Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Cụng ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công

Mục lục Trang Phần giới thiệu 1 Chương I. Tổng quan về công tác tổ chức bộ máy quản lý 3 1. Khái niệm quản lý tổ chức 3 2. Bản chất của công tác tổ chức bộ máy quản lý 3 3. Nội dung của công t

Mục lục

Trang

Chơng I Tổng quan về công tác tổ chức bộ máy quản lý3

Chơng II Thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Diesel Sông Công

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 17

1.3 Khách hàng chính và các đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty 211.4 Một số chính sách của chính phủ có ảnh hởng tới kinh doanh của

1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua 24

1.7 chiến lợc cạnh trang của công ty hiện nay và trong thời gian tới 261.8 Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay

2 Đánh gía chung về công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty 40

Chơng III Một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Diesel Sông Công

46

PHẦN GIỚI THIỆU

1 Lý do chọn đề tài.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp và các thành phần kinh tế khác nhau đều phải chịu ảnh hưởng của các quy luật kinh tế và những biến động của thị trường Mặc dù vậy các doanh nghiệp vẫn phải sử dụng mọi nguồn lực hợp lý, làm ăn có hiệu quả đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thì mới có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường.

Từ nhu cầu đó các doanh nghiệp phải tăng cường công tác tổ chức quản lý, tạo ra một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh động để bắt kịp những biến động của thị trường, thực hiện tốt định hướng của công ty đề ra nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong khi đó bộ máy quản lý của mỗi tổ chức là một hệ thống tĩnh, sự thay đổi cần phải hết sức thận trọng không thể dễ dàng thay đổi thường xuyên Vì vậy việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển không ngừng Xuất phát từ lý do trên, tôi chọn đề tài: ''Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công"

2.Mục tiêu nghiên cứu.

Qua đợt thực tập tôi có điều kiện hiểu rõ hơn những kiến thức đã được học ở trường, làm sáng tỏ cơ sở lý luận về công tác tổ chức bộ máy quản lý Trên cơ sở đó tiến hành phân tích quá trình hoạt động của bộ máy quản lý trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công trong thời gian qua và đưa ra một số kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của công ty trong thời gian tới.

3.Phạm vi nghiên cứu.

Do thời gian tìm hiểu có hạn, nên tôi không thể nghiên cứu được nhiều mà chỉ chuyên sâu vào vấn đề đó là công tác tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công Với các số liệu về tình hình của công ty trong mấy năm gần đây và các số liệu có liên quan.

4.Nội dung của chuyên đề.

Ngoài phần giới thiệu và kết luận chuyên đề gồm 3 chương:Chương I: Tổng quan về công tác tổ chức bộ máy quản lý

Chương II: Thực trạng cơ cấu và công tác tổ chức quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Deisel Sông Công.

Quản lý tổ chức thường được xem xét trên các phương diện: quản lý tổ chức theo phương diện tổ chức-kỹ thuật và kinh tế xã hội Một tổ chức có một mục tiêu để hoạt động tốt mà một cơ cấu tổ chức không rõ rang cụ thể, không xác định được ai nắm quyền điều hành, lãnh đạo tổ chức cũng như ai là đối tượng và khách thể quản lý thì tổ chức đó sẽ không bao giờ đạt được mục tiêu như mong muốn Ở đây ta chỉ xem xét quản lý tổ chức là một quá trình xây dựng và bảo đảm những hình thái cơ cấu nhất định để đạt mục tiêu Đó là đề cập đến cơ cấu tổ chức nhằm tìm hiểu các hoạt động trong tổ chức được phân công, phân cấp như thế nào? Mối tương quan giữa các hoạt động: với những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm giữa các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức ra sao.

2.Bản chất của công tác tổ chức bộ máy quản lý.2

Công tác tổ chức bộ máy quản lý là '' Hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức''

Thực chất công tác tổ chức máy quản lý là việc xây dựng, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tạo khuôn khổ để thực hiện quá trình đưa kế hoạch vào thực tiễn và các quá trình tổ chức khác Là việc phân công lao động một cách khoa học, rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, từng bộ phận, là việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với họ là những nguồn lực khác Qua đó mọi thành viên của tổ chức sẽ xác định được mình phải làm gì, chịu trách nhiệm như thế nào để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa những bộ phận, con người trong tổ chức nhằm biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung để thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của tổ chức.

