Công tác tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công

PHẦN GIỚI THIỆU 1. Lý do chọn đề tài. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp và các thành phần kinh tế khác nhau đều phải chịu ảnh hưởng của các quy luật kinh tế và những biến

Mục lục

Trang

Chơng I Tổng quan về công tác tổ chức bộ máy quản lý3

2 Bản chất của công tác tổ chức bộ máy quản lý 33 Nội dung của công tác tổ chức quản lý 43.1 Yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức 43.2 Quá trình thực hiện công tác tổ chức quản lý 73.3 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 93.4 Vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản lý 93.5 Những nhân tố ảnh hởng tới công tác quản lý 10

Chơng II Thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Diesel Sông Công

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 17

1.3 Khách hàng chính và các đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty 211.4 Một số chính sách của chính phủ có ảnh hởng tới kinh doanh của

1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 241.6 Mục tiêu của công ty trong thời gian tới 251.7 chiến lợc cạnh trang của công ty hiện nay và trong thời gian tới 261.8 Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay

2 Đánh gía chung về công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty 40

Chơng III Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Diesel Sông Công

3 Quản lý hoạt động nghiên cứu và phát triển 494 Đẩy mạnh chức năng kiểm tra, kiểm soát 495 Giải pháp về trình độ của ngời lao động 506 Giải pháp về quản lý nguyên vật liệu 51

biến động của thị trường Mặc dù vậy các doanh nghiệp vẫn phải sử dụng mọinguồn lực hợp lý, làm ăn có hiệu quả đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thìmới có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường.

Từ nhu cầu đó các doanh nghiệp phải tăng cường công tác tổ chức quản lý,tạo ra một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh động để bắt kịp những biến động củathị trường, thực hiện tốt định hướng của công ty đề ra nhằm nâng cao hiệuquả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong khi đó bộ máy quản lý của mỗi tổ chức là một hệ thống tĩnh, sự thayđổi cần phải hết sức thận trọng không thể dễ dàng thay đổi thường xuyên Vìvậy việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề đặt ra chomỗi doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển không ngừng Xuất pháttừ lý do trên, tôi chọn đề tài: ''Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộmáy quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công"

2.Mục tiêu nghiên cứu.

Qua đợt thực tập tôi có điều kiện hiểu rõ hơn những kiến thức đã được họcở trường, làm sáng tỏ cơ sở lý luận về công tác tổ chức bộ máy quản lý Trêncơ sở đó tiến hành phân tích quá trình hoạt động của bộ máy quản lý trongquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước mộtthành viên Diesel Sông Công trong thời gian qua và đưa ra một số kiến nghịnhằm góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của công ty trong thờigian tới.

3.Phạm vi nghiên cứu.

Do thời gian tìm hiểu có hạn, nên tôi không thể nghiên cứu được nhiều màchỉ chuyên sâu vào vấn đề đó là công tác tổ chức bộ máy quản lý tại Công tyTNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công Với các số liệu về tìnhhình của công ty trong mấy năm gần đây và các số liệu có liên quan.

4.Nội dung của chuyên đề.

Ngoài phần giới thiệu và kết luận chuyên đề gồm 3 chương:Chương I: Tổng quan về công tác tổ chức bộ máy quản lý

Chương II: Thực trạng cơ cấu và công tác tổ chức quản lý của Công tyTNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lýcủa Công ty TNHH nhà nước một thành viên Deisel Sông Công.

nguồn lực của tổ chức nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệuquả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động"

Quản lý tổ chức thường được xem xét trên các phương diện: quản lý tổchức theo phương diện tổ chức-kỹ thuật và kinh tế xã hội Một tổ chức có mộtmục tiêu để hoạt động tốt mà một cơ cấu tổ chức không rõ rang cụ thể, khôngxác định được ai nắm quyền điều hành, lãnh đạo tổ chức cũng như ai là đốitượng và khách thể quản lý thì tổ chức đó sẽ không bao giờ đạt được mục tiêunhư mong muốn Ở đây ta chỉ xem xét quản lý tổ chức là một quá trình xâydựng và bảo đảm những hình thái cơ cấu nhất định để đạt mục tiêu Đó là đềcập đến cơ cấu tổ chức nhằm tìm hiểu các hoạt động trong tổ chức được phâncông, phân cấp như thế nào? Mối tương quan giữa các hoạt động: với nhữngnhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm giữa các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổchức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức ra sao.

2.Bản chất của công tác tổ chức bộ máy quản lý.2

Công tác tổ chức bộ máy quản lý là '' Hoạt động quản lý nhằm thiết lậpmột hệ thống các bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợpvới nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức''

Thực chất công tác tổ chức máy quản lý là việc xây dựng, hoàn thiện cơcấu tổ chức, tạo khuôn khổ để thực hiện quá trình đưa kế hoạch vào thực tiễnvà các quá trình tổ chức khác Là việc phân công lao động một cách khoa học,rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, từng bộphận, là việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với họ lànhững nguồn lực khác Qua đó mọi thành viên của tổ chức sẽ xác định đượcmình phải làm gì, chịu trách nhiệm như thế nào để hoàn thành mục tiêu chungcủa tổ chức Trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa những bộ phận,con người trong tổ chức nhằm biến sức mạnh của nhiều người thành sứcmạnh chung để thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của tổ chức.

1 Đoạnnày được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập I, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoahọc & Kỹ thuật 2004, tr.25-29.

2 Đoạnnày được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoahọc & Kỹ thuật 2002, tr.5-7.

Công tác tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề không quá khó nhưngcũng không dễ đối với các nhà quản lý: không quá khó vì đây là một côngviệc cơ bản mang tính ổn định tương đối cao đối với mỗi tổ chức, không dễ vìcác nhà quản lý phải nắm chắc được tình hình của tổ chức, phải biết phối hợp

những chức năng chuyên môn khác nhau trong quá trình triển khai các kếhoạch Công tác tổ

chức bộ máy quản lý có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sựthành bại của tổ chức.

Trong xu hướng của cơ chế thị trường luôn biến động và có sự luânchuyển thường xuyên Việc thực hiện công tác tổ chức bộ máy quản lý phảiluôn mang tính khoa học, đồng thời phải có sự sáng tạo, linh hoạt để có khảnăng thích nghi nhằm đáp ứng, bắt kịp sự thay đổi của đối tượng quản lý cũngnhư môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp.

