tố ngang cấp.

Cơ cấu tổ chức quyết định trực tiếp hệ thống chỉ huy và mạng lới thôngsuốt trong tổ chức Cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối vớiviệc thực hiện có hiệu suất các mục tiêu của tổ chức.

Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớn từ trên xuống dới

thể hiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp trên nhỏ dới lớn, tứclà dới một ngời lãnh đạo, lại có một số đơn vị cấp dới bị lãnh đạo, cứ thếcho đến tầng lớp cuối cùng.

Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồnlực Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạtđộng cụ thể và những trách nhiệm, quyền hạn gắn liền với các cá nhân,phân hệ của cơ cấu Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thôngtin rõ ràng Nó giúp cho ta xác định cơ cấu quyền lực trong tổ chức.

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cánhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá,có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theonhững cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổchức và tiến tới các mục tiêu đã xác định

Khi xem xét cơ cấu tổ chức, các nhà quản lý thờng đề cập tới các yếutố cơ bản nh: chuyên môn hoá công việc, phân chia tổ chức thành các bộphận, quyền hạn và trách nhiệm, cấp bậc và tầm quản lý, tập trung và phânquyền trong quản lý, sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu.Đây chính là các thuộc tính cơ bản về công tác tổ chức.

Chuyên môn hoá là sự phân chia công việc phức tạp thành những hoạtđộng đơn giản, mang tính độc lập tơng đối để giao cho từng ngời, khi đótổng năng suất của cả nhóm sẽ tăng lên gấp đôi Việc chuyên môn hoá côngviệc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện Điều nàyđã thúc đẩy chuyên môn hoá, biến mỗi ngời thành chuyên gia trong một sốcông việc nhất định Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế.Nếu nh các nhiệm vụ đợc chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và

mỗi ngời chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy côngviệc của mình là nhàm chán.

Quyền hạn của mỗi bộ phận quản lý là quyền của một bộ phận đợcphép làm những gì?, Trong phạm vi nào? Trách nhiệm của một bộ phậnquản lý là những nghĩa vụ mà bộ phận phải chịu, phải thực hiện về nhữnghoạt động, công việc mà bộ phận đó thực hiện Quyền hạn và trách nhiệmluôn đi đôi với nhau đảm bảo sự thành công và tính hiệu quả của công việc.Nhà quản lý cần phải biết kết hợp hài hoà giữa lợi ích, trách nhiệm, quyềnhạn Sự mâu thuẫn giữa chúng chính là nguyên nhân dẫn đến sự tranh chấpcon ngời với con ngời trong tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống kia.

Tầm quản lý là số đầu mối mà mỗi nhà quản lý nắm giữ, giám sát tạimột vị trí quản lý nhất định Cấp quản lý là số tầng, số lớp của các bộ phậnquản lý trong một tổ chức mà tại cùng một lớp, một cấp đó thì vai trò,quyền hạn của các bộ phận, lãnh đạo của các bộ phận tơng đơng nhau Đólà sự thống nhất tất cả các bộ phận quản lý ở một trình độ nhất định nh cấpphòng ban, cấp phân xởng Tuỳ thuộc tình hình, điều kiện của từng tổ chứcmà mỗi tổ chức có tầm quản lý, cấp quản lý khác nhau.

4 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêucầu sau:

- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu đợc coi là có kết quả nếunó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.

- Tính tối u: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận, phân hệ vàcon ngời (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cầnthiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập đợc những mối quan hệhợp lý và số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luônđi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời,đầy đủ của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảophối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.

- Tính linh hoạt: Đợc coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khảnăng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chứccũng nh ngoài môi trờng.

- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mụctiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.

5 Một số nguyên tắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý.

5.1 Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý phải gắn với phơng hớng mụcđích của tổ chức.

Phơng hớng và mục đích của tổ chức sẽ chi phối cơ cấu của tổ chức.Nếu một tổ chức mà mục tiêu của nó là lớn thì cơ cấu của nó cũng phải t-ơng ứng và trình độ con ngời trong tổ chức đó cũng phải lớn.

5.2 Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc phân công,phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống chuyên ngành với những con ngờiđợc đào tạo tơng ứng và có đủ quyền hạn Để thực hiện nguyên tắc này cầnphải tuân thủ yêu cầu cụ thể sau: Cơ cấu tổ chức phải đợc phân phối theonhiệm vụ đợc giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện.Giữa trách nhiệm, quyền hạn, lợi ích phải cân xứng và cụ thể.

5.3 Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng.

Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảocho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng xứng để mọi thủ lĩnh cácphân hệ bên dới phát triển đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí cácthủ lĩnh cấp trên khi cần thiết.

5.4 Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả

Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải thu đợc kết quả hoạt độngcao nhất so với chi phí mà tổ chức đã bỏ ra, đồng thời bản đảm hiệu lựchoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các nhà lãnh đạo Đểđảm bảo cho nguyên tắc này thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:

- Cơ cấu tổ chức quản lý hợp lí: là cơ cấu đảm bảo chi phí cho các hoạtđộng là nhỏ nhất, mà kết quả thu lại của tổ chức là lớn nhất trong khả năngcó thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của tổ chức).

- Cơ cấu tổ chức phải tạo đợc môi trờng văn hoá xung quanh nhiệm vụcủa các phân hệ, làm cho mỗi phân hệ hiểu đợc giá trị của các hoạt độngmà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liênquan trực tiếp với mình Các thủ lĩnh các phân hệ phải có lơng tâm, tráchnhiệm và ý thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăntrở ngại cho cả phân hệ và cho cả hệ thống, từ đó có các hành vi xử sự hợplý, tích cực giữa các phân hệ trong tổ chức.

- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho lãnh đão các phân hệ đợc giao quảnlý các phân hệ với qui mô là hợp lý, tơng ứng với khả năng kiểm soát, điềuhành của họ Rõ ràng trình độ, khả năng của một lãnh đạo chỉ có thể lãnhđạo từ 4 đến 8 ngời (tầm quản lý) mà cấp trên giao cho, 100 ngời là bất cập.

6 Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý

Mục đích của việc phân tích này là tìm ra các yếu tố ảnh hởng tới tổchức bộ máy quản lý, nhằm tìm ra một mô hình quản lý tổ chức tốt nhất,góp phần nâng cao hiệu quả của công tác quản lý Nói cách khác là cần tínhđến những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp từ môi trờng bên trong vàbên ngoài tổ chức đến việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổchức quản lý.

6.1 Chiến lợc.

Chiến lợc và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể táchrời nhau trong quản lý hiện đại Bất cứ chiến lợc mới nào cũng đợc lựa chọntrên cơ sở phân tích: (1) Các cơ hội và sự đe doạ của môi trờng và (2)Những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại.Ngợc lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lợc, cơ cấu tổ chức sẽphải đợc thay đổi khi có sự thay đổi chiến lợc Động lực khiến các tổ chứcphải thay đổi cơ cấu là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việcthực hiện chiến lợc Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổchức để đảm bảo cho sự tơng thích với chién lợc thờng trải qua các bớc sau:

1- Xây dựng chiến lợc mới.2 - Phát sinh các vấn đề quản lý

3 - Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn đợc để xuất và triển khai.4 - Đạt đợc thành tích mong đợi.

Tuy nhiên, sự thay đổi chiến lợc không phải bao giờ cũng phải cơ sựthay đổi về cơ cấu tổ chức mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nh quimô, chất lợng nguồn lực của tổ chức.

6.2 Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức.

Thực tế ở các tổ chức qui mô nhỏ đến lớn cho thấy: Quy mô và mức độphức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hởng lớn tới cơ cấu của tổchức Tổ chức có qui mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thờng cómức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhng lại íttập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phứctạp.