1 Đoạnnày được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập I, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2004, tr.25-29.

2 Đoạnnày được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.5-7.

Công tác tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề không quá khó nhưng cũng không dễ đối với các nhà quản lý: không quá khó vì đây là một công việc cơ bản mang tính ổn định tương đối cao đối với mỗi tổ chức, không dễ vì các nhà quản lý phải nắm chắc được tình hình của tổ chức, phải biết phối hợp những chức năng chuyên môn khác nhau trong quá trình triển khai các kế hoạch Công tác tổ

chức bộ máy quản lý có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức.

Trong xu hướng của cơ chế thị trường luôn biến động và có sự luân chuyển thường xuyên Việc thực hiện công tác tổ chức bộ máy quản lý phải luôn mang tính khoa học, đồng thời phải có sự sáng tạo, linh hoạt để có khả năng thích nghi nhằm đáp ứng, bắt kịp sự thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp.

3.Nội dung của công tác tổ chức quản lý.

3.1 Quá trình thực hiện công tác tổ chức quản lý.

Công tác tổ chức quản lý là một quá trình liên tục, xuyên suốt trong quá trình hoạt động của công ty từ khi thành lập và thường được thực hiện qua các bước sau:

Nghiên cứu và dự báo môi trường

Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức để hình thành nên tập hợp chức năng, nhiệm vụ, công việc.

Xác định con người, bộ phận, phân hệ, tổ chức để thực hiện công việc,

 Nghiên cứu và dự báo môi trường.

Công việc này được thực hiện bởi các nhà quản lý hoặc các chuyên gia, họ tiến hành tìm hiểu về môi trường và dự báo xu thế vận động của môi trường với các thông tin từ trong và ngoài tổ chức Các thông tin đó phải đầy đủ, chính xác và kịp thời mới có thể xác định được những cơ hội cũng như thách thức mà tổ chức đang phải đối mặt, để từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng cho các hoạt động của tổ chức, phát huy triệt để các cơ hội, điểm mạnh của tổ chức Đồng thời tìm ra những giải pháp nhằm giảm bớt sự đe doạ của môi trường.

 Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Bắt đầu bằng việc phân tích thực trạng bên trong và bên ngoài tổ chức để có được một bức tranh tổng thể về tổ chức, hình thành nên tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc hay chính là để trả lời các câu hỏi: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu, kỳ vọng trong mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đã đề ra? Để từ đó xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược của tổ chức.

 Xác định con người, bộ phận, phân hệ để thực hiện công việc, nhiệm vụ, chức năng của tổ chức.

Trong mỗi tổ chức con người là một nhân tố quan trọng để thực hiện mọi nhiệm vụ, làm nên thành công của tổ chức Họ là trung tâm của mọi hoạt

Trao nguồn lực cho con người,các vị trí, các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức để hoạt động

Xây dựng cơ chế phối hợp các hoạt động của con người

động Vì vậy cần phải xác định công việc, nhiệm vụ, chức năng cụ thể cho từng người, từng bộ phận, phân hệ trong tổ chức hay chính là hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận, từ đó xác định số người cần thiết cho mỗi bộ phận đó Xác định giao quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức Có sự động viên khuyến khích nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi mục tiêu Nếu cần thiết, có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phù hợp với những đòi hỏi của việc thực hiện.

 Trao nguồn lực cho con người và các vị trí.

Để cho toàn bộ bộ máy của công ty có thể hoạt động thì mỗi con người, bộ phận, phân hệ đều phải được trang bị những nguồn lực như: nguồn vật lực, tài lực, nhân lực, thông tin và cả quyền lực để ra các quyết định phù hợp với mỗi vị trí

 Xây dựng cơ chế phối hợp các hoạt động của con người.

Những hoạt động trong quá trình hoạt động của công ty đều được thực hiện bởi nhiều người, nhiều bộ phận trong một tổ chức Để phối hợp các hoạt động đó cần có một cơ chế phối hợp và sự quản lý của tổ chức:

3.2 Yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức1

Khi xem xét cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những yếu tố cơ bản sau:

 Chuyên môn hoá công việc: được thực hiện thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện Chuyên môn hoá sẽ tạo ra rất nhiều các công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với khả năng và lợi ích của mình Nhờ đó có thể tạo ra năng suất lao động cao nhưng nó cũng có thể tạo ra sự nhàm chán, thiếu liên kết trong công việc Vì vậy cần có những giải pháp nhằm đa dạng, phong phú hoá công việc.