3.Nội dung của công tác tổ chức quản lý.

3.1 Quá trình thực hiện công tác tổ chức quản lý.

Công tác tổ chức quản lý là một quá trình liên tục, xuyên suốt trong quátrình hoạt động của công ty từ khi thành lập và thường được thực hiện qua cácbước sau:

Phân tích mục tiêu chiến lược củatổ chức để hình thành nên tập hợpchức năng, nhiệm vụ, công việc.

Xác định con người, bộ phận, phân hệ, tổ chức để thực hiện công việc, nhiệm vụ.chức năng

Trao nguồn lực cho con người,cácvị trí, các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức để hoạt động

Xây dựng cơ chế phối hợp các Nghiên cứu và dự báo môi trường

 Nghiên cứu và dự báo môi trường.

Công việc này được thực hiện bởi các nhà quản lý hoặc các chuyên gia, họtiến hành tìm hiểu về môi trường và dự báo xu thế vận động của môi trườngvới các thông tin từ trong và ngoài tổ chức Các thông tin đó phải đầy đủ,chính xác và kịp thời mới có thể xác định được những cơ hội cũng như tháchthức mà tổ chức đang phải đối mặt, để từ đó có thể đưa ra các quyết địnhđúng cho các hoạt động của tổ chức, phát huy triệt để các cơ hội, điểm mạnhcủa tổ chức Đồng thời tìm ra những giải pháp nhằm giảm bớt sự đe doạ củamôi trường.

 Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Bắt đầu bằng việc phân tích thực trạng bên trong và bên ngoài tổ chức đểcó được một bức tranh tổng thể về tổ chức, hình thành nên tập hợp các chứcnăng, nhiệm vụ, công việc hay chính là để trả lời các câu hỏi: Tổ chức nênhoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu, kỳ vọng trong mỗi lĩnh vực đó? Phânbổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đã đề ra? Để từ đó xâydựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược của tổchức.

 Xác định con người, bộ phận, phân hệ để thực hiện công việc, nhiệm vụ,chức năng của tổ chức.

Trong mỗi tổ chức con người là một nhân tố quan trọng để thực hiện mọinhiệm vụ, làm nên thành công của tổ chức Họ là trung tâm của mọi hoạtđộng Vì vậy cần phải xác định công việc, nhiệm vụ, chức năng cụ thể chotừng người, từng bộ phận, phân hệ trong tổ chức hay chính là hợp nhóm cáccông việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộphận, từ đó xác định số người cần thiết cho mỗi bộ phận đó Xác định giaoquyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức Có sựđộng viên khuyến khích nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi mục tiêu Nếu

cần thiết, có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phùhợp với những đòi hỏi của việc thực hiện.

 Trao nguồn lực cho con người và các vị trí.

Để cho toàn bộ bộ máy của công ty có thể hoạt động thì mỗi con người, bộphận, phân hệ đều phải được trang bị những nguồn lực như: nguồn vật lực,tài lực, nhân lực, thông tin và cả quyền lực để ra các quyết định phù hợp vớimỗi vị trí

 Xây dựng cơ chế phối hợp các hoạt động của con người.

Những hoạt động trong quá trình hoạt động của công ty đều được thựchiện bởi nhiều người, nhiều bộ phận trong một tổ chức Để phối hợp các hoạtđộng đó cần có một cơ chế phối hợp và sự quản lý của tổ chức:

3.2 Yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức1

Khi xem xét cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu thường đề cập đến nhữngyếu tố cơ bản sau:

 Chuyên môn hoá công việc: được thực hiện thông qua việc phânchia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo để thựchiện Chuyên môn hoá sẽ tạo ra rất nhiều các công việc khác nhau, mỗi ngườicó thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với khả năng vàlợi ích của mình Nhờ đó có thể tạo ra năng suất lao động cao nhưng nó cũngcó thể tạo ra sự nhàm chán, thiếu liên kết trong công việc Vì vậy cần cónhững giải pháp nhằm đa dạng, phong phú hoá công việc.

1Đoạnnày được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoahọc & Kỹ thuật 2002, tr.8-48.

 Việc phân chia tổ chức thành những bộ phận: Trong tổ chức baogồm nhiều hoạt động với những công việc cụ thể Việc hợp nhóm các côngviệc có tính chất tương đồng thành các bộ phận hay chính là quá trình chuyênmôn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý mang tính độc lập tương đối để thựchiện những hoạt động nhất định Nếu không biết phân chia tổ chức thành cácbộ phận thì công việc quản lý sẽ gặp khó khăn, dẫn tới sự hạn chế về quy môtổ chức Việc phân chia tổ chức thành các bộ phận sẽ làm xuất hiện các môhình tổ chức: Mô hình tổ chức đơn giản, mô hình tổ chức theo chức năng, môhình tổ chức theo sản phẩm, mô hình tổ chức theo địa dư, mô hình tổ chứctheo đơn vị chiến lược, mô hình tổ chức theo quá trình, mô hình tổ chức theocác dịch vụ hỗ trợ, mô hình tổ chức ma trận Tuỳ theo cơ cấu tổ chức củacông ty để lựa chọn mô hình tổ chức cho thích hợp.

 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức: Khi các bộ phận trong tổchức được hình thành thì mỗi bộ phận đó gắn liền với một vị trí và được giaocho người nào đó năm giữ, mỗi vị trí đó phải được trao quyền hạn và họ phảichịu trách nhiệm để hoàn thành công việc được phân công Quyền hạn là sợidây liên kết các bộ phận trong tổ với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các bộphận hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợpgiữa các bộ phận được nâng cấp dần, là công cụ để nhà quản lý có thể thựchiện quyền tự chủ và tạo ra môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụcủa từng người Trong tổ chức thường sử dụng các loại quyền hạn:

o Quyền hạn trực tuyến: cho phép người quản lý ra quyết địnhvà giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và nhận sự báo cáo từ họ.

o Quyền hại tham mưu: đây là công việc của các cố vấn nhằmđưa ra các ý kiến tư vấn cho những người quản lý Nhưng quyền hạn thammưu không được vượt quá trách nhiệm của các nhà cố vấn.

o Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho các cá nhân hay bộphận được ra quyết định và kiểm soát những hành động nhất định của các bộphận khác.

Việc phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý: Trong mỗi tổ chức việcphân quyền cho các bộ phận như thế nào, tập trung hay phân quyền?