6.3 Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng cóthể ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức Các tổ chức chú trọng đến công nghệ caothờng có tầm quản lý thấp Các tổ chức khai thác công nghệ môi trờng th-ờng có xu hớng sử dụng: (1) Các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinhnghiệm về kỹ thuật, (2) Các cán bộ quản lý có chủ trơng đầu t cho các dự

án hớng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặtcông nghệ, (3) Cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảosự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đếnhoạt động chính của tổ chức và công nghệ.

6.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và đội ngũ nhân lực

Cán bộ quản lý theo phơng pháp truyền thống thờng thích sử dụngnhững hình thức tổ chức điển hình nh tổ chức theo chức năng với hệ thốngthứ bậc Họ ít khi sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lới.

Tuy nhiên không chỉ thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đếncơ cấu tổ chức mà cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên Nhân lực cótrình độ, kỹ năng cao thờng hớng tới các mô hình quản lý mở Các nhânviên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thờng thích mô hình tổchức có nhiều tổ đội, bộ phận đợc chuyên môn hoá nh tổ chức theo chứcnăng Vì các mô hình nh vậy có sự phân tích nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạocơ hội để liên kết các đối tợng có chuyên môn tơng đồng.

6.5 Môi trờng.

Những tính chất của môi trờng nh tính tích cực, tính phức tạp và mứcđộ thay đổi có ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trờngphong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thờng cócơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với nhữngchỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Ng ợclại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trờng khan hiếmnguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thờng phải xây dựngcơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong việc ra quyết định mangtính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặtchẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.

7 Một số vấn đề về mối quan hệ quyền hạn, trách nhiệm trong tổchức.

Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là dây liên kết các bộphận với nhau, là phơng tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động đợc đặt dới sựchỉ huy của một nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể đợc nângcấp dần Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủvà tạo ra một môi trờng thuận lợi cho việc thực hiện các nhiệm vụ của từngngời Trong tổ chức quyền hạn đợc chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến,quyền hạn tham mu và quyền hạn chức năng, đợc phân biệt chủ yếu bằngmối quan hệ với quá trình quyết định.

7.1 Quyền hạn trực tuyến.

Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyếtđịnh và giám sát trực tiết đối với cấp dới Đó là mối quan hệ quyền hạn giữacấp trên và cấp dới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổchức, tơng ứng với dây truyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc Là một mắtxích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyếncó quyền ra quyết định cho cấp dới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ.

7.2 Quyền hạn tham mu.

Bản chất của mối quan hệ tham mu là cố vấn Chức năng của các thammu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đa ra những ý kiến t vấncho những ngời quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sảnphẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mu là những lời khuyên chứkhông phải là các quyết định cuối cùng.

Hiện nay, vai trò của các tham mu ngày càng gia tăng cùng với tínhphức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi tr -ờng Dù là những doanh nghiệp, cơ quan Nhà nớc những nhà quản lý khi raquyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong lĩnh vực kinhtế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ … vừa Bên cạnh đó, các tham mu cókiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đa ra cácphơng án quyết định, trong trờng hợp ngời quản lý trực tuyến do quá bậnvới công việc quản lý không thể làm đợc Hiếm khi một ngời quản lý trựctuyến, đặc biệt là ở cấp cao nhất, lại có thời gian hay sẵn sàng dành thờigian để làm những việc mà một trợ lý tham mu có thể làm tốt.

Mặc dù mối quan hệ tham mu luôn là cần thiết đối với các tổ chức vàcó thể giúp tổ chức thành công hơn nhiều, bản chất của quyền hạn tham muvà sự phức tạp trong việc nhận thức nó có thể dẫn đến một số vấn đề nhất

định trong thực hành nh: (1) Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến,nếu các tham mu quyên mất rằng họ cần góp ý, cố vấn chứ không phải ralệnh, nếu họ bỏ qua một thực tế là giá trị của họ nằm ở chỗ giúp thêm sứcmạnh cho những ngời quản lý trực tuyến; (2) Thiếu trách nhiệm của cáctham mu dẫn đến việc ra quyết định của các nhà quản lý trực tuyến thiếu cơsở và không kịp thời; (3) Suy nghĩ vô căn cứ Lập luận cho rằng một cơng vịtham mu cho phép những nhà lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rấthấp dẫn, nhng có thể bỏ qua khả năng là tham mu có thể suy nghĩ vô căn cứbởi vì họ không phải thực hiện những gì họ đề xuất Tính phi thực tiễn màcác đề xuất của tham mu thờng dẫn đến va chạm, sự nhụt ý, thậm chí cả sựngầm phá hoại.

Mối quan hệ trực tuyến - tham mu không chỉ là một trong những vấnđề phức tạp nhất mà các tổ chức phải đơng đầu, đó còn là một nguyên nhândẫn đến tình trạng phi hiệu quả Việc giải quyết hợp lý mối quan hệ này đòihỏi kỹ năng quản lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau:

1- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn Trực tuyến có nghĩa làra các quyết định và thực hiện chúng Ngợc lại, mối quan hệ tham mu lạichứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham muphải đề xuất những kiến nghị của mình Việc hiểu đợc mối quan hệ trựctuyến tham mu là cơ sở cho lối sống lành mạnh trong tổ chức.

2 - Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mu và làm cho việc sử dụngtham mu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức.

3 - Đảm bảo cho tham mu có đủ thông tin.

4 - Đảm bảo tham mu toàn diện Nhiều cán bộ tham mu không hiểu ợc một thực tế là để đạt đợc sự hỗ trợ tốt nhất và có hiệu quả nhất, các đềxuất của họ cần toàn diện, đủ để nhà quản lý trực tuyến có thể sử dụngnhằm ra các quyết định Tham mu toàn diện bao hàm việc đa ra đợc và trìnhbày rõ ràng phơng án quyết định tối u trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề,làm rõ các khía cạnh có liên quan.

đ-7.3 Quyền hạn chức năng.

Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phậnđợc kiểm soát (quản lý) những hoạt động nhất định của một hay nhiều bộphận nào đó Nếu nguyên lý thống nhất mệnh lệnh đợc thực hiện vô điềukiện, quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về những ngời phụ tráchtrực tuyến Tuy nhiên, trong nhiều trờng hợp do sự hạn chế về kiến thứcchuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này lại đợc ngời

phụ trách chung giao cho một cán bộ tham mu hay một ngời quản lý mộtbộ phận nào khác thực hiện.

Tuy nhiên, cần phải hiểu rõ quyền hạn chức năng khi coi đó là mộtphần quyền hạn của ngời phụ trách trực tuyến Đồng thời cần phải hạn chếphạm vi quyền hạn chức năng Vì nó rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹncủa các cơng vị quản lý.

Nhìn chung, quyền hạn chức năng luôn chỉ nên giới hạn trong phạm vicâu hỏi "nh thế nào" và đôi khi là câu hỏi "khi nào" gắn liền với quá trìnhquản lý chính sách, nhng hiếm khi bao hàm nghĩa "ở đâu", "cái gì" gắn liềnvới quá trình quản lý tác nghiệp Lý do của sự hạn chế này là để duy trì đợctính nhất quán trong mệnh lệnh của các uỷ viên quản lý trực tuyến.

8 Một số mô hình cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản.

8.1 Mô hình tổ chức theo chức năng.

Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cánhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing,nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực đợchợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.

Nghiên cứu

thị tr ờng Quản lý kỹ thuật Lập kế hoạch sản suất

Lập kế hoạch tài chính

Những u điểm và nhợc điểm của mô hình tổ chức theo chức năng* Ưu điểm:

(1) Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàngngày.

(2) Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngànhnghề.

(3) Giữ đợc sức cạnh tranh và uy tín của các chức năng chủ yếu.(4) Đơn giản hoá việc đào tạo.

(5) Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên.(6) Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

(4) Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.

(5) Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chứccho cấp lãnh đạo cao nhất.

