Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng

LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết như: Vốn kinh doanh, chiến lược kinh doanh...

Lời nói đầu

Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài các điều kiện cần thiết nh: Vốn kinh doanh, chiến lợc kinh doanh đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp trên th-ơng trờng Do cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò và ảnh hởng lớn tới sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp, nên trong thời gian thực tập tại Công ty xuất nhập khẩu và đầu t xây dựng Hà Nội em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng" làm đề tài cho luận

văn tốt nghiệp của mình Với mong muốn vận dụng kiến thức đã học để tìm hiểu và đề ra những biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu ổ chức bộ máy quản lí của Công ty.

Luận văn của em gồm 3 chơng:

Chơng 1: Lý luận chung về bộ máy quản lý

Chơng 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lí của Công ty

Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí tại Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.

Đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng nh kinh nghiệm thực tế Vì vậy, dù đã cố gắng nhng chắc chắn chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót, rất mong đợc ý kiến đóng góp của thầy cô, các anh chị ở Công ty và các bạn để chuyên đề của em đợc hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của Thầy Giáo Nguyễn Vĩnh Giang, chú Hồng, anh Thanh và các anh chị ở Công ty đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập này.

Hà Nội: Ngày 12 tháng 5 năm 2004SV Thực hiện: Nguyễn Thị Hờng

Chơng 1: lý luận chung về bộ máy quản lý.I: Một số khái niệm cơ bản.

1.Quản lý.

Hiện nay có rất nhiều quan niệm về Quản lý, có quan niệm cho rằng: Quản lý là hành chính là cai trị; có quan niệm lại cho rằng: Quản lý là điều hành, điều khiển, là chỉ huy Các quan niệm này không có gì khác nhau về nội dung mà chỉ khác nhau ở cách dùng thuật ngữ Do vậy ta có thể hiểu khái niệm quản lý theo cách thống nhất nh sau:

- Quản lý là sự tác động có hớng của con ngời nhằm mục đích biến đổi đối tợng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng các phơng pháp tác động khác nhau.

- Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật xã hội, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn, xác định những biện pháp về kinh tế, xã hội, tổ chức, kỹ thuật để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh để đạt đợc các mục tiêu đã xác định.

Cũng nh trong quá trình sản xuất, công tác quản lý cũng cần có ba yếu tố: nhà quản lý, các công cụ quản lý, đối tợng quản lý Sản phẩm của quản lý là các quyết định, các biện pháp, các chỉ thị, các mệnh lệnh để kích thích sản xuất tăng trởn và phát triển với hiệu quả cao hơn.

Nền kinh tế quốc dân cũng nh bất cứ một đơn vị kinh tế nào khác đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai bộ phận là: Chủ thể quản lý và đối tợng quản lý ( hay nhiều khi còn đợc gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý).

Hai bộ phận này có liên quan mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, tạo nên một chỉnh thể thống nhất Chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động đến đối tợng quản lý bằng những quyết định của mình và

thông qua hành vi của đối tợng quản lý - mối quan hệ ngợc có thể giúp chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đa ra.

2 Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp bao gồm cả khâu sản xuất kinh doanh trực tiếp cũng nh khâu phụ trợ, phục vụ cả hoạt động sản xuất tại doanh nghiệp cũng nh lao động tiếp thị ngoài dây truyền sản xuất, cả hệ thống tổ chức quản lý cũng nh hệ thống các phơng thức quản lý doanh nghiệp Bộ máy quản lý là lực lợng vật chất để chuyển những ý đồ, mục đích, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực, biến những nỗ lực chủ quan của mỗi thành viên trong doanh nghiệp thành hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Bộ máy quản lý thờng đợc xem xét trên ba mặt chủ yếu sau:- Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý.

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

- Lực lợng lao động quản lý để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy.

Trong đó lực lợng lao động quản lý có vai trò quyết định.

3 Lao động quản lý và phân loại lao động quản lý.

3.1 Lao động quản lý:

Lao động quản lý bao gồm những cán bộ và nhân viên tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý Trong bộ máy thì hoạt động của lao động quản lý rất phong phú và đa dạng, cho nên để thực hiện đợc các chức năng quản lý thì trong bộ máy quản lý phải có nhiều hoạt động quản lý khác nhau.

3.2 Phân loại lao động quản lý:

Căn cứ vào việc tham gia trong các hoạt động và chức năng quản lý, ngời ta chia lao động quản lý thành ba loại sau:

Một là: Cán bộ quản lý doanh nghiệp gồm có giám đốc, các phó giám

đốc, kế toán trởng Các cán bộ này có nhiệm vụ phụ trách từng phần công việc,

chịu trách nhiệm về đờng lối chiến lợc, các công tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp.

Hai là: Cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp gồm trởng, phó quản đốc phân

x-ởng ( còn gọi là lãnh đạo tác nghiệp); Trx-ởng, phó phòng ban chức năng Đội ngũ lãnh đạo này có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện phơng hớng, đờng lối của lãnh đạo cấp cao đã phê duyệt cho bộ phận chuyên môn của mình.

Ba là: Viên chức chuyên môn nghiệp vụ, gồm những ngời thực hiện

những công việc rất cụ thể và có tính chất thờng xuyên lặp đi lặp lại.

Trong bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức nào thì ba loại lao động quản lý nói trên đều cần thiết và phải có, tuy nhiên tuỳ theo từng quy mô hoạt động và tình hình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà có một tỷ lệ thích hợp Trong đó cán bộ lãnh đạo cấp cao và cán bộ lãnh đạo cấp trung gian có vai trò và vị trí hết sức quan trọng, là nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại của bộ máy quản lý - đây là linh hồn của tổ chức và nó đợc ví nh ngời nhạc tr-ởng của một giàn nhạc giao hởng.

II tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

1 Khái niệm, nội dung và yêu cầu của tổ chức bộ máy quản lý.

- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Tô chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là dựa trên những chức năng, nhiệm vụ đã xác định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lợng, bố trí về cơ

cấu, xây dựng mô hình và làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của doanh nghiệp hoạt động nh một chỉnh thể có hiệu lực nhất.

- Cơ cấu tổ chức:

Cơ cấu tổ chức là sự phân chia tổng thể của một tổ chức thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lợng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện những chức năng riêng biệt nhng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là những bộ phận có trách nhiệm khác nhau, nhng quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau đợc bố trí theo từng khâu, từng cấp quản lý để tạo thành một chỉnh thể nhằm thực hiện mục tiêu và chức năng quản lý xác định.