Tập trung là trong tổ chức mọi quyền ra quyết định được tập trung vàocấp quản lý cao nhất Nếu tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của cácquyết định mang tính chiến lược.

Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho các cấp quảnlý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Nhưng nguy cơ trong đó có khi sẽ dẫn đếnsự thiếu nhất quán trong quản lý, mất khả năng kiểm soát của cấp trên.

Vì vậy trong mỗi tổ chức nên có sự kết hợp hài hoà giữa tập trung vàphân quyền nhằm phát huy đước hết những lợi ích mà nó mang lại cho tổchức.

Phối hợp các bộ phận của tổ chức: là quá trình liên kết các hoạt độngriêng rẽ của những con người, bộ phận, phân hệ trong tổ chức nhằm thực hiệncó kết quả và hiệu qủa các mục tiêu chung của tổ chức Không có phối hợp,cong người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể.Cácnhà quản lý cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sauđây:

" Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữacác bộ phận và các cấp quản lý.

Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phậnriêng lẻ.

Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và giántiếp."

3.3 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.1

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức luôn phải đảm bảo những yêucầu sau:

'' Đảm bảo tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coilà có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mụctiêu của tổ chức.

Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận,con người để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và cấp tổchức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờđó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề racủa tổ chức.

Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủcủa các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốtcác hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.

Tính linh hoạt: Tổ chức thường được coi là một hệ tĩnh, vì vậy cơ cấu tổchức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ratrong tổ chức cũng như ngoài môi trường.

Tính hiệu quả; cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu củatổ chức với chi phí nhỏ nhất.''

4.Vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản lý.

Công tác tổ chức bộ máy quản lý đóng một vai trò then chốt trong suốt quátrình hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức:

Có nhiệm vụ lựa chọn ngành nghề, lĩnh vực hoạt động cũng như quản lý

Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoahọc & Kỹ thuật 2002, tr.50 - 51.

mọi nguồn lực của tổ chức Đưa ra các kế hoạch nhằm phối hợp, sử dụng hợplý mọi nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể để thực hiện mục tiêu đề rađạt hiệu quả cao nhất.

Tổ chức quản lý có vai trò biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnhchung của tổ chức để đi tới mục tiêu Như C.Mác đã chỉ ra rằng:"Mọi laođộng xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy môtương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý" Công tác tổ chứcbộ máy quản lý thực hiện phân công lao động một cách khoa học là cơ sở đểtạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức.

Với sự năng động và linh hoạt của mình công tác tổ chức quản lý sẽ tạocho tổ chức khả năng thích nghi được với môi trường, nắm bắt, tận dụng tốtcác cơ hội cũng như xác định và loại bỏ bớt được những ảnh hưởng mà tổchức gặp phải.

Từ cơ cấu bộ máy tổ chức cho phép xác định được các nhà quản lý, nhânviên đang ở đâu trong tổ chức, sự gắn bó giữa các bộ phận khác nhau và vớitoàn bộ tổ chức như thế nào Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ,trốn tránh trách nhiệm, thiếu sự trùng lặp công việc, quyết định không đúngngười, đúng việc Bên cạnh đó còn có thể xác định được những điểm bất hợplý cần phải hoàn thiện, đổi mới của tổ chức.

5 Những nguyên tắc tổ chức.1

5.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng.

Một vị trí công tác, một bộ phận, các hoạt động, các quyền hạn được phângiao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khácđược xác định rõ rang theo các kết quả mong đợi thì những người chịu tráchnhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu ủatổ chức.

1Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoahọc & Kỹ thuật 2002, tr.51 - 54

5.2 Nguyên tác giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiệnmục tiêu, do đó quyền được giao cho từng người phải tương xứng với nhiệmvụ nhằm đảm bảo cho họ khả năng thực hiện.

5.3 Nguyên tắc bậc thang.

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị tríbên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ rànhmạch và các quá trình thông tin trong tổ chứcsẽ càng có hiệu quả Do vậy việcnhận thức đầy đủ nguyên tắc này là rất cần thiết đối với mỗi tổ chức trongviệc phân định quyền hạn một các đúng đắn.

5.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.

Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, quyền hạn được giao bởi nhiều ngườicho một người rất có thể dẫn tới mâu thuẫn cả về quyển hạn lẫn trách nhiệm.Vì vậy trong tổ chức mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên cấp trênduy nhất càng hoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thựctrách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn.

5.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc.

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định đưa ra trongphạm vi quyền hạn của ai thì phải được chính người đó đưa ra chứ khôngđựơc đẩy lên cấp trên Từ nguyên tắc này cho thấy người quản lý mong muốngiao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷquyền là rõ ràng đối với cấp dưới, tránh ra quyết định thay cho cấp dưới.

5.6.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.

Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành công việc được giao, tráchnhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng Do vậy về mặt logic, đòi hỏi tráchnhiệm phải luôn tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành độngkhông thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao, cúng khôngđược nhỏ hơn Nếu trách nhiệm mà nhỏ hơn quyền hạn cần thiết sẽ làm choviệc thực hiện công việc mất đi tính khả thi.

5.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấptrên tuyệt đối của mình khi mà họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạnthực thi công việc Còn cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm về các hoạt độngđược thực hiện bởi cấp dưới của mình.

5.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi.

Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chực cần đưa vào cơ cấu các biện pháp,các kỹ thuật dự đoán, để có phản ứng trước sự thay đổi Tổ chức nào đượcxây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay việc các tuyến phânchia quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trướcnhững thách thức của những thay đổi về kinh tê, chính trị, xã hội, công nghệvà môi trường.

5.9 Nguyên tắc cân bằng.

Đây là nguyên tắc dành cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như mọi chứcnăng của nhà quản lý Việc vận dụng các nguyên tắc này hay biện pháp phảicân đối, phải căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng cácmục tiêu của tổ chức.

6 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý.1

Trong quá trình quản lý, hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một tổchức, doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn phấn đấu đạt mục tiêu đề ra vớimột hiệu quả cao nhất Nhưng thực tế thì quá trình đó luôn chịu ảnh hưởngcủa rất nhiều nhân tố Vì vậy việc xác định được các nhân tố ảnh hưởng làmột yêu cầu cấp thiết đối với mỗi tổ chức.

6.1.Ảnh hưởng của chiến lược.