* Nhận xét: Mô hình tổ chức tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổchức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó Khi tổ chức có qui môvừa và nhỏ, hoạt động một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng.

8.2 Mô hình tổ chức theo sản phẩm.

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặctuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quimô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.

Mô hình tổ chức theo sản phẩmHiệu tr ởng

P Kế hoạch -

Đầu t P Tổ chức cán bộ P Đào tạo P Tài chính - kế toán

Khoa kế toán

Khoa quản trị kinh

doanh

Khoa Marketin

g

Khoa quản lý

Bộ môn Quản lý kinh tế Bộ môn

Quản lý xã hội

(2) Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.

(3) Có xu thế làm việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nênkhó khăn.

(4) Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát các cấp quản lý caonhất.

8.3 Mô hình tổ chức theo địa d.

Việc phân chia bộ phân dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổbiến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng Trong trờng hợp này,điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợchợp nhóm và giao cho một ngời quản lý Nhiều cơ quan Nhà nớc nh cơquan thuế, toà án, bu điện … vừa áp dụng hình thức tổ chức này nhằm cung cấpnhững dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nớc Mô hình tổchức này cũng có thể áp dụng đối với các trờng Đại học, Cao đẳng hoạtđộng trên phạm vi địa lý rộng.

Mô hình tổ chức theo địa d

* Ưu điểm:

(1) Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng

(2) Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớngcác hoạt động này vào các thị trờng cụ thể.

(3) Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địaphơng.

doanh

Giám đốc khu vực miền Nam

Giám đốc khu vực miền

Nhân sự

8.4 Mô hình tổ chức theo ma trận.

Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khácnhau ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vịthế ngang nhau Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo vàcó thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ chịu phụ trách.

Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chứctrong điều kiện môi trờng thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định Điểm

LĐ Đ/V

LĐ Đ/V

LĐ Đ/VLãnh đạo

Lãnh đạo tuyến 1

Lãnh đạo tuyến N

Lãnh đạo CN

Lãnh đạo CN M

LĐ d/a I

LĐ d/a II

LĐ Đ/V

LĐ Đ/V

LĐ Đ/V

LĐ Đ/V

LĐ Đ/V

LĐ Đ/V

LĐ d/a III

LĐ

mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy đợc tác dụng là sự rõ ràng củamối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp.

8.5 Mô hình tổ chức hốn hợp.

Các mô hình tổ chức cơ cấu đã nêu đã đa ra nhiều phơng thức hìnhthành nên các bộ phận và phân hệ của tổ chức Tuy nhiên cần nhấn mạnhrằng không có cách nào là tốt nhất để xây dựng tổ chức Ngợc lại, mô hìnhđợc lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnhnhất định ở bất kỳ mức độ nào việc lựa chọn một cách phân chia cụ thểcần đợc tiến hành sao cho có thể đạt đợc các mục tiêu của tổ chức một cáchcó hiệu quả Để thực hiện đợc điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến cáchình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hoặc nhiều môhình tổ chức thuần tuý nói trên Thông thờng tổ chức lấy một loại hình nàođó làm cơ sở và đa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu thấy cầnthiết (xem sơ đồ)

Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hìnhcho phép tổ chức lợi dụng đợc các u thế của mô hình tổ chức chính đồngthời ít ra cũng giảm đợc ảnh hởng của các nhợc điểm của nó Các u điểmkhác của mô hình này là: giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp, có tácdụng tốt đối với các tổ chức lớn và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấutổ chức.

Tuy nhiên, trong chừng mực nào đó, các nhợc điểm của mô hình tổchức hỗn hợp chính là chiếc gơng phản chiếu các u điểm Đó là: cơ cấu tổchức có thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệquá nhỏ, có thể làm tăng thêm nhợc điểm của mỗi loại mô hình hơn là uđiểm Tuy vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần tuý có thể giảm đ-ợc các nhợc điểm nói trên.

Mô hình tổ chức này có thể áp dụng ở nhiều cơ quan có qui mô lớn,cũng có thể áp dụng vào các trờng đại học, cao đẳng, các viện, trung tâm … vừaMô hình tổ chức hỗn hợp tại một trờng học

Tháng 6/1984, Tổng cục Du lịch có quyến định 146/TCDL đổi tên ờng công nhân khách sạn du lịch thành Trờng du lịch Việt Nam Đến ngày21 tháng 8 năm 1995, thực hiện nghị quyết 45/CP của Chính phủ về đổi mớiquản lý và phát triển du lịch, Tổng cục Du lịch đã ban hành quyết định số228/QĐ - TCDL về thành lập trờng du lịch Hà Nội trên cơ sở sát nhậpkhách sạn Hoàng Long và trơng du lịch Việt Nam để tổ chức mô hình Tr-ờng - khách sạn nhằm nâng cao chất lợng đào tại và bồi dỡng cán bộ nhânviên đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành Đến ngày 24/7/1997, Tổng cụcDu lịch ban hành quyết định số 239/QĐ - TCDL về việc nâng cấp trờng dulịch Hà Nội thành Trờng Trung học Nghiệp vụ Du lịch Hà Nội.

Tr-Là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Tổng cục Du lịch và chịu sự chỉ đạo vềchuyên môn nghiệp vụ của Bộ Giáo dục - Đào tạo, Nhà trờng có chức năngđào tạo và bồi dỡng nguồn nhân lực có trình độ trung cấp cho ngành theoyêu cầu của Nhà nớc và của Tổng cục du lịch, Tổ chức nghiên cứu khoa họcphục vụ sự phát triển của ngành.

30 năm qua kể từ ngày thành lập, lịch sử của Trờng Trung học Nghiệpvụ Du lịch Hà Nội không chỉ đo bằng thời gian mà còn bằng cả những dấuson, những thành tựu và những đóng góp của nhà trờng đối với xã hội, đãlàm nên một trờng có dày truyền thống, một trung tâm đào tạo, nghiên cứukhoa học nghiệp vụ du lịch - khách sạn hàng đầu của nớc ta.

Điểm lại những mốc son lịch sử càng thấy rõ hơn những thành tựu vàtruyền thống của nhà trờng.

1 Giai đoạn 1972 - 1995.

Ngày 15/7/1972 trờng công nhân khách sạn du lịch dợc thành lập Đâylà trờng đầu tiên của ngành du lịch đào tạo nghiệp vụ du lịch - khách sạn.Đến năm 1995, trải qua gần 25 năm xây dựng trởng thành và vợt lên baokhó khăn trở ngại, nhà trờng đã đạt đợc những thành tích cơ bản sau.

- Bổi dớng kiến thực quản lý kinh tế (6 khoÌ): 195 hồc viàn

- Bỗ tục nghiệp vừ nấu Ẩn (3 khoÌ) 87 hồc viàn- Bỗ tục nghiệp vừ phừc vừ bẾn (1 khoÌ) 33 hồc viàn

- ưẾo tỈo cÌc khoÌ ng¾n hỈn 336 hồc sinh.

1.2 Về xẪy dỳng Ẽời ngú vẾ xẪy dỳng cÈ sỡ vật chất ký thuật

NẨm 1996, do nhu cầu ẼẾo tỈo nhẪn viàn phừc vừ khÌch sỈn tỈi cÌctình phÝa Nam, Tỗng cừc du lÞch Ẽ· thẾnh lập trởng cẬng nhẪn khÌch sỈnVúng TẾu (NgẾy nay lẾ trởng trung hồc nghiệp vừ du lÞch Vúng TẾu), nhẾtrởng Ẽ· cữ mờt ẼoẾn giÌo viàn vẾo xẪy dỳng nhẾ trởng mợi.