1.2 Yêu cầu đối với tổ chức bộ máy quản lý:

Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy cần phải đảm bảo thực hiện những yêu cầu sau:

- Tính tối u: Phải đảm bảo giữa các khâu và các cấp quản lý đều đợc thiết

lập các mối quan hệ hợp lý, mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục đích đề ra của doanh nghiệp.

- Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo khả năng

thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng nh ngoài hệ thống.

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính chính

xác của thông tin đợc xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo đợc sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp.

- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc tổ chức sao cho

chi phí bỏ ra trong quá trình xây dựng và sử dụng là thấp nhất nhng phải đạt hiệu quả cao nhất.

- Tính bí mật: Việc tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo kiểm soát đợc

hệ thống thông tin, thông tin không đợc rò rỉ ra ngoài dới bất kỳ hình thức nào Điều đó sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.

1.3 Nội dung của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp có rất nhiều nội dung, sau đây là các nội dung chủ yếu:

- Xác định mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ mà bộ máy quản lý cần hớng tới va đạt đợc Mục tiêu của bộ máy quan lý phải thống nhất với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

- Xác định cơ cấu tổ chức quản lý theo khâu và cấp quản lý, phụ thuộc vào quy mô của bộ máy quản lý, hệ thống các chức năng nhiệm vụ đã xác định và việc phân công hợp tác lao động quản lý Trong cơ cấu quản lý có hai nội dung thống nhất nhau, đó là khâu quản lý và cấp quản lý.

- Xác định mô hình quản lý: Mô hình quản lý là sự định hình các quan hệ của một cơ cấu quản lý trong đó xác định các cấp, các khâu, mối liên hệ thống nhất giữa chúng trong một hệ thống quản lý, về truyền thống có mô hình quản lý theo kiểu trực tuyến, theo kiểu chức năng, theo kiểu tham mu và các kiểu phối hợp giữa chúng.

- Xây dựng lực lợng thực hiện các chức năng quản lý căn cứ vào quy mô sản xuất kinh doanh, từ đó xác định quy mô của bộ máy quản lý và trình độ của lực lợng lao động và phơng thức sắp xếp họ trong guồng máy quản lý, vào mô hình tổ chức đợc áp dụng, vào loại công nghệ quản lý đợc áp dụng, vào tổ chức và thông tin ra quyết định quản lý.

2 Các mô hình và nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý.

2.1 Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

a Mô hình cơ cấu theo trực tuyến.

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có cấp trên và cấp dới Cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trởng, ngời

lãnh đạo phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của ngời dới quyền.

Sơ đồ1: Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu này là ngời lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách Còn ngời thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh một ngời phụ trách và chỉ thi hành lệnh của ngời đó mà thôi.

- Ưu điểm: bộ máy gọn nhẹ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trởng.

- Nhợc điểm: Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyên môn Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.

b Mô hình cơ cấu theo chức năng.

Theo kiểu cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý, mỗi bộ phận đảm nhiệm một chức năng nhất định.

Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng.Người lãnh đạo

Các đối tượng Qlý Các đối tượng Qlý

Kiểu cơ cấu này sẽ hình thành nên ngời lãnh đạo đợc chuyên môn hoá, chỉ đảm nhận thực hiện một số chức năng nhất định Mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức rất phức tạp và chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng Nh vậy khác với cơ cấu tổ chức trực tuyến ở chỗ: ngời lãnh đạo chia bớt công việc cho ngời cấp dới.

Ưu điểm: Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, sử dụng tốt cán bộ hơn,phát huy tác dụng của ngời chuyên môn, giảm bớt gánh nặng cho ngời lãnh đạo.

Nhợc điểm: Đối tợng quản lý phải chịu sự lãnh đạo của nhiều thủ trởng khác nhau, kiểu cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trởng Mô hình này phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, việc tổ chức phức tạp theo chức năng.

c Mô hình cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - chức năng.

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa cấp dới và lãnh đạo là một đờng thẳng, còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến Cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo tổ chức phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - chức năng.Người lãnh đạo

Người LĐ cnăng A Người LĐ cnăng B Người LĐ cnăngC

Đối tượng quản lý1 Đối tượng quản ly2 Đối tượng quản lý3

Ưu điểm: Lợi dụng đợc u điểm của hai bộ mô hình trực tuyến và chức năng Nó phát huy đợc năng lực, chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời đảm bảo đợc quyền chỉ huy trực tiếp của lãnh đạo cấp cao của tổ chức.

Nhựơc điểm: Cơ cấu phức tạp, nhiều vốn, cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo tổ chức phải thờng xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng.

d Mô hình cơ cấu trực tuyến - tham mu.

Ngời lãnh đạo ra lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với ngời thừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp ngời lãnh đạo phải tham khảo ý kiến chuyên gia ở bộ phận tham mu giúp việc Kiểu cơ cấu này cho phép ngời lãnh đạo tận dụng đợc những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức, nhng nó đòi hỏi ngời lãnh đạo phải tìm kiếm đợc các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực.

Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu theo kiểu trực tuyến - tham mu.Lãnh đạo cấp1

Người lđ cnăngCNgười lđ cnăng B

Người lđ cnăng A

Người lđ cnăngBNgười lđ cnăngA

Lãnh đạo cấp2

Người lđ cnăngC

Đối tượng qlý 1 Đối tượng qlý 2 Đối tượng qlý 3

2.2 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý:

- Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý gắn liền với phơng hớng, mục đích hệ thống phơng hớng, mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu hệ thống Nếu một hệ thống có quy mô và mục tiêu phơng hớng cỡ lớn ( khu vực, cả nớc) thì cơ cấu tổ chức của nó cũng phải có quy mô và phơng hớng tơng đơng Còn nếu có quy mô vừa phải, đội ngũ và trình độ tham gia hệ thống phải ở mức tơng đ-ơng Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì tổ chức bộ máy quản lý sẽ có những đặc thù khác biệt với hệ thống có mục đích kinh doanh.

- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.

Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo phân công, phân cấp nhiều phân hệ trong hệ thống theo yêu cầu các nhóm chuyên môn ngành với đội ngũ nhân lực đợc đào tạo tơng ứng và có đủ quyền hạn để thực hiện đợc nguyên tắc này.

- Nguyên tắc linh hoạt và thích ứng với môi trờng.

Nguyên tắc này đảm bảo việc cải tiến bộ máy quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân hệ, mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo tơng ứng để các cấp quản

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo tuyến2Người lãnh đạo tuyến1

Tham mưu2

lý thấp hơn phát triển đợc tài năng để chuẩn bị thay thế các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết.

- Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.

Nguyên tắc này đòi hỏi tổ chức bộ máy quản lý phải mang lại hiệu quả cao nhất đối với chi phí bỏ ra và đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ về tác động điều khiển của các lãnh đạo.

3 Các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý:

Phân tích các nhân tố ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý nhằm đa ra một mô hình phù hợp với quy mô doanh nghiệp và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý và từ đó thúc đẩy doanh nghiệp có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trờng.

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong bất kỳ tổ chức kinh tế nào thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau Khi sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo, vì nếu không thay đổi theo thì bộ máy quản lý cũ sẽ làm cản trở việc phấn đấu đạt đợc mục tiêu mới đề ra của tổ chức doanh nghiệp Tuy nhiên không phải bao giờ sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý, song các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý kiến bộ máy quản lý cần đợc thay đổi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.

- Quy mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, càng phức tạp thì hoạt động của của doanh nghiệp cũng phức tạp theo Do đó các nhà quản lý cần phải đa ra một mô hình cơ cấu quản lý hợp lý sao cho đảm bảo quản lý đợc toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đồng thời phải làm sao để bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu Còn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì bộ máy

quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ tay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Địa bàn hoạt động:

Việc mở rộng hoặc phân tán địa bàn hoạt động của doanh nghiệp đều có sự thay đổi về sự sắp xếp lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng do đó dẫn đến sự thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý Do vậy sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.

- Công nghệ:

Việc sử dụng công nghệ của doanh nghiệp cũng ảnh hởng tới tổ chức bộ máy quản lý Nếu các doanh nghiệp trú trọng đến công nghệ thì thờng có định mức quản lý tốt, bộ máy quản lý phải đợc tổ chức sao cho tăng cờng khả năng của doanh nghiệp và cần thích ứng kịp thời với sự thay đổi công nghệ nhanh chóng Một hệ thống cơ cấu tổ chức phải phù hợp với hệ thống công nghệ và phải đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến công nghệ của doanh nghiệp.

- Môi trờng kinh doanh.

Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý là điều kiện đủ cho doanh nghiệp thành công trên thơng trờng Do vậy mức độ phức tạp của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng đến tổ chức bộ máy quản lý Nếu môi trờng luôn biến động và biến động nhanh chóng thì có đợc thành công đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức bộ máy quản lý có mối quan hệ hữu cơ Việc đề ra các quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng, linh hoạt, các phòng ban có sự liên hệ chặt chẽ với nhau.

- Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý.

Nhân tố này có ảnh hởng mạnh đến tổ chức bộ máy quản lý Khi cơ sở kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lợng cán bộ quản lý trong

bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhng vẫn đảm bảo đợc tính hiệu quả trong quản lý.

- Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Đối với những ngời đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề cao, có ý thức làm việc thì họ sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn, khối lợng công việc lớn hơn do đó sẽ làm giảm số lao động quản lý dẫn đến việc tổ chức bộ máy quản lý dễ dàng và hiệu quả hơn Ngợc lại, với những lao động không có ý thức làm việc, không tự giác sẽ dẫn đến số lợng lao động quản lý gia tăng, làm cho lãnh đạo trong tổ chức đông lên, việc tổ chức bộ máy quản lý khó khăn hơn.

4 Các phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trớc hết bắt nguồn từ việc xác định mục tiêu và phơng hớng phát triển của hệ thống, trên cơ sở đó tiến hành tập hợp các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó Việc hình thành cơ cấu tổ chức cũng có thể bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản lý và xác lập tất cả các mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Để có một cơ cấu tổ chức hợp lý ngời ta thờng dựa vào hai phơng pháp chủ yếu sau:

a Phơng pháp kinh nghiệm

Theo phơng pháp này cơ cấu tổ chức đợc hình thành dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của cơ cấu tổ chức có sẵn Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành và để hình thành cơ cấu tổ chức mới thì có thể dựa vào một cơ cấu tổ chức mẫu nhng có tính đến các điều kiện cụ thể của đơn vị mới nh so sánh về nhiệm vụ, chức năng, đối tợng quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật để xác định cơ cấu tổ chức thích hợp Do vậy đôi khi phơng pháp này còn đợc gọi là phơng pháp tơng tự.

Ưu điểm của phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi tiết để thiết kế nhỏ, kế thừa có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.

Nhợc điểm: dễ dẫn đến sao chép máy móc, thiếu phân tích những điều kiện cụ thể.

b Phơng pháp phân tích.

Theo phơng pháp này, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại đợc bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lỡng cơ cấu tổ chức hiện tại, tiến hành đánh giá những hoạt động của nó theo những tiêu thức nhất định, phân tích các chức năng, các quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận để đánh giá những mặt hợp lý của cơ cấu hiện hành và trên cơ sở đó dự kiến cơ cấu mới sau đó bổ sung, thay thế, thay đổi cán bộ, xây dựng điều lệ, nội quy, quy chế hoạt động cho từng bộ phận cũng nh đối với cán bộ lãnh đạo, chuyên viên, các nhân viên thừa hành chủ chốt.

Ưu điểm: Phơng pháp này phân tích đợc những điều kiện thực tế của cơ

quan, đánh giá đợc các mặt hợp lý và cha hợp lý để hoàn thiện cơ cấu mới hiệu quả hơn.

Nhợc điểm: Phơng pháp này tốn nhiều thời gian và chi phí lớn để thiết kế

cơ cấu tổ chức mới.

Tuy nhiên trong hoạt động quản lý để hình thành và tổ chức đợc một bộ máy quản lý tốt ngời ta không chỉ sử dụng thuần nhất một trong hai phơng pháp trên Mà tuỳ theo tình hình của công ty có thể hình thành cơ cấu quản lý theo phơng pháp hỗn hợp, nghĩa là kết hợp cả hai phơng pháp trên để lợi dụng u điểm của chúng.

III Vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.

1 Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý.

Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì mỗi con ngời không thể hành động riêng lẻ mà cần phối hợp những lỗ lực cá nhân để hớng tới những mục tiêu chung Quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cũng nh đảm bảo cuộc sống an toàn cho xã hội ngày càng đợc thực hiện trên quy mô lớn với tính phức tạp ngày càng cao đòi hỏi phải có sự phân công hợp tác của những con ngời trong tổ chức.