1Đoạnnày được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.8-48.

 Việc phân chia tổ chức thành những bộ phận: Trong tổ chức bao gồm nhiều hoạt động với những công việc cụ thể Việc hợp nhóm các công việc có tính chất tương đồng thành các bộ phận hay chính là quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý mang tính độc lập tương đối để thực hiện những hoạt động nhất định Nếu không biết phân chia tổ chức thành các bộ phận thì công việc quản lý sẽ gặp khó khăn, dẫn tới sự hạn chế về quy mô tổ chức Việc phân chia tổ chức thành các bộ phận sẽ làm xuất hiện các mô hình tổ chức: Mô hình tổ chức đơn giản, mô hình tổ chức theo chức năng, mô hình tổ chức theo sản phẩm, mô hình tổ chức theo địa dư, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, mô hình tổ chức theo quá trình, mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ, mô hình tổ chức ma trận Tuỳ theo cơ cấu tổ chức của công ty để lựa chọn mô hình tổ chức cho thích hợp.

 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức: Khi các bộ phận trong tổ chức được hình thành thì mỗi bộ phận đó gắn liền với một vị trí và được giao cho người nào đó năm giữ, mỗi vị trí đó phải được trao quyền hạn và họ phải chịu trách nhiệm để hoàn thành công việc được phân công Quyền hạn là sợi dây liên kết các bộ phận trong tổ với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các bộ phận hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các bộ phận được nâng cấp dần, là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người Trong tổ chức thường sử dụng các loại quyền hạn:

o Quyền hạn trực tuyến: cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và nhận sự báo cáo từ họ.

o Quyền hại tham mưu: đây là công việc của các cố vấn nhằm đưa ra các ý kiến tư vấn cho những người quản lý Nhưng quyền hạn tham mưu không được vượt quá trách nhiệm của các nhà cố vấn.

o Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho các cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hành động nhất định của các bộ phận khác.

 Cấp quản lý, tầm quản lý:

Cấp quản lý được giới hạn bởi số người, số bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả

Tầm quản lý rộng thì cần ít cấp quản lý còn tầm quản lý hẹp thì cần nhiều cấp quản lý Tính phức tạp của hoạt động quản lý có mối quan hệ tỉ lệ nghịch Nếu công việc quản lý ổn định không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn, ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, luôn có sự sáng tạo thì tầm quản lý lại nhỏ.

 Việc phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý: Trong mỗi tổ chức việc phân quyền cho các bộ phận như thế nào, tập trung hay phân quyền?

Tập trung là trong tổ chức mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất Nếu tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược.

Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho các cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Nhưng nguy cơ trong đó có khi sẽ dẫn đến sự thiếu nhất quán trong quản lý, mất khả năng kiểm soát của cấp trên.

Vì vậy trong mỗi tổ chức nên có sự kết hợp hài hoà giữa tập trung và phân quyền nhằm phát huy đước hết những lợi ích mà nó mang lại cho tổ chức.

 Phối hợp các bộ phận của tổ chức: là quá trình liên kết các hoạt động riêng rẽ của những con người, bộ phận, phân hệ trong tổ chức nhằm thực hiện có kết quả và hiệu qủa các mục tiêu chung của tổ chức Không có phối hợp, cong người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể.Các nhà quản lý cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sau đây:

" Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý.

Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ.

Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp."

3.3 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.1

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức luôn phải đảm bảo những yêu cầu sau:

'' Đảm bảo tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.

Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận, con người để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.

Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.

Tính linh hoạt: Tổ chức thường được coi là một hệ tĩnh, vì vậy cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường.

Tính hiệu quả; cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.''

4.Vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản lý.

Công tác tổ chức bộ máy quản lý đóng một vai trò then chốt trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức:

Có nhiệm vụ lựa chọn ngành nghề, lĩnh vực hoạt động cũng như quản lý

1Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.50 - 51.

mọi nguồn lực của tổ chức Đưa ra các kế hoạch nhằm phối hợp, sử dụng hợp lý mọi nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể để thực hiện mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất.

Tổ chức quản lý có vai trò biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổ chức để đi tới mục tiêu Như C.Mác đã chỉ ra rằng:"Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý" Công tác tổ chức bộ máy quản lý thực hiện phân công lao động một cách khoa học là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức.