ThÌng 6/1984 Tỗng cừc du lÞch cọ quyết ẼÞnh sộ 146/TCDL Ẽỗi tàn ởng cẬng nhẪn khÌch sỈn du lÞch thẾnh trởng Du lÞch Việt Nam

tr-ThÌng 12/1992 Ẽùc NhẾ nợc cấp kinh phÝ cho xẪy dỳng trởng mợi tỈiưởng HoẾng Quộc Việt vợi diện tÝch 9000 m2 vợi tỗng vộn Ẽầu t lẾ 16 tỹẼổng.

2 Giai ẼoỈn tử nẨm 1995 Ẽến nay

ưùc sỳ quan tẪm cũa Tỗng cừ du lÞch, sỳ chì ẼỈo về chuyàn mẬn,nghiệp vừ cũa Bờ giÌo dừc - ẼẾo tỈo, nhẾ trởng Ẽ· ẼỈt Ẽùc nhứng kết quảtrong ẼẾo tỈo nh sau:

2.1 Về cẬng tÌc ẼẾo tỈo.

trong nhứng nẨm gần ẼẪy, sộ hồc sinh ẼẨng ký vẾo hồc tỈi trởng ngẾycẾng nhiều, bỨnh quẪn tẨng hẾng nẨm tử 40 - 60% CẨn cự vẾo chì tiàu

tuyển sinh của Nhà nớc, số lợng chiêu sinh hàng năm từ 1995 - 2001 nhsau:

Bảng 2: Số lợng học sinh đăng ký vào trờng và đợc tuyển chọn giaiđoạn 1995 - 2001.

Đơn vị tính: Học sinhNăm học Số học sinh đăng ký Số học sinh tuyển vào

Nguồn: Báo cáo hàng năm

Do đào tạo có chất lợng, uy tín của nhà trờng ngày càng tăng nên từngbớc khẳng định vị thế của nhà trờng trong hệ thống giáo dục quốc dân Sốhọc sinh tốt nghiệp ra trờng có việc làm ngày càng cao, chiếm từ 85 - 90%.

Về công tác đào tạo và bồi dỡng, thực hiện nhiệm vụ của Tổng cục Dulịch giao cho, từ năm 1995 đến nay, nhà trờng tổ chức các khoá bồi dỡngsau:

- Bồi dỡng kiến thức quản lý Nhà nớc cho cán bộ trong ngành (6khoá): 155 học viên.

- Bồi dỡng ngoại ngữ cho cán bộ cơ quan, các đơn vị Du lịch (5 lớp):100 học viên.

- Bồi dỡng kiến thức quản lý cho giám đốc khách sạn và lữ hành (10lớp): 380 học viên.

- Bồi dỡng hớng dẫn viên du lịch (12 khoá): 600 học viên

- Bồi dỡng nâng cao tay nghề khách sạn, nhà hàng cho các đơn vịdoanh nghiệp các tỉnh từ Đà Nẵng trở ra trên 2000 ngời.

- Bồi dỡng nghiệp vụ s phạm cấp I và cấp II cho giáo viên trong trờnggần 150 lợt ngời.

- Bồi dỡng kiến thức quản lý du lịch cho cán bộ du lịch của Lào vàCampuchia (2 khoá): 49 ngời.

2.2 Về hợp tác quốc tế

Từ những năm mới thành lập, nhà trờng đã có quan hệ với các nớcLiên Xô, Trung Quốc và các nớc Đông Âu trong việc xây dựng chơng trìnhgiảng dạy Hiện nay, nhà trờng có quan hệ với trờng khách sạn SHATEC(Singapore), Trờng Du lịch và Khách sạn HTTI (Thái lan), Học viện du lịchQuế Lâm (Trung Quốc), Trờng khách sạn du lịch Liege (Bỉ) Bên cạnh đó,nhà trờng còn tham gia vào mạng lới các trờng đào tạo du lịch - khách sạn

vùng Châu á - Thái Bình Dơng, tham gia vào hiệp hội các trờng đào tạo dulịch khách sạn Châu Âu.

Thông qua hợp tác quốc tế, các chơng trình dự án đã đào tạo, nâng caotrình độ cho gần 1000 cán bộ, giáo viên của trờng và của Tổng cục có khảnăng trở thành đối tác với nớc ngoài, từ đó nâng cao chất lợng đào tạongang tầm với các nớc trong khu vực, đồng thời nâng cao uy tín với các nớctrên thế giới.

3 Về nghiên cứu khoa học.

Cùng với công tác đào tạo, hoạt động nghiên cứu khoa học và t vấn đãgóp phần nâng cao uy tín của trờng đối với xã hội Trong những năm gầnđây, nhà trờng đợc Nhà nớc và Tổng cục du lịch giao nhiệm vụ chủ trì cácchơng trình cấp Nhà nớc và cấp ngành:

- Hoàn thành một đề tài cấp ngành.- Đang triển khai tiếp 4 đề tài cấp ngành.

- Hoàn thành đề tài khoa học cấp trờng về chơng trình đào tạo và ơng trình môn học cho các môn giảng dạy ở trung cấp và dạy nghề.

ch Đang triển khai nghiên cứu chơng trình đào tạo hệ 3 năm cao đẳng.Những đề tài nghiên cứu khoa học của nhà trờng phục vụ thực tiễn chocông tác giảng dạy, cho quản lý du lịch đã đem lại hiệu quả thiết thực đợcxã hội thừa nhận.

4 Về xây dựng đội ngũ cán bộ, giáo viên, công nhân viên nhà trờng.

Nhà trờng luôn quan tâm tới việc nâng cao chất lợng đội ngũ, đã gửi điđào tạo và bồi dỡng ở nớc ngoài hàng trăm lợt giáo viên, cán bộ nghiên cứu.Tự đào tạo bổ sung đội ngũ cán bộ giảng viên, cán bộ quản lý ở nhiều cấpđộ khác nhau.

Trong xây dựng đội ngũ, trờng chú trọng cả 3 mặt: đạo đức, nghềnghiệp, năng lực chuyên môn, phơng pháp giảng dạy và công tác Trờng cóđội ngũ giảng dạy và quản lý nghiệp vụ du lịch - khách sạn có chất lợnghàng đầu trong khối các trờng đào tạo nghiệp vụ du lịch - khách sạn tổngsố cán bộ, công nhân viên, giáo viên của toàn trờng là 252 ngời, trong đókhu vực đào tạo là 150 ngời Trung tâm thực hành nghề kinh doanh là 102ngời (vừa là giáo viên hớng dẫn thực hành, vừa tổ chức kinh doanh dịch vụ),trong đó:

- Có 2 tiến sỹ, 3 thạc sỹ, 5 ngời đang học cao học và 1 ngời học tiến sỹ.- 65 ngời tốt nghiệp đại học, trong đó 34 ngời tốt nghiệp đại học về dulịch ở trong nớc và nớc ngoài.

- Về trình độ ngoại ngữ: hầu hết cán bộ giáo viên đều có trình độ ngoạingữ, tuy ở những cấp độ khác nhau, nhng tối thiểu có thể đọc đợc tài liệuchuyên môn.

- Trình độ lý luận, trình độ s phạm: Bên cạnh yêu cầu nâng cao trìnhđộ chuyên môn thì việc nâng cao trình độ lý luận, trình độ s phạm cho độingũ giáo viên, cán bộ đáp ứng với yêu cầu và nhiệm vụ trong tình hình mớiđợc nhà trờng đặc biệt chú trọng Trong đó, 90 đã học qua chơng trình sphạm cấp I, số ngời đang học s phạm cấp II là 50%.

- 6 giáo viên đợc đào tạo giáo viên nguồn do dự án VIE/002 đào tạo ởtrong nớc và nớc ngoài Trên 100 lợt giáo viên tham gia các lớp bồi dỡngnghiệp vụ s phạm và ngoại ngữ do chuyên gia nớc ngoài giảng dạy.

- Hàng năm gần 100% giáo viên đợc đi thực tế tại các khách sạn, điểmdu lịch ở các địa phơng trong nớc và khoảng 20 ngời đi nớc ngoài.