Trong sản xuất kinh doanh cũng vậy, mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, mà để thực hiện đợc các mục tiêu đó đòi hỏi phải có lực lợng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất Đó chính là lực lợng lao động quản lý trong doanh nghiệp và hình thành lên bộ máy quản lý Để đảm bảo sự thống nhất trong điều hành sản xuất kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trởng trực tiếp chỉ đạo lực lợng quản lý để thực hiện các nhiệm vụ: bố trí, sắp xếp nhân viên quản cho phù hợp với từng nhiệm vụ cụ thể nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong tổ chức, nhằm khai thác khả năng chuyên môn sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu để thực hiện các mục tiêu đề ra nh tăng năng suất lao động, hạ giá thành

Nh vậy, Trong mỗi doanh nghiệp nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thì không có một lực lợng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, và không có quá trình sản xuất nào đợc thực hiện nếu không có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Từ những lập luận trên cho ta thấy rõ vai trò quan trọng của cơ cấu tổ chức bộ máy, nó quyết định toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ một cách nhanh chóng và đạt hiệu quả cao Ngợc lại nếu một tổ chức không phù hợp với đều kiện mới, nhiều bộ máy chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, mâu thuẫn và kém hiệu quả Chính vì thế cần phải đánh giá mức độ hợp lý của một tổ chức, một cơ cấu tổ chức đợc coi là hợp lý không chỉ

đủ các bộ phận cần thiết để thực hiện các chức năng của tổ chức mà phải có một tập thể mạnh với những con ngời đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện các chức năng nhiệm vụ đợc giao.

Mặt khác, sự tồn tại của bộ máy quản lý còn thể hiện sự tồn tại của chính doanh nghiệp đó Nó nh chất keo dính để liên kết các yếu tố sản xuất lại với nhau theo sự thống nhất, có phơng hớng rõ ràng; đồng thời làm cho hoạt động của doanh nghiệp ổn định, thu hút đợc mọi ngời tham gia và có trách nhiệm với công việc hơn.

Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm bảo cho quá trình quản lý đợc thực hiện trọn vẹn và không bỏ sót Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hoá Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những ngời có trình độ cao trong doanh nghiệp Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

2 Sự cần thiết phải hoàn thiện bộ máy quản lý.

2.1 Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý.

Trong hoạt động kinh tế các doanh nghiệp, tổ chức phải có bộ máy quản lý chuyên, tinh, gọn nhẹ và linh hoạt để thực hiện quá trình quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả nhất.

Với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì mục tiêu hoạt động lớn nhất là lợi nhuận Nhng muốn đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh thì đòi hỏi nhà quản lý phải trau rồi cả về lý luận và thực tiễn Vì vậy công việc của hệ thống phải th-ờng xuyên điều tra, phân tích, tính toán, cân nhắc, lựa chọn và soạn thảo phơng án kinh doanh tối u sao cho với chi phí thấp nhất mà mang lại hiệu quả cao nhất.

Công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống Mà để thực hiện đợc công tác quản lý tốt thì phải xuất phát từ một bộ máy quản lý ổn định và thích hợp Do đó hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố quan trọng đảm bảo thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh, không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp.

2.2 Hoàn thịên bộ máy quản lý có liên quan chặt chẽ đến chiến lợc kinh doanh của tổ chức.

Hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh gọn nhẹ và có hiệu lực:

Để đáp ứng đợc những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trờng khắc nghiệt nh hiện nay cũng nh để phát huy đợc hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy theo hớng chuyên, tinh, gọn nhẹ là một tất yếu.

Hoàn thịên tổ chức bộ máy theo hớng chuyên tinh nghĩa là thờng xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc Tính gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ chi tiết, thành phần không rờm rà, không thừa, không thiếu và có tỉ trọng nhỏ, có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, đợc mọi ngời thực hiện một cách nghiêm chỉnh.

Bộ máy quản lý là lực lợng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý Nó chỉ phát huy đợc sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lợng làm kìm hãm sự phát triển của tổ chức Hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thiện nhiệm vụ quản lý phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp.

Ngày nay trong nền kinh tế thị trờng, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần có một bộ máy hiệu quả trong hoạt động Mặt khác hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà tính hiệu lực vẫn cao.

2.3 Đối với Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội.

Nh bất cứ một doanh nghiệp nào, mục tiêu hoạt động lớn nhất của Công ty cũng là lợi nhuận Do vậy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty là rất cần thiết, nhất là trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay

Mặt khác sản phẩm của Công ty đòi hỏi phải có tính cạnh tranh cao trên thị trờng cả về chất lợng, mẫu mã sản phẩm và tiến độ giao hàng Và để đạt đợc điều đó thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí có vai trò rất quan trọng Nó là điều kiện đủ quyết định sự thành công của Công ty trên thơng trờng.

Cán bộ quản lí của Công ty có trình độ và năng lực rất cao, mà công tác quản lí là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của hệ thống Do vậy để tận dụng tốt nguồn lực sẵn có và để họ làm tốt công việc của mình thì đòi hỏi phải có một bộ máy quản lí ổn định và thích hợp Do vậy hoàn thiện bộ máy quản lí ở Công ty là nhân tố quan trong thực hiện có hiệu quả sản xuất kinh doanh và không ngừng nâng cao năng suất lao động của Công ty.

Mặt khác đối với một Công ty mới đi vào hoạt động thì việc hình thành và hoàn thiện bộ máy quản lí là việc làm rất cần thiết và bớc đầu quyết định sự hình thành và phát triển cả Công ty trên thơng trờng.

Chơng 2: Thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà nội.

I Những đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hởng tới công tác tổ chức bộ máy quản lý

1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Nhằm đáp ứng nhu cầu và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm ( cầu trục và các thiết bị nâng hạ) trên thị trờng trong nớc và quốc tế Tập đoàn WGI (đối tác Australia) đã liên doanh với Công ty cơ khí xây dựng số 5 (đối tác Việt Nam) để hình thành lên Công ty liên doanh cơ khí xây dựng Hà Nội (CEC Hanoi Ltd) CEC Hanoi Ltd đợc thành lập vào năm 1996 theo giấy phép đầu t số 1368/GP cấp ngày 13 tháng 5 năm 1996 và bắt đầu đi vào hoạt động tại Việt Nam từ năm 1997 với các sản phẩm kết cấu thép chất lợng cao Với mục đích trở thành Công ty hàng đầu về chất lợng trong lĩnh vực kết cấu thép và thiết bị nâng hạ, và nhận đợc sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết bị hàng đầu thế giới, cùng với chơng trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển liên tục của đội ngũ cán bộ công nhân năng động, sáng tạo, từng bớc CEC Hanoi Ltd đã trở thành Công ty có nhãn hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kết cấu và thiết bị nâng hạ.

Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau từ thiết kế chi tiết đến gia công kết cấu thép thông dụng và kết cấu thép đặc biệt, làm sạch bề mặt và sơn phủ theo quy trình quốc tế hoặc mạ nhúng kẽm, đóng gói và vận chuyển Quản lý chất lợng của công ty hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn ISO 9002.

Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng Việt Nam bằng sản phẩm có chất lợng tốt nhất và giá cả cạnh tranh nhất, Công ty đã kết hợp sức mạnh của công nhân lành nghề, cán bộ công nhân kỹ thuật trong nớc với kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp của chuyên gia Australia để tạo ra sản phẩm có chất lợng tốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất.

Các đối tác trong liên doanh: Tập đoàn WGI (đối tác Australia) với lợng vốn góp chiếm 60% và Công ty cơ khí xây dựng số 5 ( đối tác Việt Nam) với l-ợng vốn góp chiếm 40% Chính sự liên kết quốc tế này đã đem lại nguồn nhân lực, ý tởng, kiến thức, thông tin cũng nh sự hỗ trợ kỹ thuật để không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng trong và ngoài nớc.

Cùng với những thiết bị hiện đại phục vụ cho chế tạo kết cấu, Công ty đã từng bớc áp dụng công nghệ mới nhất trong ngành thiết bị nâng hạ vào các sản phẩm của mình, đồng thời tối u các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng Công ty hiện đang cung cấp các giải pháp về kết cấu và thiết bị nâng hạ cho các ngành:

- Công nghiệp thép: Hệ thống cầu trục, cổng trục và các thiết bị nâng đặc biệt, kết cấu cho các nhà máy cán phôi và thành phẩm cho xây dựng, các nhà máy mạ thép.

- Công nghiệp đóng tầu: Hệ thống cầu trục, cổng trục và thiết bị nâng hạ cho các nhà máy đóng tầu.

- Công nghiệp xây dựng: Các hệ thống đúc bê tông ly tâm và đúc rung, kết cấu cho trạm trộn bê tông, nhà thép công nghiệp, hệ thống thiết bị nâng hạ.

- Khai khoáng và vận tải: Các hệ thống băng tải, gầu xúc, hệ thống nâng và phân loại bằng tính từ.

Công ty mới đi vào hoạt động từ năm 1997 nên tình hình sản xuất còn sơ khai, quy mô hạn hẹp, cơ cấu tổ chức bộ máy còn nhiều hạn chế, cha hoàn thiện Do tình hình sản xuất và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty nên trụ sở giao dịch của công ty chuyển lên Ngõ 4 Kim Đồng- Hà Nội, còn nhà máy của công ty nằm ở Tây Mỗ - Từ Liêm- Hà Nội với nhà xởng kết cấu 2400 m2, nhà xởng cơ khí 800 m2, nhà xởng sơn và phụ trợ 500 m2 Nhng với mục đích không ngừng nâng cao về uy tín và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm, Công ty đã từng bớc hình thành các phòng ban, các bộ phận sản xuất, các bộ phận lãnh đạo và đang hớng tới hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty.

Hiện nay các sản phẩm chính của công ty là:

- Thiết bị nâng hạ gồm: Cầu trục dầm đơn, cầu trục dầm đôi, cổng trục, cẩu quay, thiết bị đặc biệt, cẩu tự hành, cẩu tháp, thiết bị nâng đặc biệt.

- Kết cấu thép gồm: Nhà tiền chế với khẩu độ lớn nhất là 70 m, dùng làm kho, xởng sản xuất, xởng sửa chữa, hangar với đầy đủ hệ thống thông gió, cầu trục, hệ thống treo cáp, cửa cuốn tự động ; Kết cấu thép gồm kết cấu thép từ hạng nhẹ đến hạng nặng theo yêu cầu của khách hàng, áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về làm sạch (sơn phủ bề mặt, mạ kẽm nóng, sơn tĩnh điện ) các kết cấu đặc biệt dùng cho nhà máy điện, các nhà máy thép, các nhà máy xi măng, Các hệ thống dây truyền sản xuất ống bê tông li tâm, hệ thống đờng ống cho các nhà máy xử lý nớc, các trạm bơm, các hệ thống băng tải và phễu, các hệ thống bình, bồn chứa thép thờng và thép không gỉ

2 Đặc điểm về kỹ thuật và nguồn lực:

2.1 Năng lực về thiết kế và sản xuất.

a Năng lực về thiết kế.

Công ty đợc cấp giấy phép thiết kế và chế tạo thiết bị nâng số 22/TTATLĐ - TBV Những bản vẽ và thiết kế đợc các kỹ s lành nghề thiết kế và tối u hoá trên máy tính toàn bộ các sản phẩm kết cấu và thiết bị nâng hạ bao gồm cả hệ thống điều khiển và động lực theo yêu cầu cả khách hàng Với đôi ngũ kỹ s trẻ, năng động và có tính nhạy bén trong công việc cộng với sự hỗ trợ của các giảng viên trong các trờng đại học khối kỹ thuật nên các bản vẽ thiết kế của đội ngũ kỹ thuật đã đáp ứng đợc những nhu cầu khắt khe của khách hàng trong nớc và quốc tế Phần mềm đợc sử dụng cho công việc thiết kế là: SAP, AUTOCAP, PROLOG và các phần mềm tính toán kết cấu chuyên dụng.

b Năng lực về sản xuất.

Với nhà xởng kết cấu 2400 m2, nhà xởng cơ khí 800 m2, nhà xởng sơn và phụ trợ 500 m2, hàng tháng công ty đã sản xuất dợc từ 60T đến 120T kết cấu Để tạo ra sản phẩm với chất lợng tốt nhất, giá cả cạnh tranh nhất và mẫu

mã phù hợp với yêu cầu của thị trờng Công ty đã trang bị một hệ thống máy móc hiện đại đợc nhập từ các hãng hàng đầu thế giới.

Biểu 1: Thiết bị phục vụ sản xuất của công ty.

TT Thiết bị Nhãn hiệu/nớc sx Slợng

2 Máy cắt đột liên hợp Kingsland,England 1

4 Máy cắt nhiệt 4 đầu thép hình Iwatani,JapanII Thiết bị hàn

1 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 102 Máy hàn MIG DC400 Lincoln, Australia 2

4 Máy hàn bán tự động MIG Transmig 500,Autr 2

6 Các thiết bị hàn khác Vietnam, India 10III Thiết bị làm sạch và sơn phủ

VI Thiết bị nâng hạ:

1 Xe nâng Forklift 5t Mitsubishi, Japan 12 Xe cẩu thuỷ lực 5t Internatonal, Aus 2

V Thiết bị gia công khác Japan

Ngoài ra sản phẩm của công ty còn sử dụng thiết bị của những hãng hàng đầu thế giới nh:

- Hãng KONERANES, công ty đã sử dụng các thiết bị nh: Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện, Thiết bị nâng hạ đặc biệt.