Với sự năng động và linh hoạt của mình công tác tổ chức quản lý sẽ tạo cho tổ chức khả năng thích nghi được với môi trường, nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội cũng như xác định và loại bỏ bớt được những ảnh hưởng mà tổ chức gặp phải.

Từ cơ cấu bộ máy tổ chức cho phép xác định được các nhà quản lý, nhân viên đang ở đâu trong tổ chức, sự gắn bó giữa các bộ phận khác nhau và với toàn bộ tổ chức như thế nào Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu sự trùng lặp công việc, quyết định không đúng người, đúng việc Bên cạnh đó còn có thể xác định được những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của tổ chức.

5 Những nguyên tắc tổ chức.1

5.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng.

Một vị trí công tác, một bộ phận, các hoạt động, các quyền hạn được phân giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác được xác định rõ rang theo các kết quả mong đợi thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu ủa tổ chức.

1Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.51 - 54

5.2 Nguyên tác giao quyền theo kết quả mong muốn

Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu, do đó quyền được giao cho từng người phải tương xứng với nhiệm vụ nhằm đảm bảo cho họ khả năng thực hiện.

5.3 Nguyên tắc bậc thang.

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ rành mạch và các quá trình thông tin trong tổ chứcsẽ càng có hiệu quả Do vậy việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc này là rất cần thiết đối với mỗi tổ chức trong việc phân định quyền hạn một các đúng đắn.

5.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh.

Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể dẫn tới mâu thuẫn cả về quyển hạn lẫn trách nhiệm Vì vậy trong tổ chức mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thực trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn.

5.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc.

Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định đưa ra trong phạm vi quyền hạn của ai thì phải được chính người đó đưa ra chứ không đựơc đẩy lên cấp trên Từ nguyên tắc này cho thấy người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới, tránh ra quyết định thay cho cấp dưới.

5.6.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.

Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành công việc được giao, trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng Do vậy về mặt logic, đòi hỏi trách nhiệm phải luôn tương xứng với trách nhiệm Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao, cúng không được nhỏ hơn Nếu trách nhiệm mà nhỏ hơn quyền hạn cần thiết sẽ làm cho việc thực hiện công việc mất đi tính khả thi.

5.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên tuyệt đối của mình khi mà họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc Còn cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình.

5.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi.

Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chực cần đưa vào cơ cấu các biện pháp, các kỹ thuật dự đoán, để có phản ứng trước sự thay đổi Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay việc các tuyến phân chia quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước những thách thức của những thay đổi về kinh tê, chính trị, xã hội, công nghệ và môi trường.

5.9 Nguyên tắc cân bằng.

Đây là nguyên tắc dành cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như mọi chức năng của nhà quản lý Việc vận dụng các nguyên tắc này hay biện pháp phải cân đối, phải căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.

6 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý.1

Trong quá trình quản lý, hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn phấn đấu đạt mục tiêu đề ra với một hiệu quả cao nhất Nhưng thực tế thì quá trình đó luôn chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố Vì vậy việc xác định được các nhân tố ảnh hưởng là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi tổ chức.

6.1.Ảnh hưởng của chiến lược.

Chiến lược và cơ cấu bộ máy tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổi của chiến lược.

1Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.54 -59.

Quá trình phát triển của một tổ chức phải luôn đảm bảo sự tương thích với chiến lược, sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng kéo theo sự thay đổi về cơ cấu bộ máy tổ chức, điều khiến cho tổ chức phải thay đổi cơ cấu bộ máy tổ chức là sự kém hiệu quả của tổ chức trong việc thực hiện chiến lược." Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu bộ máy tổ chức vào chiến lược Các nghiên cứu trong những năm gần đây của Trường kinh doanh Harvard đối với các công ty của Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay R Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hoá hoạt động với cơ cấu tổ chức.(Bảng 8.2)"

Bảng 8.2 Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức.

Đa dạng hoạt động dọc theo dây truyền sản xuất

Chức năng với các trung tâm lợi ích - chi phí

Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ chặt chẽ

Đơn vị

Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ

Cơ cấu hỗn hợp

Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần

Từ đó có thể thấy rằng chiến lược có ảnh hưởng tới cơ cấu bộ máy tổ chức, việc đảm bảo sự tương thích giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức là rất cần thiết.

6.2.Quy mô cơ cấu của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức.