Ngoài ra, nhà trờng còn mời 36 giáo s, tiến sỹ, các nhà khoa học, cácnghệ nhân, các chuyên gia vào giảng dạy, quản lý nhằm đáp ứng nhu cầu vềđào tạo.

5 Về cơ sở vật chất của nhà trờng

Nhằm đáp ứng nhu cầu giảng dạy, nghiên cứu khoa học và quản lý,trong những năm vừa qua, bằng nguồn vốn của ngân sách Nhà nớc cấp, vốnviẹn trợ không hoàn lại của chính phủ Luxemboury và từ nguồn thu họcphí, nhà trờng đã nâng cấp, xây dựng mới các phòng học, các trung tâm vớicác phơng tiện trang thiết bị đợc tăng cờng, máy tính, máy văn phòng, ph-ơng tiện đi lại, tài liệu học tập và nghiên cứu bằng tiếng nớc ngoài, chỗ ăn ởcủa sinh viên … vừa Cảnh quan trờng đợc sửa sang ngày một khang trang, sáchđẹp Hệ thống các phòng làm việc khu hiện bộ, các trung tâm đã đợc sửachữa nâng câp Cây xanh đợc trồng nhiều tạo môi trờng s phạm văn minh,cụ thể là:

- 01 hội trờng lớn (300 chỗ ngồi)

- 02 giảng đờng x 143 m2/ phòng (100 học sinh/ phòng)- 02 phòng học ngoại ngữ với 25 cabin/ phòng

- 02 phòng học vi tính 78 m2/ phòng với 25 máy/ phòng.- 05 xởng thực hành bếp (98 m2/ phòng)

- 02 phòng thực hành lễ tân với đầy đủ các tiện nghi thực hành và 1phòng thực hành nghề lễ tân - hớng dẫn.

- 01 th viện gồm 100 đầu sách với phòng đọc (90 chỗ)

* Khu hiện bộ : gồm trên 20 phòng x 20 m2 bố trí các phòng chức nănglàm việc, nghiên cứu khoa học.

* Nhà ăn sinh viên: Nhà ăn 2 tầng 250 ghế phục vụ CBCNV nhà trờngvà sinh viên ăn tra và tối.

* Ký túc xá học sinh: Hiện nay đã xây xong 02 nhà ký túc xá 5 tầng cơvệ sinh khép kín đa vào sử dụng từ năm học 1998 - 1999 với sức chứa 640học sinh.

5.2 Khu vực trung tâm thực hành nghề khách sạn.

Trớc đây là khách sạn Hoàng Long thuộc Công ty du lịch Hà Nội, năm1995 đợc sát nhập vào trờng làm cơ sở thực hành cho học sinh, với tổngdiện tích trên 20.000 m2 đợc bố trí nh sau:

* Khu khách sạn: Gồm 90 phòng ngủ, trong đó có 30 phòng đợc dự ánLuxemboury cải tạo nâng cấp đạt tiêu chuẩn tơng đơng 3 sao Số còn lại làphòng bình thờng, có đủ tiện nghi sử dụng cho làm việc của cán bộ côngnhân viên.

* Khu nhà hàng và bếp: Khu này cũng đã đợc dự án nâng cấp với dâychuyền bếp công nghiệp hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế phục vụ giảng dạythực hành và sản xuất.

- 01 nhà hàng 200 chỗ

- 01 nhà tiệc 50 chỗ và 01 quầy Bar sang trọng đạt tiêu chuẩn cao.* Khu ký túc xá học sinh: Gồm có 32 phòng ngủ đủ tiện nghi khép kíntheo tiêu chuẩn Châu Âu.

* Khu giặt là: 01 dây chuyền giặt là công nghiệp (diện tích 120 m2)phục vụ giảng dạy và hoạt động dịch vụ.

* Khu lớp học: Gồm 10 lớp học lý thuyết (trong đó 3 lớp ghép x 78 m2

và 7 lớp đơn x 18 m2).

Hiện đang xây thêm 6 phòng học.

* 02 phòng thực hành nghề chế biến món ăn với trang thiết bị hiện đại.* Khu dịch vụ hỗ trợ: Gồm có sân tennis đôi, khu massage (10 phòng),khu tắm hơi kiểu Châu Âu, dịch vụ nhà hàng và kiốt.

Tổng giá trị đầu t cải tạo nâng cấp tại khu vực này gần 1,8 triệu USD

5.3 Khu trờng cũ: gồm có

- 04 phòng thực hành bếp x 78 m2

- Khu ký túc xá học sinh: 40 phòng x 78 m2/ phòng với lu lợng gần300 học sinh.

- Khu tập thể của cán bộ công nhân viên : 45 căn hộ.

5.4 Trang thiết bị hiện có của nhà trờng.

Trong những năn qua nhà trờng đã tập trung mua sắm các trang thiết bịphục vụ cho việc học tập và giảng dạy, cụ thể nh sau:

- Về phơng tiện thông tin liên lạc: gồm 20 máy điện thoại cho mỗiphòng, ban, trung tâm, 2 máy fax, 2 máy nối mạng Internet.

- Về phơng tiện in ấn: Gồm 6 máy Photocopy, trong đó có 01 máy insiêu tốc Có phòng vi tính chung cho giáo viên và cán bộ công nhân viên sửdụng và một phòng làm việc đợc trang bị máy vi tính riêng (tổng cộng có12 máy).

- Về phơng tiện giảng dạy: Trang bị đầy đủ các phơng tiện giảng dạycho giáo viên nh: máy chiếu, video, cassette, clip chart và trang thiết bị vậnchuyển khác.

- Về phơng tiện vận chuyển: Nhà trờng có 2 xe ô tô 4 chỗ ngồi và 1 xe15 chỗ ngồi Trong thời gian tới dự án của Luxemboury sẽ trang bị cho nhàtrờng 01 xe khách 30 chỗ ngồi phục vụ cho học sinh đi thực hành và thựctập.

II Trờng Trung học Nghiệp vụ Du lịch trớc những thờicơ và thử thách.

1 Trong những năm vừa qua, sự nghiệp đổi mới của đất nớc đạt đợc

những thành tựu quan trọng, tình hình chính trị - xã hội cơ bản ổn định,quốc phòng an ninh đợc tăng cờng, quan hệ đối ngoại và việc chủ động hộinhập kinh tế quốc tế đợc mở rộng và thu đợc nhiều kết quả tốt đẹp, kinh tế

tiếp tục phát triển và duy trì đợc nhịp độ tăng trởng khá, bình quân6,94%/năm trong thời kỳ 1996 - 2000 Hệ thống kết cấu hạ tầng, nhất là đ-ờng giao thông, cầu, cảng, sân bay, điện, nớc, bu chính viễn thông … vừa ợc đtăng cờng Các ngành kinh tế, trong đó có các ngành dịch vụ đều có bớcphát triển mới tích cực Diện mạo các đô thị đợc chỉnh trang, xây dựng hiệnđại hơn, tiếp cận và thích nghi dần với nếp sống công nghiệp Nông thônViệt Nam có những bớc biến đổi sâu sắc, sản lợng lơng thực thực phẩmtăng mạnh và ổn định Dự trữ lơng thực đợc đảm bảo Việt Nam đã đứngvào nhóm nớc hàng đầu xuất khẩu gạo trên thế giới.

2 Văn hoá xã hội của đất nớc có những tiến bộ, đời sống nhân dân

tiếp tục đợc cải thiện Trình độ dân trí và chất lợng nguồn nhân lực đợc

nâng lên Nhận thức về du lịch có đổi khác và ngày càng sâu sắc hơn Khoa

học và công nghệ có chuyển biến, phục vụ ngày càng nhiều hơn cho sảnxuất, cho phát triển các ngành kinh tế và đời sống Tình hình trên là nềntảng vững chắc cho du lịch Việt Nam phát triển.