Chiến lược và cơ cấu bộ máy tổ chức là hai mặt không thể tách rời trongsự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức Cơ cấu tổ chức là công cụ để thựchiện mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổicủa chiến lược.

Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoahọc & Kỹ thuật 2002, tr.54 -59.

Quá trình phát triển của một tổ chức phải luôn đảm bảo sự tương thích vớichiến lược, sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng kéo theo sựthay đổi về cơ cấu bộ máy tổ chức, điều khiến cho tổ chức phải thay đổi cơcấu bộ máy tổ chức là sự kém hiệu quả của tổ chức trong việc thực hiện chiếnlược." Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu bộ máytổ chức vào chiến lược Các nghiên cứu trong những năm gần đây của Trườngkinh doanh Harvard đối với các công ty của Mỹ đã khẳng định quan điểm củaJay R Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hoá hoạtđộng với cơ cấu tổ chức.(Bảng 8.2)"

Bảng 8.2 Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức.

Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năngĐa dạng hoạt động dọc theo dây

Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

Từ đó có thể thấy rằng chiến lược có ảnh hưởng tới cơ cấu bộ máy tổchức, việc đảm bảo sự tương thích giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức là rấtcần thiết.

6.2.Quy mô cơ cấu của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức.

Các nghiên cứu đã cho thấy rằng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạtđộng của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản lý Ví dụ như tổ chứcvới một quy mô nhỏ thì việc thực hiện chuyên môn hoá với những tiêu chuẩn,hình thức cao là rất khó nhưng trong tổ chức đó lại có sự tập trung rất cao, các

sứ mệnh và chiến lược, đảm bảo sự thích nghi của nó với môi trường bêntrong và bên ngoài tổ chức Cơ cấu bộ máy quản lý là nhân tố quyết định đếnhiệu quả kinh tế của công ty Tổ chức cơ cấu quản lý là sự tác động trực tiếpcủa các cấp lãnh đạo xuống đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm mục đíchthực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong mỗi tổ chức bao gồm nhiều bộ phận mang tính độc lập tương đốithực hiện những hoạt động nhất định, việc nâng cao chuyên môn hóa, tiêuchuẩn hoá là cần thiết để bắt kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật Nếu mộtcông ty có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuấtkinh doanh, giảm tối thiểu được chi phí quản lý và xây dựng một cơ cấu laođộng tối ưu Đồng thời góp phần xây dựng và lựa chọn hợp lý các phương ánhuy động, phân bổ, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào phục vụ chomục tiêu đề ra của công ty

Công tác quản lý được tiến hành tốt sẽ giúp công ty có một hướng điđúng, xác định đúng chiến lược kinh doanh, các mục tiêu kinh doanh ngắnhạn và dài hạn hợp lý Đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý đượcnhanh, đúng kế hoạch đề ra Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trìnhtruyền thông được thực hiện Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không tốt, cáchđiều hành kém sẽ dẫn tới hiệu quả thấp trong kinh doanh.

6.3.Thái độ của nhà quản lý cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực.

o Thái độ của nhà quản lý cấp cao.

Nhà quản lý là người đóng vai trò liên kết những con người trong hoạtđộng thực tế, quyết định sự thành bại của đường lối phát triển của tổ chức.Nhà quản lý là người tạo ra, duy trì động lực cho người lao động, hướng cốgắng của người lao động tới mục tiêu chung của tổ chức Họ là người phátngôn, là đại diện cho công ty trong các hoạt động kinh tế, đối ngoại, là ngườilãnh đạo, chỉ đạo việc thực hiện quyết định của công ty.

Thái độ của các nhà quản lý cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức:họ có quyền quyết định chiến lược hoặc có ảnh hưởng lớn đến các quyết địnhchiến lược, quyết định các chính sách và chỉ đạo các mối liên hệ của tổ chứcvới môi trường.

Do vậy, Các nhà quản lý phải có chuyên môn nghiệp vụ, khả năng nắmbắt, thực hiện được các hoạt động quản lý, có kỹ năng làm việc với nhiềungười, hiểu được người khác, có thể gây ảnh hưởng làm cho người khác nghe,tin và làm việc với mình Họ phải luôn tìm hiểu, thu thập thông tin, phân tíchnhìn ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như những cơ hội vàthách thức mà môi trường đem lại để có các quyết định, các giải pháp tối ưuvới các nguồn lực hiện có của công ty.

Tóm lại, sự hiểu biết, trình độ phẩm chất của đội ngũ các nhà quản lý có ýnghĩa quyết định đến sự thành đạt của công ty.

o Năng lực của đội ngũ nhân lực.

Con người là trung tâm của mọi hoạt động, họ là chủ thể sáng tạo và trựctiếp điều hành các hoạt động, có vai trò quyết định đối với hiệu quả của hoạtđộng sản xuất kinh doanh Con người với sự lao động sáng tạo của mình đãtạo ra những sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho con người, các công nghệ, thiếtbị máy móc, nguyên vật liệu mới có hiệu quả hoặc tiến hành cải tiến kỹ thuậtnhằm nâng cao năng suất lao động.

Trong xu hướng hiện nay những nhân lực có trình độ, kỹ năng caothường hướng tới các mô hình quản lý mở Các nhân viên cấp thấp và côngnhân kỹ thuật có tay nghề cao thường hướng tới những mô hình tổ chức cónhiều tổ đội, các bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng.Vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hộiđể liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng Vì vậy khi mô hìnhtổ chức được lựa chọn thì cần phải xem xét đến đội ngũ công nhân viên nhưthế nào cho phù hợp với tổ chức của mình.

Trong công ty với một lực lượng lao động có kỹ thuật, luôn chấp hànhđúng mọi quy định về thời gian, quy trình hoạt động, có trình độ chuyên môn,

am hiểu nghiệp vụ chính là động lực tốt phát huy hiệu quả, là nhân tố cơ bảnlàm nên thành công của công ty.

Vì vậy việc nâng cao nhân tố con người và đội ngũ lao động có trình độ,có kỹ năng làm việc, tinh thần và ý thức trách nhiệm cao thì công ty phải luônchăm lo đến việc đào tạo, bồi dưỡng trình độ nhận thức, chuyên môn của độingũ lao động đồng thời phải quan tâm thích đáng đến lợi ích cá nhân cả vềtinh thần và vật chất đảm bảo cho việc nâng cao hiệu lực quản lý Hướng họcó ý thức xây dựng đơn vị mình, thúc đẩy động cơ làm việc của người laođộng, hướng mục đích của người lao động vào với mục đích của công ty đểhọ gắn bó với công ty Năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên có ảnhhưởng rất lớn tới hiệu lực quản lý cũng như hiệu quả của các tổ chức.