Các nghiên cứu đã cho thấy rằng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản lý Ví dụ như tổ chức với một quy mô nhỏ thì việc thực hiện chuyên môn hoá với những tiêu chuẩn, hình thức cao là rất khó nhưng trong tổ chức đó lại có sự tập trung rất cao, các

hoạt động thường ít phức tạp Khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải phù hợp với sứ mệnh và chiến lược, đảm bảo sự thích nghi của nó với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Cơ cấu bộ máy quản lý là nhân tố quyết định đến hiệu quả kinh tế của công ty Tổ chức cơ cấu quản lý là sự tác động trực tiếp của các cấp lãnh đạo xuống đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm mục đích thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong mỗi tổ chức bao gồm nhiều bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định, việc nâng cao chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hoá là cần thiết để bắt kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật Nếu một công ty có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm tối thiểu được chi phí quản lý và xây dựng một cơ cấu lao động tối ưu Đồng thời góp phần xây dựng và lựa chọn hợp lý các phương án huy động, phân bổ, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào phục vụ cho mục tiêu đề ra của công ty

Công tác quản lý được tiến hành tốt sẽ giúp công ty có một hướng đi đúng, xác định đúng chiến lược kinh doanh, các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn và dài hạn hợp lý Đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được nhanh, đúng kế hoạch đề ra Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không tốt, cách điều hành kém sẽ dẫn tới hiệu quả thấp trong kinh doanh.

6.3.Thái độ của nhà quản lý cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực.

o Thái độ của nhà quản lý cấp cao.

Nhà quản lý là người đóng vai trò liên kết những con người trong hoạt động thực tế, quyết định sự thành bại của đường lối phát triển của tổ chức Nhà quản lý là người tạo ra, duy trì động lực cho người lao động, hướng cố gắng của người lao động tới mục tiêu chung của tổ chức Họ là người phát

ngôn, là đại diện cho công ty trong các hoạt động kinh tế, đối ngoại, là người lãnh đạo, chỉ đạo việc thực hiện quyết định của công ty.

Thái độ của các nhà quản lý cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức: họ có quyền quyết định chiến lược hoặc có ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược, quyết định các chính sách và chỉ đạo các mối liên hệ của tổ chức với môi trường.

Do vậy, Các nhà quản lý phải có chuyên môn nghiệp vụ, khả năng nắm bắt, thực hiện được các hoạt động quản lý, có kỹ năng làm việc với nhiều người, hiểu được người khác, có thể gây ảnh hưởng làm cho người khác nghe, tin và làm việc với mình Họ phải luôn tìm hiểu, thu thập thông tin, phân tích nhìn ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như những cơ hội và thách thức mà môi trường đem lại để có các quyết định, các giải pháp tối ưu với các nguồn lực hiện có của công ty.

Tóm lại, sự hiểu biết, trình độ phẩm chất của đội ngũ các nhà quản lý có ý nghĩa quyết định đến sự thành đạt của công ty.

o Năng lực của đội ngũ nhân lực.

Con người là trung tâm của mọi hoạt động, họ là chủ thể sáng tạo và trực tiếp điều hành các hoạt động, có vai trò quyết định đối với hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh Con người với sự lao động sáng tạo của mình đã tạo ra những sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho con người, các công nghệ, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu mới có hiệu quả hoặc tiến hành cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động.

Trong xu hướng hiện nay những nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường hướng tới những mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, các bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng Vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng Vì vậy khi mô hình tổ chức được lựa chọn thì cần phải xem xét đến đội ngũ công nhân viên như thế nào cho phù hợp với tổ chức của mình.

Trong công ty với một lực lượng lao động có kỹ thuật, luôn chấp hành đúng mọi quy định về thời gian, quy trình hoạt động, có trình độ chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ chính là động lực tốt phát huy hiệu quả, là nhân tố cơ bản làm nên thành công của công ty.

Vì vậy việc nâng cao nhân tố con người và đội ngũ lao động có trình độ, có kỹ năng làm việc, tinh thần và ý thức trách nhiệm cao thì công ty phải luôn chăm lo đến việc đào tạo, bồi dưỡng trình độ nhận thức, chuyên môn của đội ngũ lao động đồng thời phải quan tâm thích đáng đến lợi ích cá nhân cả về tinh thần và vật chất đảm bảo cho việc nâng cao hiệu lực quản lý Hướng họ có ý thức xây dựng đơn vị mình, thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động, hướng mục đích của người lao động vào với mục đích của công ty để họ gắn bó với công ty Năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu lực quản lý cũng như hiệu quả của các tổ chức.