- Hãng GH, Công ty đã sử dụng các thiết bị nh: Pa lăng cáp điện, thiết bị nâng hạ đặc biệt ( tải trọng lớn, điều kiện làm việc đặc biệt)

- Hãng IGA với hệ thống ray treo cáp, hệ thống cáp điện an toàn dạng hộp.

- Hãng SGM với thiết bị mâm từ, nam châm điện.

- Hãng MEIDEN với thiết bị Pa lăng cápđiện tiêu chuẩn và đặc biệt

- Hãng KITO với thiết bị Pa lăng cáp điện, Pa lăng xích điện (loại tiêu chuẩn và loại đặc biệt), Pa lăng xích điện tay.

Và một số hãng nổi tiếng khác với thiết bị nh thiết bị kẹp, nâng cuộn thuỷ lực, cẩu tháp, cẩu tự hành bánh xích, cẩu tự hành bánh hơi.

Quá trình sản xuất của Công ty đợc trang bị hệ thống máy móc hiện đại nh bảng trên và sản phẩm có sử dụng thiết bị của các hãng hàng đầu thế giới, nên sản phẩm của Công ty đã từng bớc đáp ứng các yêu cầu khắt khe của khách hàng trong và ngoài nớc Với hệ thống máy móc hiện đại nh trên thì quá trình sản xuất của Công ty đợc thực hiện toàn bộ trên day truyền sản xuất do vậy đòi hỏ phải có đội ngũ công nhân lành nghề và đội ngũ cán bộ có trình độ và chuyên môn cao.

2001

Tổng tài sản có 14.008 16.32 19.38 23.89Tổng tài sản có lu động 6.59 9.82 13.74 18.95

2.4 Về nguồn nhân lực.

Hiện nay tổng số lao động của Công ty là 84 ngời với 25 lao động gián tiếp ( nhân viên văn phòng) và 59 lao động trực tiếp dới các xởng của nhà máy (nhân viên sản xuất) Để thấy rõ tình hình biến động về nguồn nhân lực của Công ty qua các năm ta có bảng số liệu sau:

Biểu 3: Nguồn nhân lực của công ty.

Nguồn lao động của công ty có trình độ và chuyên môn cao, với đội ngũ lao động năng động, sáng tạo trong công việc.

Trình độ của lực lợng lao động gián tiếp tơng đối cao, với 100% có trình độ đại học và trên đại học gồm:

+ Một tiến sĩ máy xây dựng+ Một tiến sĩ kết cấu

+ Một thạc sĩ điện và điều khiển+ Ba kỹ s xây dựng và máy xây dựng+ Bốn kỹ s cơ khí

+ Hai kỹ s công nghệ hàn

+ Hai kỹ s độnglực và tám cử nhân các ngành kinh tế tài chính, ngân hàng.

Trình độ của đội ngũ lao động trực tiếp với:

+ 100% kỹ thuật viên và giám sát viên có trình độ từ trung cấp trở lên.+ 45% công nhân bậc cao có tay nghề từ 4/7 trở lên

+ 35% đã đợc đào tạo tại nớc ngoài hoặc đã tham gia các khoá đào tạo tại Việt Nam do chuyên gia nớc ngoài giảng dạy.

Với nguồn lực đợc đào tạo và phát triển liên tục CEC Hanoi luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng trong nớc và quốc tế với những sản phẩm có chất lợng cao nhất, mẫu mã đẹp và giá thành cạnh tranh nhất.

3 Quy trình sản xuất và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty.

3.1 Quy trình sản xuất của Công ty.

Do mới đi vào hoạt động nên quy trình sản xuất của Công ty còn sơ khai, có thể mô ta quy trình sản xuất theo sơ đồ sau.

3.2 Thị trờng tiêu thụ sản phẩm.

Sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ trên thị trờng trong nớc và quốc tế Công ty chỉ tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng đấu thầu, do vậy cả thị trờng trong nớc và thị trờng ngoài nớc Công ty không hình thành lên các đại lý bán hàng Để khách hàng biết đến sản phẩm của mình , Công ty đã tiến hành quảng cáo và giới thiệu sản phẩm và trao đổi với khách hàng bằng mạng máy tính, hay trực tiếp gặp khách hàng trao đổi về tính chất của sản phẩm Mục tiêu của Công ty là mở rộng thị trờng tiêu thụ trong nớc bằng các tăng cờng giới thiệu sản phẩm, không ngừng nâng cao chất lợng và tính tối u của sản phẩm với khách hàng trong nớc.

4 Thuận lợi và khó khăn hiện tại của công ty.

* Thuận lợi.

Từ một đơn vị đợc hình thành do liên doanh giữa hai đối tác là Australia và đối tác Việt Nam, CEC HaNoi Ltd đã không nâng cao chất lợng sản phẩm và mở rộng quy mô hoạt động của mình để từng bớc đa sản phẩm của công ty trở thành sản phẩm hàng đầu về chất lợng và đã tạo dựng đợc uy tín với khách hàng trong và ngoài nớc Chính sự liên doanh này đã tạo dựng công ăn việc làm cho

những cán bộ và công nhân viên từ Công ty cơ khí xây dựng số 5 chuyển sang Trình độ quản lý của cán bộ và trình độ tay nghề của công nhân ngày càng đợc nâng cao do nhận đợc sự hỗ trợ về kinh nghiệm, chuyên môn từ các chuyên gia nớc ngoài và quy trình công nghệ mới Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng tiến triển tốt, doanh thu tăng hàng năm Cơ cấu tổ chức lao động đợc kiện toàn và từng bớc đi vào hoạt động đã có hiệu quả Thể hiện ở chỗ, doanh thu tăng hàng năm, tiến độ sản xuất đáp ứng đợc yêu cầu về chất lợng và tiến độ giao hàng Ngời lao động đủ việc làm thu nhập tơng đối cao Tập thể công ty là một khối thống nhất từ trên xuống dới; bầu không khí làm việc hoà đồng vui vẻ, có tính năng động cao đã tạo ra thế và lực vững chắc làm tiền đề cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất năm 2004 và các năm tiếp theo.

* Khó khăn.