6.4.Ảnh hưởng của môi trường.

Sự phức tạp, mức độ thay đổi của môi trường luôn ảnh hưởng và cónhững tác động có khi là cơ hội nhưng cũng có khi lại là thách thức đối với tổchức Như trong diều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất,tập trung và ổn định thì việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉthị, nguyên tắc, thể lệ cứng nhắc vẫn có thể mang lại hiệu quả cho tổ chức.Nhưng ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trườngkhan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và luôn thay đổi thì cơ cấu tổ chứcphải được xây dựng với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết địnhmang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, giữa các bộ phận, tổđội phải liên kết chặt chẽ với nhau.

Các tổ chức, công ty, doanh nghiệp với những lĩnh vực hoạt động, hình thứcsở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong một môi trường kinh tế xã hộichung với sự kiểm soát, điều tiết của Nhà nước thông qua các chính sách, chủtrương nhằm đạt đạt được sự phát triển toàn diện của nền kinh tế Môi trườngluôn biến động đôi khi vượt ra ngoài vòng kiểm soát của tổ chức và các chínhsách của Nhà nước chưa được triển khai tốt sẽ có những tác nhân xấu cho sảnxuất kinh doanh Điều mà các tổ chức và các nhà quản lý quan tâm chính làsự ảnh hưởng của môi trường Vì vậy cần phải có những phản ứng thích hợptrước những biến động để có thể tận dụng được những cơ hội mà môi trường

mang lại cũng như có những giải pháp điều chỉnh, khắc phục giảm tối đa tácđộng xấu của môi trường Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào các quyết địnhcủa các nhà quản lý, đồng thời phải nâng cao hiệu lực quản lý trong công ty.

6.5.Ảnh hưởng của công nghệ.

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thểảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy tổ chức Mỗi một công ty đều sản xuất kinhdoanh một ngành nghề, sản phẩm riêng với những quy định về tiêu chuẩn kỹthuật, quy trình công nghệ, nguyên vật liệu khác nhau mang tính đặc thù.Những đặc thù đó tạo nên ưu thế riêng nhưng cũng có thể tạo nên điểm yếucho công ty Cơ cấu bộ máy tổ chức phải làm sao để tạo ra khả năng thíchnghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ.

Trong các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cơ cấu tổ chứcthường không theo kịp nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việckhai thác công nghệ mới đang là một vấn đề được quan tâm Việc khai tháccông nghệ mới thường có xu hướng sử dụng các cán bộ quản lý cấp cao cóhọc vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tưcho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chứcvề mặt công nghệ, cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảmbảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đếnhoạt động chính của tổ chức và công nghệ

Công ty cần có những phương pháp quản lý phù hợp để phát huy các ưuthế của công nghệ, điểm mạnh của công ty nhằm tạo nên bản sắc riêng chosản phẩm, dịch vụ của mình đáp ứng đòi hỏi của thị trường, phải luôn tạo rađược các yếu tố mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm.Tìm cách khắc phục những yếu điểm để nâng cao khả năng cạnh tranh củasản phẩm trong điều kiện hội nhập của nền kinh tế hiện nay.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY BỘ MÁY QUẢN LÝCỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DIESEL

SÔNG CÔNG1 Giới thiệu tổng quan về công ty

1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty.Giới thiệu công ty

Tên công ty: Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công.Tên giao dịch: DISOCO.

Địa chỉ: Phường Lương Châu, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên.Điện thoại: (0280).862333 / 862261 / 862245 / 862521.

Fax: (0280) 862265 * E - mail : disoco@hn vnn vn.Chi nhánh : 70 Lý Chiêu Hoàng, quận 6, TP Hồ Chí MinhĐT: (08)7550117.

VP đại diện tại Hà Nội: E1B Kim Liên, quận Đống Đa, TP Hà NộiĐT: (04)8521770.

VP đại diện tại Hải Phòng: Km số 5, quận Hồng Bàng, TP Hải PhòngĐT: (031) 850540.

Giấy phép kinh doanh: 109438 cấp ngày 26/3/1995.

Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công tiền thân làNhà máy Diesel Sông Công Công ty là một công trình hữu nghị do Nhà nướcLiên Xô (cũ) giúp đỡ Việt Nam xây dựng Công ty được thành lập theo quyếtđịnh số 118/CL - CB của Bộ trưởng Bộ Cơ khí và luyện kim ngày 25/ 4/1980, là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp.

Do yêu cầu sản xuất kinh doanh, Nhà máy được thành lập lại và đổi tênthành Công ty Diesel Sông Công (DISOCO) theo quyết định số 268

QĐ/TCNSĐT ngày 22/ 5/ 1993 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng ĐượcSở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp giấy phép kinh doanh.

Thực hiện chính sách sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp của Chính phủ,Công ty đã được Bộ Công nghiệp quyết định chuyển đổi thành Công tyTNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công theo quyết định số 148/2004/ QĐ - BCN ngày 1/ 12/ 2004

Công ty tiến hành hoạt động sản xuất trên diện tích 17 ha trong đó diệntích nhà xưởng chiếm 80%, với một dây truyền thiết bị đồng bộ sản xuất độngcơ Diesel phục vụ cho phát triển cơ giới hoá nông nghiệp và các ngành kinhtế Với tổng số vốn đầu tư ban đầu khoảng 46 triệu rúp chuyển nhượng doLiên Xô viện trợ, công ty đã không ngừng vươn lên.