6.4.Ảnh hưởng của môi trường.

Sự phức tạp, mức độ thay đổi của môi trường luôn ảnh hưởng và có những tác động có khi là cơ hội nhưng cũng có khi lại là thách thức đối với tổ chức Như trong diều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định thì việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng nhắc vẫn có thể mang lại hiệu quả cho tổ chức Nhưng ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và luôn thay đổi thì cơ cấu tổ chức phải được xây dựng với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, giữa các bộ phận, tổ đội phải liên kết chặt chẽ với nhau.

Các tổ chức, công ty, doanh nghiệp với những lĩnh vực hoạt động, hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong một môi trường kinh tế xã hội chung với sự kiểm soát, điều tiết của Nhà nước thông qua các chính sách, chủ trương nhằm đạt đạt được sự phát triển toàn diện của nền kinh tế Môi trường luôn biến động đôi khi vượt ra ngoài vòng kiểm soát của tổ chức và các chính sách của Nhà nước chưa được triển khai tốt sẽ có những tác nhân xấu cho sản xuất kinh doanh Điều mà các tổ chức và các nhà quản lý quan tâm chính là

sự ảnh hưởng của môi trường Vì vậy cần phải có những phản ứng thích hợp trước những biến động để có thể tận dụng được những cơ hội mà môi trường mang lại cũng như có những giải pháp điều chỉnh, khắc phục giảm tối đa tác động xấu của môi trường Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào các quyết định của các nhà quản lý, đồng thời phải nâng cao hiệu lực quản lý trong công ty.

6.5.Ảnh hưởng của công nghệ.

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy tổ chức Mỗi một công ty đều sản xuất kinh doanh một ngành nghề, sản phẩm riêng với những quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật, quy trình công nghệ, nguyên vật liệu khác nhau mang tính đặc thù Những đặc thù đó tạo nên ưu thế riêng nhưng cũng có thể tạo nên điểm yếu cho công ty Cơ cấu bộ máy tổ chức phải làm sao để tạo ra khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ.

Trong các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cơ cấu tổ chức thường không theo kịp nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác công nghệ mới đang là một vấn đề được quan tâm Việc khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ

Công ty cần có những phương pháp quản lý phù hợp để phát huy các ưu thế của công nghệ, điểm mạnh của công ty nhằm tạo nên bản sắc riêng cho sản phẩm, dịch vụ của mình đáp ứng đòi hỏi của thị trường, phải luôn tạo ra được các yếu tố mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm Tìm cách khắc phục những yếu điểm để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong điều kiện hội nhập của nền kinh tế hiện nay.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DIESEL

SÔNG CÔNG1 Giới thiệu tổng quan về công ty

1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty.Giới thiệu công ty

Tên công ty: Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công.Tên giao dịch: DISOCO.

Địa chỉ: Phường Lương Châu, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên.Điện thoại: (0280).862333 / 862261 / 862245 / 862521.

Fax: (0280) 862265 * E - mail : disoco@hn vnn vn.Chi nhánh : 70 Lý Chiêu Hoàng, quận 6, TP Hồ Chí MinhĐT: (08)7550117.

VP đại diện tại Hà Nội: E1B Kim Liên, quận Đống Đa, TP Hà NộiĐT: (04)8521770.

VP đại diện tại Hải Phòng: Km số 5, quận Hồng Bàng, TP Hải PhòngĐT: (031) 850540.

Giấy phép kinh doanh: 109438 cấp ngày 26/3/1995.

Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công tiền thân là Nhà máy Diesel Sông Công Công ty là một công trình hữu nghị do Nhà nước Liên Xô (cũ) giúp đỡ Việt Nam xây dựng Công ty được thành lập theo quyết định số 118/CL - CB của Bộ trưởng Bộ Cơ khí và luyện kim ngày 25/ 4/

Do yêu cầu sản xuất kinh doanh, Nhà máy được thành lập lại và đổi tên thành Công ty Diesel Sông Công (DISOCO) theo quyết định số 268 QĐ/TCNSĐT ngày 22/ 5/ 1993 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng Được Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp giấy phép kinh doanh.