3 Trong bối cảnh đó, Đảng và Nhà nớc ngày càng nhận thức sâu sắcvà quan tâm hơn tới ngành Du lịch cũng nh sự nghiệp giáo dục đào tạo.

Với ngành Du lịch, Đảng ta xác định: "Du lịch là một ngành kinh tế

tổng hợp quan trọng mang nội dung văn hoá sâu sắc, có tính liên ngành,liên vùng và xã hội hoá cao, phát triển du lịch nhằm đáp ứng nhu cầutham quan, giải trí, nghỉ dỡng của nhân dân và khách du lịch quốc tế,góp phần nâng cao dân trí, tạo việc làm và phát triển kinh tế xã hội củađất nớc" (Trích pháp lệnh du lịch tháng 2/1999) Và coi "phát triển dulịch là một hớng chiến lợc quan trọng trong đờng lối phát triển kinh tế -xã hội nhằm góp phần thực hiện công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất n-ớc" (Trích chỉ thị 46/CT - TW Ban bí th Trung ơng Đảng khoá VII,

10/1994) Tại Đại hộc IX, Đảng ta khẳng định: "Phát triển du lịch thực sự

trở thành ngành kinh tế mũi nhọn".

Với giáo dục - đào tạo lại càng đợc nhận thức sâu sắc hơn Trong địnhhớng chiến lợc phát triển giáo dục - đào tạo trong thời kỳ công nghiệp hoá -hiện đại hoá, Đảng ta chỉ rõ: "Thực sự coi giáo dục - đào tạo là quốc sáchhàng đầu Nhận thức sâu sắc giáo dục - đào tạo cùng với khoa học côngnghệ là nhân tố quyết định tăng trởng kinh tế và phát triển xã hội, đầu t chogiáo dục - đào tạo là đầu t cho phát triển", "Giáo dục - đào tạo là sự nghiệpcủa toàn Đảng, của Nhà nớc và của toàn dân".

Trờng Trung học Nghiệp vụ Du lịch Hà Nội là đơn vị coi sự nghiệpgiáo dục trực thuộc Tổng cục Du lịch và chịu sự chỉ đạo về chuyên mônnghiệp vụ từ Bộ giáo dục - đào tạo Sự quan tâm của Đảng và Nhà nớc đốivới 2 ngành, đó là sự cổ vũ rất lớn đối với sự nghiệp đổi mới và phát triểncủa nhà trờng, tạo cơ sở vững chắc để nhà trờng tiếp tục đầu t xây dựng cơsở vật chất, đặc biệt là nâng cao chất lợng đào tạo, chất lợng phục vụ đápứng lòng tin yêu của Đảng, Nhà nớc, sự quan tâm từ phía Tổng cục Du lịch.

4 Trờng Trung học Nghiệp vụ Du lịch Hà Nội trớc xu thế hội nhậpvà toàn cầu hoá.

Thập kỷ qua, tình hình thế giới có những biến đổi to lớn và sâu sắc vớinhững bớc nhảy vọt về khoa học và công nghệ Hội nhập và toàn cầu hoá làmột xu thế khách quan, ngày càng có nhiều nớc tham gia Hoà bình hợp tác

vẫn là xu thế lớn phản ánh nguyện vọng và đòi hỏi của mỗi quốc gia, dulịch có điều kiện phát triển mạnh mẽ trong hoà bình, hợp tác.

Sau chiến tranh thế giới thứ II, du lịch trên phạm vi toàn cầu đã pháttriển nhanh với tốc độ tăng trởng bình quân về khách 6,93%/năm, về thunhập 11,8%/năm và trở thành một trong những ngành kinh tế hàng đầu trênthế giới Theo số liệu của tổ chức du lịch thế giới (WTO), năm 2000 tổng sốkhách du lịch quốc tế trên toàn thế giới đạt 698 triệu lợt khách, tăng 7,4%so với năm 1999, thu nhập từ du lịch đạt 476 tỷ USD, tơng đơng 6,9% tổngsản phẩm quốc dân (GNP) thế giới Du lịch là ngành tạo nhiều việc làm chongời lao động và hiện thu hút khoảng 220 triệu lao động trực tiếp, chiếm10,6% lực lợng lao động thế giới - cứ 9 ngời lao động có 1 ngời làm nghềdu lịch.

Theo dự báo, năm 2010 lợng khách du lịch quốc tế của thế giới lên tới1.006 triệu lợt ngời, thu nhập từ du lịch ớc tính đạt 900 tỷ USD và ngành dulịch sẽ tạp thêm khoảng 150 triệu chỗ làm việc, chủ yếu tập trung ở khu vựcChâu á - Thái Bình Dơng Do lợi ích nhiều mặt mà du lịch mang lại nênnhiều nớc đã tận dụng tiềm năng lợi thế của mình để phát triển du lịch, tăngđáng kể nguồn thu ngoại tệ, tạo việc làm, thúc đẩy sản xuất trong nớc, đónggóp tích cực vào phát triển kinh tế - xã hội.

Trong quá trình phát triển, du lịch thế giới đã hình thành các khu vựclãnh thổ với các thị phần khách du lịch quốc tế khác nhau Năm 2000, ChâuÂu là khu vực đứng đầu với 57,8% thị phần khách du lịch quốc tế (đòn403,3 triệu lợt khách) Tiếp đó là Châu Mỹ với 18,6%, Đông á - Thái BìnhDơng 16% … vừa Từ cuối thế kỷ XX, hoạt động du lịch có xu hớng chuyểndịch sang khu vực Đông á - Thái Bình Dơng Theo dự báo của tổ chức dulịch thế giới (WTO), đến năm 2010 thị phần đón khách du lịch quốc tế củakhu vực Đông á - Thái Bình Dơng đạt 22,08% thị trờng toàn thế giới, sẽ vợtChâu Mỹ, trở thành khu vực đứng thứ 2 sau Châu Âu và đến năm 2010 sẽ là27,34%.

Trong khu vực Đông á - Thái Bình Dơng, du lịch các nớc Đông Nam á(ASEAN) có vị trí quan trọng chiếm khoảng 34% lợng khách và 38% thunhập du lịch của toàn khu vực Bốn nớc ASEAN có ngành du lịch phát triểnnhất là Malaysia, Thái Lan, Sigapore và Indonexia Những nớc này đã vợtqua con số đón 5 triệu lợt khách quốc tế 1 năm và thu nhập hàng tỷ USD từdu lịch Năm 2000, Malaysia đón đợc 10 triệu lợt khách quốc rế, Thái Lanđón đợc 9 triệu, Singapore đón đợc 7 triệu, Indonexia do tình hình chính trị

trong nớc mất ổn định, nhng vấn đạt đợc 5,1 triệu lợt khách quốc tế ViệtNam và Philippin là 2 nớc thu hút đợc lợng khách quốc tế cao nhất trong 6nớc Đông Nam á còn lại, nhng cũng chỉ đạt xấp xỉ 1/3 lợng khách quốc tếso với 4 nớc trên (năm 2000 Philippin đón 2,2 triệu lợt khách quốc tế, thunhập 2,53 tỷ USD; Việt Nam đón đợc 2,14 triệu thu nhập 1,2 tỷ USD) Theodự báo của WTO, năm 2010, lợng khách quốc tế đến khu vực Đông Nam álà 12 triệu, với mức tăng trởng bình quân giai đoạn 1995 - 2010 là 6%/nămso với 1 - 2%, giai đoạn 1998 - 2000 do ảnh hởng của cuộc khủng hoảngkinh tế tài chính trong khu vực.