Từ sau khi thực hiện chính sách sắp xếp, đổi mới lại doanh nghiệp tìnhhình của công ty đã có chuyển biến, có nhiều thay đổi về chất lượng hoạtđộng chung trong toàn công ty Công ty đã từng bước áp dụng các thành tựukhoa học kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến vào sản xuất, quản lý theo tiêuchuẩn ISO 9000:2000,triển khai các dự án đầu tư chiều sâu, thay thế dần cácthiết bị cũ bằng những máy móc hiện đại để phục vụ cho sản xuất kinh doanhnhư: Nâng cấp xưởng đúc và các thiết bị chuyên dùng, nhiều thiết bị đã pháthuy tác dụng (lò nấu luyện thuộc xưởng đúc 1, lò nung phôi thuộc xưởng rèn1) Dự án " Phôi rèn chất lượng cao" có sự chuyển giao công nghệ của công tyGohsyu (Nhật Bản) đã được triển khai, hoàn thành và đưa vào sử dụng đượcphía đối tác đánh giá cao, sản phẩm của dự án này sẽ mở ra một hướng sảnxuất hiệu quả Việc cải tạo, mở rộng hệ thống nấu luyện thép không chỉ tạomặt bằng sản xuất thép mà còn gián tiếp tạo mặt bằng cho sản xuất các chi tiếtđúc Đặc biệt, dự án phôi rèn trục khuỷu cho công ty Honda Việt Nam đãchính thức đi vào hoạt động 4/ 2006 với công suất tối đa 120.000 sản phẩm/tháng, đây là một thuận lợi rất lớn, tạo việc làm cho người lao động, mang lạidoanh thu cho công ty nhưng đòi hỏi phải có sự tổ chức, quản lý chặt chẽ,

đồng bộ về cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩmvà giao hàng Mức tiêu hao vật tư, năng lượng năm 2006 đã giảm so với năm2005: tiêu hao thép phế  1,1kg/thép thỏi (năm 2005 là 1,17), tiêu hao điệnnăng  1.0 kWh/kg thép thỏi.

Trong năm 2006 công ty tiếp tục hoàn thành các công việc còn lại củacác dự án đưa vào khai thác Việc cải tạo xưởng đúc, xưởng rèn đã nâng đượcsản lượng đúc chi tiết trong năm lên gấp đôi (  400T/tháng) Sửa chữa, vậnhành lại 2 dây truyền đúc, đầu tư lò trung tần, tháo dỡ các thiết bị thừa khôngsử dụng Tập trung khai thác tốt các máy CNC đã đầu tư, đầu tư có chọn lọccác thiết bị gia công nhằm đáp ứng các sản phẩm loại lớn cho công ty Futu1.Với việc trang bị, nâng cấp nhiều thiết bị hiện đại mỗi năm công ty có thểsản xuất 5.000 tấn phôi rèn, 10.000 tấn phôi đúc có chất lượng cao.

Cho đến nay công ty đã Thực hiện liên doanh liên kết với nước ngoài.Công ty đã liên doanh với hãng Ford của Mỹ để sản xuất ôtô với số vốn điềulệ 102 triệu USD đã đưa vào sản xuất Từ năm 2001 đến nay công ty đã đượcchia lợi nhuận Hiện nay công ty tiếp tục dự án động cơ lớn, xúc tiến đàmphán với công ty MMZ để có thể hợp tác sản xuất động cơ MMZ và tiêu thụtại Việt Nam

Có quan hệ làm ăn với các liên doanh nước ngoài tại Việt Nam ( Cáccông ty TODIMAX, ZAMIL STEEL, HONDA VIET NAM) và cả các côngty nước ngoài Công ty đã thực hiện dự án vay vốn ODA của Italia để sảnxuất động cơ xăng nhỏ IM 350 với số vốn 5,3 triệu USD Đã từng bước ứngdụng những công nghệ mới vào sản xuất, tiến hành đầu tư chiều sâu, thay thếdần những máy móc thiết bị cũ bằng những thiết bị hiện đại của Châu Âu, cảitiến và nâng cao chất lượng quản lý, luôn tìm kiếm và mở rộng thị trườngtrong và ngoài nước, mở rộng các mặt hàng sản xuất Sản phẩm cơ khí củacông ty được triển khai khá đa dạng: cả trong nước và xuất khẩu, mang lạinguồn doanh thu lớn cho công ty.

Tính đến thời điểm 1- 1- 2006 công ty đã có số vốn và tài sản như sau: - TSCĐ và đầu tư dài hạn: 323.640.000.000 đồng

- TSCĐ và đầu tư ngắn hạn : 147.340.000.000 đồng- Nguồn vốn kinh doanh : 274.130.000.000 đồng- Vốn lưu động : 7.750.000.000 đồng

Với sự mạnh dạn và hướng đi đúng đắn của mình, công ty đã có nhữngbước đi thích hợp , ổn định sản xuất, giải quyết công ăn việc làm, cải thiệnđời sống cho cán bộ công nhân viên Hiện nay công ty có khoảng trên 1000lao động được bố trí làm việc tại 10 phòng ban chuyên môn và 12 phân xưởngsản xuất với mức lương bình quân đạt 1.300.000/ người/ tháng.

1.2.Sản phẩm của công ty hiện nay.

Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công là một doanhnghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp với nhiệm vụ ban đầu là sản xuấtđộng cơ Diesel 50 mã lực (gọi tắt là D50 và D50L) phục vụ cơ giới hoá nôngnghiệp và các ngành kinh tế khác (như để lắp máy kéo MTZ 50 và các máythuỷ lực loại nhỏ) Do hạn chế của nhu cầu thị trường một số sản phẩm truyềnthống của công ty gặp khó khăn Nhằm tận dụng hết năng lực hiện có, đápứng nhu cầu mới của thị trường công ty đã mạnh dạn chuyển sang sản xuấtthép xây dựng phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu Sản phẩm chínhcủa công ty hiện nay là:

o Động cơ Diesel các loại từ 4 - 100 mã lực.o Các loại phụ tùng động cơ.

o Máy thuỷ, hộp số, hộp giảm tốc các loại phục vụ cho cácphương tiện vận tải đường sông, biển, nuôi trồng thuỷ sản.

o Các sản phẩm cơ khí phục vụ cho các ngành kinh tế quốcdân.

o Các sản phẩm thép xây dựng.

Để sản xuất được một sản phẩm thì phải thực hiện qua rất nhiều công đoạn:từ khâu tìm kiếm nguyên vật liệu, vận chuyển, đến khâu sản xuất, thời giansản xuất thường kéo dài Mỗi loại sản phẩm sản xuất ra mang tính đặc thù, cógiá trị sử dụng riêng tuỳ theo yêu cầu của khách hàng Do vậy, trong quá trìnhsản xuất các sản phẩm cần đảm bảo tính chính xác, cần có sự bố trí, tính toánhợp lý để sản xuất được diễn ra nhịp nhàng nâng cao hiệu quả Để giữ vữnguy tín với khách hàng và đủ sức cạnh tranh, mở rộng thị phần, công ty đã từngbước cải tiến quy trình công nghệ sản xuất, đổi mới máy móc thiết bị, mởrộng hợp tác liên doanh với nước ngoài Ngoài ra, công ty không ngừng đàotạo, bồi dưỡng trình độ, tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên để họ cóđủ khả năng tiếp thu được những tiến bộ khoa học kỹ thuật, nâng cao đờisống cho cán bộ công nhân viên.