Công ty vẫn còn một số hạn chế là tốc độ tăng trởng trong 5 năm qua tăng không đều, thiếu bền vững, vốn tồn đọng nơi khách hàng khá lớn Nguyên nhân chính là do Công ty phụ thuộc quá nhiều vào vốn liên doanh của đối tác Australia Ngoài ra cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cha đợc hoàn chỉnh, cơ cấu tổ chức thờng xuyên thay đổi (thay đổi hàng tháng) theo tình hình sản xuất của công ty; cha xây dựng đợc nội quy lao động toàn công ty, lao động quản lý còn kiêm quá nhiều nhiệm vụ và chức năng nên hiệu quả quản lý cha cao Công tác quản lý kinh tế và tài chính vẫn còn một số tồn tại nh: một số đơn vị trực thuộc khối lợng giá trị dở dang, công nợ tồn đọng lớn dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh còn hạn chế

Qua hơn bốn tháng triển khai thực hiện việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp của công ty đã đạt đợc một số kết quả ban đầu nh: chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty đợc kiện toàn, tăng cờng đợc mối quan hệ, lề lối làm việc của các đơn vị phòng ban đợc chặt chẽ hơn Trong thời gian tới, Công ty tiếp tục thực hiện việc sắp xếp đổi mới công ty, thực hiện phân rõ nhiệm vụ và chức năng của từng nhân viên trong các phòng ban và hoàn thiện

quy trình sản xuất dới nhà máy, triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lợng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9002 dựa trên nền tảng hệ thống quản lý chất lợng của công ty mẹ là tập đoàn WGE (Australia) và từng bớc xây dựng thơng hiệu của công ty.

5 Định hớng phát triển của công ty trong thời gian tới.

Trên cơ sở định hớng và mục tiêu phát triển công ty trở thành một công ty hàng đầu về chất lợng, phơng hớng của công ty từ nay đến năm 2006 là phát huy truyền thống của Công ty mẹ, tăng cờng đoàn kết, tích cực đổi mới và đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với năng lực và sở trờng của công ty Tăng cờng nhanh giá trị sản xuất đạt hiệu quả cao

Mục tiêu:

- Phấn đấu tổng giá trị sản xuất của công ty giữ tốc độ phát triển bình quân là 35%, đến năm 2005 tổng giá trị đạt 30 tỷ VNĐ.

- Hoàn thành đúng tiến đô sản phẩm theo đơn đặt hàng.

- Đa dạng hoá sản phẩm từ kết cấu đơn giản đến phức tạp, sản xuất thêm mặt hàng nhà thép tiền chế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng trong nớc và quốc tế.

- Phát triển vốn sản xuất của công ty: Phấn đấu đến năm 2006 vốn sản xuất kinh doah của công ty trên 45 tỷ VNĐ, đảm bảo trả vốn vay trung và dài hạn.

- Hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng điều kiện đủ để doanh nghiệp thành công trên thơng trờng.

- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý năng động có trình độ cao Xây dựng một tập thể công nhân có tay nghề cao, có tác phong sản xuất công nghiệp đáp ứng yêu cầu của cơ chế thị trờng.

II Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công ty.

1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty.

Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty đựơc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng với chế độ một thủ trởng đợc miêu tả nh sơ đồ Theo sơ đồ này TGĐ đợc sự giúp đỡ tích cực của các phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển hiệu quả hơn, mệnh lệnh từ TGĐ đã đợc thực hiện nhanh chóng và có hiệu quả hơn Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có những hạn chế nh bộ phận Trợ lí nhân sự và bộ phận cố vấn bố trí nh vậy là cha hợp lí

2 Tình hình tổ chức các bộ phận chức năng trong công ty:

2.1 Khối cơ quan Công ty.

2.1.1 Ban giám đốc.

Biểu 4: Cơ cấu hiện tại của ban giám đốc

Stt Chức năng nhiệm vụ Tuổi Ngành đào tạo TĐ chuyên môn

Cố vấnTrợ lý nhân sự

Phòng kinh doanh GĐ điều hành Phòng TC kế toán

Quản đốc Nhà máy Phòng kỹ thuậtBộ phận vật tư

+ Chịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên của công ty.

+ Lãnh đạo công ty thực hiện tốt các chức năng, nhiệm vụ đợc Hội đồng quản trị thông qua.

+ Chỉ đạo cung cấp nguồn lực thực hiện dự án quản lý chất lợng.

+ Ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty và bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý của công ty.

b Giám đốc điều hành:

- Chức năng: Trực tiếp phụ trách phòng kỹ thuật, phòng vật t và chỉ đạo giám sát nhà máy.

- Nhiệm vụ chính:

+ Thiết kế sản phẩm, dự tính định mức vật t, dự toán giá thành

+ Lập kế hoạch sản xuất về các đầu công việc, vật t, tiến độ và chuyển giao kế hoạch cho quản đốc nhà máy để triển khai sản xuất, cho phòng kinh doanh để tiến hành nhập khẩu, mua vật t và thầu phụ.

+ Tổng hợp và phê duyệt hồ sơ về khối lợng các công việc đã hoàn thành theo hợp đồng và chuyển cho phòng kế toán thanh toán hợp đồng.

+ Lập quy trình và cơ chế nhằm theo dõi, kiểm soát quá trình thực hiện dự án.

+ Chịu trách nhiệm về tiến độ triển khai chất lợng sản phẩm và an toàn lao động.

+ Lập báo cáo về tình hình sản xuất, thực hiện hợp đồng, báo cáo giờ công hực hiện các công việc khác theo chỉ đạo củaTGĐ.

- Báo cáo: Giám đốc điều hành báo cáo thực hiện nhiệm vụ cho TGĐ và chịu sự giám sát của TGĐ.

- Các mối quan hệ của giám đốc điều hành:

+ Quan hệ với bên ngoài CEC: Chịu trách nhiệm chính với khách hàng về triẻn khai thực hiện các hạng mục công việc theo đúng hợp đồng đợc phòng kinh doanh bàn giao; Quan hệ với các trng tâm nghiên cứu, trờng học nhằm cập nhật và thu nhận các thông tin về khoa học công nghệ, tuyển dụng, đào tạo cán bộ kỹ thuật và đào tạo nghề.

+ Quan hệ với phòng kinh doanh: Giữ vai trò là đầu mối quan hệ với khách hàng trong triển khai hợp đồng; Cung cấp về tiến độ thực hiệncông việc triển khai hợp đồng nhằm phối hợp đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng; Cung cấp thông tin về năng lực sản xuất để phòng kinh doanh lên kế hoạch kinh doanh.