Là một quốc gia nằm ở trung tâm khu vực Đông Nam á, sự phát triểncủa du lịch Việt Nam không nằm ngoài xu thế phát triển chung của du lịchkhu vực Bên cạnh đó, do lợi thế về vị trí địa lý - kinh tế - chính trị và tàinguyên cũng nh vai trò của Việt Nam trong hợp tác khu vực, trong pháttriển hạ tầng và du lịch, khi các dự án liên quốc gia trong khu vực (nh dự ánphát triển đờng bộ, đờng sắt xuyên á, dự án phát triển du lịch tiểu vùngsông Mê Kông mở rộng, dự án phát triển du lịch hành lang Đông Tây … vừa)đợc thực hiện, du lịch Việt Nam sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để tăng c-ờng phát triển trong xu thế hội nhập của khu vực và quốc tế.

Tuy nhiên, cạnh tranh du lịch trong khu vực và quốc tế ngày càng gaygắt, sẽ đẩy lên ở mức cao trong điều kiện toàn cầu hoá, khu vực hoá và biếnđộng khó lờng của khủng hoảng tài chính, năng lợng, thiên tai … vừa Trong khiđó cạnh tranh của du lịch Việt Nam còn rất hạn chế Để chiến thắng trongcạnh tranh và đuổi kịp các nớc du lịch phát triển trong khu vực đòi hỏi phảikhông ngừng nâng cao chất lợng và trớc hết biết lấy chất lợng con ngờiphục vụ Đây là một bài toán khó không chỉ một sơm một chiều mới giảiquyết mà đòi hỏi hệ thống giáo dục nghiệp vụ du lịch trong cả nớc cũng nhTrờng Trung học Nghiệp vụ Du lịch Hà Nội cần có những giải pháp trớcmắt, lâu dài nhằm đáp ứng yêu cầu đề ra.

5 Xu thế thiếu hụt cán bộ quản lý, nghiệp vụ ngành du lịch

Du lịch là một ngành dịch vụ tơng đối quan trọng Đặc trng cơ bản củanó phụ thuộc rất nhiều vào chất lợng của ngời phục vụ Con ngời phục vụkhông chỉ đợc rèn luyện tốt về kỹ năng nghề nghiệp, ngoại ngữ mà còn phảicó kỹ năng giao tiếp tốt Mặt khác, trong qui trình phục vụ khách đòi hỏiphải có những ngời tinh thông nghề nghiệp để chỉ đạo, hớng dẫn, kiểm tranhân viên phục vụ Chính vì vậy, theo kinh nghiệm của các nớc phát triểndu lịch, đào tạo nguồn nhân lực theo cơ cấu sau:

- 5 % cán bộ quản lý: Đó là giám đốc hoặc Tổng giám đốc đào tạo tạicác trờng đại học.

- 10% cho cán bộ quản lý kỹ thuật nghiệp vụ - đào tạo bậc cao đẳng.- 85% cho lao động trực tiếp - đào tạo tại các trờng trung học chuyênnghiệp hoặc dạy nghề.

ở Việt Nam trong những năm gần đây, lực lợng lao động trong ngànhphát triển cả số lợng và chất lợng Năm 1991, cả nớc có trên 20 nghìn laođộng trực tiếp trong du lịch, đến năm 2000 đã tăng lên 190 nghìn, lao độnggián tiếp ớc khoảng 330 nghìn.

Tuy nhiên, theo đánh giá của Tổng cục du lịch: "Mặc dù đội ngũ cánbộ của ngành có sự trởng thành về số lợng, nhng cơ cấu cha hợp lý và chấtlợng cha đáp ứng đợc yêu cầu, nhiệm vụ Cán bộ làm công tác quản lý lũhành, khách sạn, Marketing, hớng dẫn viên, nhân viên và lễ tân … vừa vừa thiếulại vừa yếu, trong khi đó số lao động có trình độ nghiệp vụ, ngoại ngữ yếuchiếm tỷ trọng khá lớn" _ Trích Báo tạp chí du lịch số 3 - 2001.

Trong tổng số 150 nghìn lao động trực tiếp trong ngành du lịch, hiệnnay mới có khoảng 7% đạt trình độ đại học, số lợng đào tạo qua các trờngdạy nghề còn thấp Vì vậy, nhu cầu đào tạo rất lớn và cấp bách.

Theo dự báo để đáp ứng yêu cầu phát triển ngành du lịch, nhu cầu vềnguồn nhân lực nh sau:

Bảng dự báo nhu cầu đào tạo của ngành

Đó là dự báo, nhng trong thực tế nhu cầu đào tạo cao đẳng theo cácnghiệp vụ du lịch và khách sạn của các cơ sở lao động trong ngành là rấtlớn.

III Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýcủa trờng trung học nghiệp vụ du lịch Hà Nội

Trờng trung học nghiệp vụ du lịch Hà Nội là đơn vị sự nghiệp trực thuộcTổng cục du lịch và chịu sự chỉ đạo về chuyên môn nghiệp vụ của Bộ Giáodục- Đào tạo, hoạt động theo mô hình trờng- Khách sạn trên cơ sở hợp nhấttrờng Du lịch Việt Nam cũ và khách sạn Hoàng Long, là trờng quốc gia đàotạo chuyên ngành về du lịch và khách sạn.

Bộ máy tổ chức quản lý của nhà trờng đợc tổ chức theo mô hình quản lýtrực tuyến, bao gồm 3 bộ phận chính: bộ phận quản lý hành chính, bộ phậngiáo viên và bộ phận thực hành hỗ trợ đào tạo Ba bộ phận có chức năngriêng biệt nhng thực hiện thống nhất các nhiệm vụ và mục tiêu đào tạo củanhà trờng Trong đó, hiệu trởng trực tiếp chỉ đạo trởng các phòng, ban vàgiám đốc khách sạn Trởng các phòng, ban, giám đốc khách sạn chịu tráchnhiệm về toàn bộ hoạt động của đơn vị trớc hiệu trởng.

1 Cơ cấu tổ chức của trờng

Cơ cấu tổ chức của trờng gồm:

1.1 Ban giám hiệu

1.2 Bộ phận quản lý hành chính

Gồm các phòng, ban chức năng tham mu cho hiệu trởng, điều hành vàphân cong quản lý các mặt công tác của nhà trờng gồm:

1 Phòng tổ chức cán bộ2 Phòng kế hoạch đào tạo3 Phòng tài chính kế toán4 Phòng hành chính quản trị5 Phòng đầu t xây dựng cơ bản

1.3 Bộ phận giáo viên

Đợc phân thành các ban, thực hiện chức năng tổ chức giảng dạy lýthuyết và thực hành theo các nghề, nghiệp vụ cụ thể đợc phân công Bangiáo viên bao gồm:

6 Tổ chính trị- pháp luật.

1.4 Bộ phận thực hành- hỗ trợ đào tạo

Là nơi thực tập bồi dỡng tay nghề, nghiệp vụ chuyên môn cho học sinh,đồng thời tổ chức các hoạt động kinh doanh đảm bảo đời sống cho cán bộcông nhân viên và tạo thêm nguồn thu cho nhà trờng, bao gồm:

1 Trung tâm thực hành nghề khách sạn.

2 Trung tâm thực hành nghề lữ hành- hớng dẫn du lịch3 Trung tâm bồi dỡng cán bộ- giáo viên

4 Trung tâm tin học t liệu và th viên

2 Phân tích chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng, ban chứcnăng thuộc khối quản lý, trờng trung học nghiệp vụ du lịch Hà Nội.

2.1 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của ban giám hiệu

Ban giám hiệu gồm 1 hiệu trởng và hai phó hiệu trởng là phó hiệu trởngphụ trách về công tác đoàn thể, các trung tâm và phó hiệu trởng phụ tráchcông tác đào tạo.