1.3 Khách hàng chính và các đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty

Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông công tồn tại vàphát triển trên thị trường, đã tạo được uy tín với khách hàng Công ty cónhững thuận lợi là một công ty trực thuộc Bộ Công nghiệp với sự giúp đỡ xâydựng của nhà nước Liên Xô (cũ) nhưng cũng gặp không ít khó khăn trongtình hình thị trường hiện nay Việc xác định khách hàng và các đối thủ cạnhtranh là rất cần thiết để công ty có những kế hoạch và giải pháp thích hợp chosự phát triển của công ty.

 Khách hàng chính của công ty:

Sản phẩm sản xuất ra chủ yếu phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, cáclĩnh vực nuôi trồng, đánh bắt thuỷ hải sản, các dịch vụ vận tải đường sông,biển Công ty luôn mạnh dạn tìm kiếm thị trường với các mặt hàng thiết thựcphục vụ nhu cầu của thị trường Với các khách hàng chính:

o Trong nước: Nông dân sản xuất nông nghiệpNông dân nuôi trồng thuỷ sản

Ngư dân đánh bắt thuỷ, hải sản

Các dịch vụ vận tải đường sông, biểnCác công ty thuộc VEAM

Các liên doanh nước ngoài tại Việt Nam (TODIMAX,ZAMIL STEEL, HONDA VIETNAM)

 Đối thủ cạnh tranh.

Sản phẩm của công ty là sản phẩm truyền thống, có một thị trường khárộng song chưa được quan tâm đúng mức ở khâu tiếp thị và quảng cáo sảnphẩm nên đối thủ cạnh tranh cũng nhiều:

o Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Các công ty thuộc VEAM.

Các công ty sản xuất thép xây dựng

Đây là một áp lực thường xuyên, trực tiếp của công ty, khi áp lực cạnh tranhgiữa các công ty ngày càng tăng thì càng đe doạ đến vị trí và sự tồn tại củacông ty Nếu công ty không có khả năng cạnh tranh thì sự đe doạ mất thị phầnlà điều khó tránh khỏi.

o Sự đe doạ từ phía sản phẩm thay thế: Các sản phẩm độngcơ, phụ tùng động cơ có nguồn gốc từ Trung Quốc nhập vào Việt Nam theocác con đường tiểu ngạch hoặc nhập lậu đây là đối thủ cạnh tranh chính và cơbản nhất của công ty hiện nay.

Sản phẩm thay thế có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Chínhđiều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Công ty cần phải xemxét, lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng Cácsản phẩm được sản xuất ra để phục vụ khách hàng do đó cần có cac biện phápđể làm sao giảm giá thành, nâng cao chất lượng và dịch vụ phục vụ được tốthơn để không làm ảnh hưởng rất lớn tới doanh thu của công ty

o Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là một mối đe doạ khôngnhỏ cho công ty Mức độ cạnh tranh trong tương lai luôn bị chi phối bởi nguycơ xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Vì vậy cần phải có nhữngtính toán, tìm hiểu, dự đoán để ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhậpthị trường.

1.4.Những tổ chức cung ứng đầu vào hiện nay:

Nguyên vật liệu của công ty mang tính chất, đặc điểm của nguyên vật liệutrong các ngành sản xuất công nghiệp với chủng loại rất đa dạng, với nhữngnguyên vật liệu chính như: Thép phế, gang, thép chế tạo, Fero Mn, Fero Si,

Than cục Nguyên vật liệu được thu mua từ các nhà cung cấp trong cả nướcvà nước ngoài với số lượng là 76 nhà cung cấp ( theo số liệu hồ sơ 07 củacông ty).

Mặc dù vậy công ty cần có sự lựa chọn các nhà cung ứng để nâng cao chấtlượng nguyên vật liệu, giảm sự chèn ép về giá nguyên vật liệu từ phía các nhàcung ứng nguyên vật liệu, có như vậy mới làm cho chi phí sản xuất giảm,tăng chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

1.5.Một số chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng tới kinh doanh củacông ty.

Trong nền kinh nước ta hiện nay, Chính phủ có rất nhiều chính sách nhằm hỗtrợ cho các doanh nghiệp phát triển nhưng bên cạnh đó cũng có những chínhsách gây ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình kinh doanh của công ty:

 Chính sách chống buôn lậu đặc biệt là buôn lậu quabiên giới vẫn chưa được thực hiện nghiêm và công tác kiểm soát thị trườngcòn bộc lộ nhiều yếu kém.

 Chính sách hỗ trợ nông dân chưa đồng bộ cụ thể:Công tác cơ khí hoá nông thôn chưa có quy hoạch cụ thể, phần lớn pháttriển theo hướng tự phát.

Công tác khoa học phục vụ cho nông nghiệp còn yếu.

Việc định hướng, dự báo, thông tin về thị trường trong nước cũng nhưnước ngoài chưa đầy đủ.

 Chính phủ cần có sự hỗ trợ, cung cấp những thông tin thị trườngtrong và ngoài nước về lĩnh vực sản phẩm cơ khí, xây dựng để các tổ chức cóthể tiếp cận và khai thác.

 Chính sách cho vay vốn đối với các doanh nghiệp sản xuất.

1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.

Để có cái nhìn tổng quát hơn về tình hình của công ty trong giai đoạn vừaqua, ta xem số liệu cụ thể trong bảng sau:

Bảng 1:Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh và tài chính của công ty

1.7.Mục tiêu của công ty trong thời gian tới.

Những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng về dịch vụ cung ứng hàng hoángày càng đa dạng và phong phú hơn Bên cạnh đó do chính sách của Nhànước thay đổi nên có rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào ViệtNam, sức ép của hàng ngoại nhập rất lớn các công ty tư nhân, liên doanhkinh doanh về lĩnh vực sản xuất sản phẩm công nghiệp đi vào hoạt động ngàycàng tăng Trong khi đó nhu cầu về sản phẩm truyền thống của công ty ngàycàng bị thu hẹp vì việc sử dụng máy kéo lớn trong nông nghiệp ở nước ta hiệnnay đang có xu hướng giảm.