+ Quan hệ với phòng kỹ thuật: Trởng phòng kỹ thuật báo cáo tực tiếp cho Giám đốc điều hành, kiểm duyệt, lập dự toán, triển khai các hợp đồng của phòng kỹ thuật; Giám sát chỉ đạo phòng kỹ thuật trong việc lập kế hoạch, tiến hành phê duyệt thầu phụ.

+ Quan hệ với nhà máy: Quản đốc nhà máy báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành, GĐĐH cung cấp cho nhà máy tất cả các yêu cầu kỹ thuật, khối lợng công việc, thời gian hoàn thành, định mức tiêu tthụ vật t để triển khai hợp đồng; Kiểm tra và phê duyệt, nghiệm thu khối lợng công việc hoàn thành của nhà máy để hoàn tất hồ sơ nghiệm thu hợp đồng.

c Quản đốc Nhà máy.

- Nhiệm vụ:

+ Nhận hồ sơ từ Giám đốc điều hành và thực hiện chế tạo sản phẩm, lắp đặt theo thông số kỹ thuật và khối lợng đợc giao vào số hợp đồng kiểm tra dữ liệu thông tin đến.

+ Kiểm tra, giám sát về chất lợng và thực hiện tiến độ các đầu công việc của nhà máy theo kế hoạch đợc giao.

+ Tiến hành triển khai thực hịên tiến độ các đầu công việc của nhà máy theo kế hoạch đợc giao.

+ Tiến hành triển khai thực hiện các hợp đồng vận chuyển trên cơ sở hợp đồng nguyên tắc, xin ý kiến chỉ đạo của Giám đốc điều hành về các vấn đề phát sinh, các công việc xởng không thực hiện đợccần thuê thầu phụ.

+ Quyết định về nhu cầu văn phòng phẩm của Nhà máy theo đề xuất của kế toán, kiêm hành chính nhà máy.

+ Quản lý thiết bị trong xởng: Lập hồ sơ bảo dỡng, sửa định kỳ các máy móc công cụ, thiết bị đo lờng và thiết bị vận chuyển, lập biên bản sự cố thiết bị.

+Quản lý kho vật t và nhận hàng nhập khẩu từ phòng vật t theo đúng yêu cầu phòng kỹ thuật đa ra.

+ Bàn giao sản phẩm cho khách hàng, dán nhãn mác, bao gói sản phẩm, lập hồ sơ thủ tục giao hàng.

+ Kiểm tra định kỳ an toàn lao động và lập kế hoạch dự trù bảo hộ lao động.

+ Lập báo cáo về an toàn lao động và chất lợng sản phẩm theo yêu cầu của Giám đốc điều hành.

+ Tổng hợp khối lợng công việc hoàn thành của nhà máy, hoàn thành hồ sơ về khối lợng công trình để chuyển giao cho Giám đốc điều hành về những vấn đề phát sinh nhân sự nhà máy.

- Chức năng:

+ Quyết định các công việc triển khai sản xuất của nhà máy nhằm đảm bảo thực hiện tốt các công việc đợc Giám đốc điều hành giao.

+ Quyết định những hợp đồng thầu phụ và vận chuyển với những công việc hiện tại thờng có giá trị thấp (dới 1 triệu đồng)

+ Quản lý nhân sự trong nhà máy: Tổ chức phân công công việc, theo dõi đánh giá nhân sự nhà máy.

+ Chịu sự giám sát và thẩm quyền báo cáo của Giám đốc điều hành.- Mối quan hệ của quản đốc Nhà máy.

+ Với phòng kinh doanh: Nhận hàng do phòng kinh doanh nhận về; báo cáo Giám đốc điều hành về các vấn đề sai lệch về tiêu chuẩn, số lợng, chất lợng hàng nhập kho.

+ Với giám đốc điều hành: Báo cáo tiến độ, báo cáo giờ công, báo cáo về các sự cố phát sinh, phối hợp với cán bộ phụ trách dự án của phòng kỹ thuật để trỉên khai hợp đồng; lập hồ sơ khối lợng công việc hoàn thành trình Giám đốc điều hành phê duyệt để tiến hành thanh lý hợp đồng.

2.1.2 Phòng kinh doanh:

- Nhiệm vụ:

+ Lên kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trờng; nghiên cứu xu hớng phát triển thị trờng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp , các hớng phát triển công nghệ.

+ Lên kế hoạch kinh doanh của phòng trình Tổng giám đốc phê duyệt: Lập kế hoạch hàng năm và quý về phát triển kinh doanh của CEC trình TGĐ phê duyệt, kế hoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi nhuận, mức độ tăng trởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác; Lập kế hoạch thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận kinh doanh với chỉ tiêu công tác và đầu công việc cụ thể cho tờng ngời nhằm làm căn cứ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng ngời.

+ Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của các nhân viên trong phòng, cũng nh việc triển khai các hợp đồng của bộ phận khác ( kế toán và sản xuất), nhằm đáp ứng tốt nhất nhu

cầu của khách hàng; Lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thống báo cáo cho các cơ quan có liên quan nh: chủ quản, chính quyền

+ Liên hệ với khách hàng, đàm phán ký kết hợp đồng; Xác định giá bán, tiến hành các hoạt động tiếp cận với khách hàng, đấu thầu, chào giá, đàm phán ký kết hợp đồng theo uỷ quyền của TGĐ.

+ Tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo, chăm sóc khách hàng.

+ Cung cấp thông tin về đặc điểm khách hàng, yêu cầu của khách hàng cho phòng kỹ thuật và Nhà máy, phục vụ công tác thiết kế, giám sát kỹ thuật thi công, tổ chức sản xuất nhằm đảm bảo tiến độ đấu thầu và thực hiện hợp đồng

+ Trợ lý TGĐ về các vấn đề chiến lợc, tổ chức, quản lý và điều hành công ty Hỗ trợ TGĐ trong các quan hệ đối ngoại, quan hệ với chính quyền sở tại cũng nh các hoạt động cộng đồng

+ Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành nhân sự thuộc phòng kinh doanh, xây dựng bầu không khí làm việc lành mạnh và phát huy đợc năng lực và chuyên môn của từng ngời.

+ Quyết định các khoản chi theo định mức đợc phê duyệt.

+ Thực hiện các kế hoạch quảng cáo, xúc tiến thơng mại theo kế hoạch kinh doanh đã đợc phê duyệt.

+ Báo cáo TGĐ về các vấn đề có liên quan đến tiến độ và chất lợng triển khai hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng nhằm đảm bảo hợp đồng đợc triển khai đúng kế hoạch.