Trình độ chuyên môn của ban giám hiệu

chuyên môn

2 Nguyễn Mạnh Ty 52 Phó Hiệu trởng TS kinh tế

Nguồn: do phòng tổ chức cán bộ cấp

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy nhà trờng

Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo, lãnh đạo

Quan hệ phối hợp, t vấn, trợ giúp

Hiệu trởng trờng trung học nghiệp vụ du lịch Hà Nội do Tổng cục trởngtổng cục du lịch bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng và kỷ luật, hiệu trởng làđại diện pháp nhân của nhà trờng và chịu trách nhiệm trớc tổng cục trởngtổng cục du lịch và Nhà nớc về điều hành mọi hoạt động của nhà trờng.

- Hiệu trởng là ngời xây dựng chiến lợc phát triển của nhà trờng, xâydựng kế hoạch đào tạo, xây dựng phơng án đầu t, liên kết đào tạo, đầu t đổimới trang thiết bị công nghệ.

- Hiệu trởng trực tiếp tiến hành quản lý chung mọi công việc của trờng,trực tiếp quản lý công tác tài chính, tổ chức bộ máy, công tác đào tạo, xâydựng cơ bản các trung tâm phục vụ hỗ trợ đào tạo.

- Chịu sự chỉ đạo của Tổng cục trởng Tổng cục du lịch, cũng nh sự chỉđạo về chuyên môn nghiệp vụ của Bộ Giáo dục- đào tạo.

- Hiệu trởng có quyền điều hành cao nhất trong nhà trờng, các phó hiệutrởng giúp hiệu trởng điều hành một số lĩnh vực theo sự uỷ quyền, phâncông của hiệu trởng và chịu trách nhiệm trớc hiệu trởng về các nhiệm vụ đ-ợc giao.

2.2 Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của phòng tổ chức cán bộ.2.2.1 Chức năng

Hiệu tr ởng

Phó Hiệu tr ởngPhó Hiệu tr ởng

P.Tài chính- KTP.Tổ chức CB Hành chính QT Kế hoạch đào tạo

Đầu t xây dựng cơ bản

Ban lễ tânBan lữ hành

và h ớng dẫnBan bàn- bar- buồng

Ban chế biến

món ănBan ngoại ngữ

Tổ chính trị PL và rèn luyện thể chất

Trung tâm thực hành nghề khách

Trung tâm thực hành nghề lữ hành-

h ớng dẫn

Trung tâm bồi d ỡng cán bộ, giáo viên

Trung tâm tin học- t liệu- th viên

Phòng tổ chức cán bộ thực hiện chức năng tham mu cho hiệu trởng: quảnlý về công tác tổ chức bộ máy, nhân sự, lao động tiền lơng, chế độ đối vớicông chức, viên chức, lao động, công tác bảo vệ an ninh Thực hiện chứcnăng th ký tổng hợp giao dịch cho ban giám hiệu.

2.2.2 Nhiệm vụ

1 Nghiên cứu xây dựng cơ cấu tổ chức, sắp xếp bộ máy hoạt động đàotạo của toàn trờng, tổ chức áp dụng chức danh tiêu chuẩn nghiệp vụ viênchức ngành du lịch Đề xuất hiệu trởng về chính sách tuyển dụng, bố trí laođộng, thực hiện công tác quy hoạch , đào tạo bồi dỡng, bổ nhiệm cán bộ vàgiáo viên.

2 Xây dựng kế hoạch tiền lơng, chế độ thởng Các chính sách về chế độđối với cán bộ, giáo viên, và công nhân viên bao gồm: bảo hộ lao động, bảohiểm xã hội, phúc lợi xã hội… vừa Cùng với phòng kế hoạch- đào tạo, phòng tàichính kế toán thanh toán tiền lơng, tiền thởng, tiền vợt giờ cho cán bộ côngnhân viên và giáo viên.

3 Thực hiện công tác thờng trực bảo vệ trờng, an ninh, trật tự Tổ chứcquản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên trong toàn trờng, có kế hoạch bổ sunghồ sơ, nhận xét cán bộ hàng năm Theo dõi công tác đảng vụ, thi đua khenthởng, kỷ luật.

4 Đảm nhiệm công tác th ký cho Hiệu trởng, đề xuất xử lý ban đầu cácvăn bản đi và đến Tổng hợp báo cáo giải quyết xử lý thông tin, xếp lịchcông tác tuần cho hiệu trởng và các báo cáo định kỳ theo quy định Thựchiện công tác giao dịch cho hiệu trởng.

3 Thừa lệnh hiệu trởng, trởng phòng tổ chức có quyền: ký giấy giớithiệu, giấy đi đờng của cán bộ và nhân viên thuộc quyền đi liên hệ công tácđể giải quyết các công việc có liên quan đến phạm vi chuyên môn đợc giao.

4 Xác nhận hồ sơ, lý lịch, đơn từ của cán bộ, công nhân viên theo đúngquy định của pháp luật và Nhà nớc.

5 Quản lý trực tiếp nhân viên dới quyền, đợc quyền đề xuất khen thởng,kỷ luật Trởng phòng đề nghị bằng văn bản hiệu trởng xem xét quyết định.

Cơ cấu lao động phòng tổ chức cán bộ

thÞ êng

2.3 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng kế hoạch- đào tạo2.3.1 Chức năng của phòng kế hoạch đào tạo

Phòng kế hoạch- đào tạo thực hiện chức năng tham mu cho ban giámhiệu về mọi hoạt động trong lĩnh vực đào tạo.

- Giúp hiệu trởng trong việc nghiên cứu xây dựng về tổ chức thực hiệnmục tiêu kế hoạch đào tạo và bồi dỡng trên cơ sở nhiệm vụ của nhà trờng.

- Giúpban giám hiệu kiểm tra đôn đốc và phối hợp với các ban chuyênmôn, các phòng chức năng, khách sạn trờng nhằm thực hiện nghiêm túcquy chế của Bộ Giáo dục đào tạo và quy địnhcủa trờng.

2.3.2 Nhiệm vụ của phòng kế hoạch- đào tạo

1 Phòng kế hoạch- đào tạo có nhiệm vụ tổ chức xây dựng các vấn đềsau.

- Xây dựng mục tiêu đào tạo các ngành nghề Cụ thể hoá mục tiêu đàotạo theo từng giai đoạn phù hợp với yêu cầu của xã hội.

- Xây dựng chơng trình các môn học, giáo trình, kế hoạch đào tạo chotừng khoá, từng nghề đào tạo Kế hoạch phát triển về cơ sở vật chất kỹ thuậtphục vụ cho mục tiêu đào tạo.

- Xây dựng kế hoạch tuyển sinh các ngành nghề đào tạo.

2 Phòng kế hoạch- đào tạo có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các quyếtđịnh của Hiệu trởg và theo dõi quá trình đào taọ theo đúng tiến độ với cáchình thức và phơng pháp đào tạo thích hợp nhằm nâng cao chất lợng đàotạo.

3 Thực hiện công tác về hành chính giáo dục theo đúng quy chế quản lýgiáo dục Thống nhất kế hoạch và chơng trình giảng dạy cho toàn trờng.

- Lên kế hoạch và chủ động liên hệ với các cơ sở để tổ chức cho cáckhoá đi tham quan thực tập Điều hành việc sử dụng các phòng thực hành,thực tập về các phơng tiện kỹ thuật.

- Lập chơng trình hoạt động thực nghiệm, nghiên cứu khoa học, và laođộng sản xuất, dịch vụ.

- Đề xuất mua sắm các trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho mục tiêu đàotạo.

4 Theo dõi việc thực hiện kế hoạch giảng dạy và học tập của từng họckỳ, từng năm học, kế hoạch kiểm tra, thi học kỳ kết năm học và thi tốtnghiệp cho các khoá Tổ chức thực hiện việc cấp bằng tốt nghiệp cho họcsinh ra trờng Tổng hợp đánh giá kết quả đào tạo, chất lợng đào tạo, làmbáo cáo định kỳ theo yêu cầu của cơ quan quản lý cấp trên và của nhà tr-ờng.