Đứng trước thực tế đó để tồn tại và đứng vững trên thị trường ban lãnhđạo công ty đã đặt ra mục tiêu duy trì, phát triển sản xuất công nghiệp, giữvững sản lượng sản xuất,

oXây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đáp ứng yêu cầucủa công ty Thực hiện nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước và xây dựng tổ chứcĐảng vững mạnh.

o Từng bước tự tạo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Quảnlý và sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuấtkinh doanh của công ty Mở rộng mặt hàng của mình,sản xuất các động cơ cócông suất nhỏ, đẩy mạnh sản xuất phụ tùng thay thế sửa chữa, mở rộng cácsản phẩm đúc, rèn và các kéo thép xây dựng, sản xuất một số sản phẩm theocác đơn đặt hàng như xích neo, mỏ neo tàu biển, phải giữ vững thị trườnghiện tại, mở rộng thị trường tiềm năng, đẩy mạnh xuất khẩu, giải quyết côngăn việc làm cho cán bộ công nhân viên.

oMở rộng sản xuất kinh doanh Tiến hành thử nghiệm và sản xuất cácsản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường.

o Thực hiện tốt chính sách cán bộ, chế độ quản lý tài sản, tài chính laođộng tiền lương, chế độ bảo hộ và an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ tàisản chủ nghĩa, an ninh quốc phòng

o Trong quản lý công ty sẽ làm tốt việc phân công, phân cấp, định rõchức năng, nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận trong hệ thống tổ chứccủa mình.

o Tiếp tục cải tạo và hoàn thiện khu vực sản xuất, đầu tư trang thiết bịmới, hiện đại.

1.8 Chiến lược cạnh tranh của công ty hiện nay và trong thời gian tới.

Trên cơ sở xác định rõ khách hàng và đối thủ cạnh tranh đối với thị trườngsản phẩm của mình Công ty đã đề ra cho mình một chiến lược kinh doanhnhằm phát huy những thế mạnh vốn có của mình cho các năm tiếp theo:

Về sản xuất công nghiệp: tiếp tục duy trì và phát triển các mặt hàng truyềnthống đang được thị trường và khách hàng ưa chuộng Nghiên cứu thiết kếmẫu mã sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường.

Về tổ chức sản xuất kinh doanh: hoàn thiện công tác quản lý kỹ thuật, chấtlượng sản phẩm, rà soát các định mức tiêu hao vật tư, năng lượng, định mứclao động, sử dụng triệt để và có hiệu quả các máy móc, trang thiết bị hiện có,tránh các chi phí bất hợp lý Sử dụng vốn một cách hợp lý tăng cường chuchuyển vốn có hiệu quả.

Tiếp tục đầu tư cho xây dựng cơ bản, trang thiết bị máy móc đáp ứng kịpkhoa học công nghệ mới.

Nâng cao vai trò lãnh đạo của các nhà quản lý, củng cố và kiện toàn bộmáy tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo Xác định số lao động cần tinh giảm,bố trí lao động đúng chuyên môn hơn Tuyển dụng lao động có trình độ đápứng được đòi hỏi của công việc.

Dự kiến thực hiện kế hoạch năm 2006 & kế hoạch thực hiện các năm tiếp theo

Bảng 2.Bảng dự kiến kế hoạch thực hiện các năm tiếp theo

(Đơn vị tính: triệu đồng)

Chỉ tiêuĐVTDự kiếnnăm 2006

Kế hoạchnăm 2007

Kế hoạchnăm 2008

Kế hoạchnăm 2009

Kế hoạchnăm 2010

1, Giá trị SXCN

Tr.đ 118.902,

6 128.414,8 140.000 150.000,0 165.000,02.Tổng doanh thu

Tr.đ 129.777,

5 154.620 184.520 233.580 292.400- Hàng cơ khí

trong nước Tr.đ 60.140,0 84.320 113.420 162.000 220.000- Hàng xuất khẩu Tr.đ 8.137,5 8.800 9.600 10.180 10.400- Sản xuất thép Tr.đ 60.000,0 60.000 60.000 60.000 60.000Sản xuất khác Tr.đ 1.500,0 1.500 1.500 1.500 2.000

(Bảng 2 - Nguồn cung cấp: phòng sản xuất công ty TNHH nhà nước một thành viên DieselSông Công.)

1.9 Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay.

Công tác tổ chức luôn gắn liền với cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuấtcủa công ty Đối với mỗi công ty, doanh nghiệp sản xuất việc tổ chức như thếnào cho hợp lý, khoa học là một vấn đề quan trọng, có ý nghĩa quyết định đếnnăng suất lao động, hiệu quả sản xuất của công ty Nó còn phụ thuộc vàonhiều yếu tố: quy mô của công ty, loại hình sản xuất, trình độ đội ngũ các nhàquản lý và cán bộ công nhân viên của công ty.

Là một đơn vị hoạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, công ty TNHHnhà nước một thành viên Diesel Sông Công cũng giống như các doanh ngiệpsản xuất khác, để quản lý sản xuất và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh Công ty đã lựa chọn bộ máy quản lý phù hợp với đặc điểm và điềukiện sản xuất của mình.

Công ty DISOCO tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chứcnăng, trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của người lao động Đứng đầu làgiám đốc chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo trực tiếp các phòng ban vàcác phân xưởng sản xuất Giúp việc cho giám đốc là các phó giám đốc, trợ lýgiám đốc và các phòng ban chức năng, thực hiện các chức năng quản lý nhấtđịnh Thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện, tínhhiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lựcquản lý.

Hiện nay cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty bao gồm: - Ban giám đốc và bộ máy giúp việc:

+ Giám đốc+ 3 Phó giám đốc+ 2 trợ lý giám đốc+ 10 phòng nghiệp vụ

- 12 phân xưởng sản xuất.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.

Giám đốcPhó giám đốc dự

án đầu tư Phó giám đốckỹ thuật Phó giámđốc sảnxuất

Trợ lý giámđốc TT ISO

Trợ lý giám đốc kỹthuật - sản xuất

Phòngthiết kế

Phòngthiết bịnănglượng

Phòngsảnxuất

Phòngtài vụ