Thực hiện chính sách sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp của Chính phủ, Công ty đã được Bộ Công nghiệp quyết định chuyển đổi thành Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công theo quyết định số 148/ 2004/ QĐ - BCN ngày 1/ 12/ 2004

Công ty tiến hành hoạt động sản xuất trên diện tích 17 ha trong đó diện tích nhà xưởng chiếm 80%, với một dây truyền thiết bị đồng bộ sản xuất động cơ Diesel phục vụ cho phát triển cơ giới hoá nông nghiệp và các ngành kinh tế Với tổng số vốn đầu tư ban đầu khoảng 46 triệu rúp chuyển nhượng do Liên Xô viện trợ, công ty đã không ngừng vươn lên.

Từ sau khi thực hiện chính sách sắp xếp, đổi mới lại doanh nghiệp tình hình của công ty đã có chuyển biến, có nhiều thay đổi về chất lượng hoạt động chung trong toàn công ty Công ty đã từng bước áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến vào sản xuất, quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000,triển khai các dự án đầu tư chiều sâu, thay thế dần các thiết bị cũ bằng những máy móc hiện đại để phục vụ cho sản xuất kinh doanh như: Nâng cấp xưởng đúc và các thiết bị chuyên dùng, nhiều thiết bị đã phát huy tác dụng (lò nấu luyện thuộc xưởng đúc 1, lò nung phôi thuộc xưởng rèn 1) Dự án " Phôi rèn chất lượng cao" có sự chuyển giao công nghệ của công ty Gohsyu (Nhật Bản) đã được triển khai, hoàn thành và đưa vào sử dụng được phía đối tác đánh giá cao, sản phẩm của dự án này sẽ mở ra một hướng sản xuất hiệu quả Việc cải tạo, mở rộng hệ thống nấu luyện thép không chỉ tạo mặt bằng sản xuất thép mà còn gián tiếp tạo mặt bằng cho sản xuất các chi tiết đúc Đặc biệt, dự án phôi rèn trục khuỷu cho công ty Honda Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động 4/ 2006 với công suất tối đa 120.000 sản phẩm/

tháng, đây là một thuận lợi rất lớn, tạo việc làm cho người lao động, mang lại doanh thu cho công ty nhưng đòi hỏi phải có sự tổ chức, quản lý chặt chẽ, đồng bộ về cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm và giao hàng Mức tiêu hao vật tư, năng lượng năm 2006 đã giảm so với năm 2005: tiêu hao thép phế ≤ 1,1kg/thép thỏi (năm 2005 là 1,17), tiêu hao điện năng < 1.0 kWh/kg thép thỏi.

Trong năm 2006 công ty tiếp tục hoàn thành các công việc còn lại của các dự án đưa vào khai thác Việc cải tạo xưởng đúc, xưởng rèn đã nâng được sản lượng đúc chi tiết trong năm lên gấp đôi ( ≈ 400T/tháng) Sửa chữa, vận hành lại 2 dây truyền đúc, đầu tư lò trung tần, tháo dỡ các thiết bị thừa không sử dụng Tập trung khai thác tốt các máy CNC đã đầu tư, đầu tư có chọn lọc các thiết bị gia công nhằm đáp ứng các sản phẩm loại lớn cho công ty Futu 1.Với việc trang bị, nâng cấp nhiều thiết bị hiện đại mỗi năm công ty có thể sản xuất 5.000 tấn phôi rèn, 10.000 tấn phôi đúc có chất lượng cao.

Cho đến nay công ty đã Thực hiện liên doanh liên kết với nước ngoài Công ty đã liên doanh với hãng Ford của Mỹ để sản xuất ôtô với số vốn điều lệ 102 triệu USD đã đưa vào sản xuất Từ năm 2001 đến nay công ty đã được chia lợi nhuận Hiện nay công ty tiếp tục dự án động cơ lớn, xúc tiến đàm phán với công ty MMZ để có thể hợp tác sản xuất động cơ MMZ và tiêu thụ tại Việt Nam

Có quan hệ làm ăn với các liên doanh nước ngoài tại Việt Nam ( Các công ty TODIMAX, ZAMIL STEEL, HONDA VIET NAM) và cả các công ty nước ngoài Công ty đã thực hiện dự án vay vốn ODA của Italia để sản xuất động cơ xăng nhỏ IM 350 với số vốn 5,3 triệu USD Đã từng bước ứng dụng những công nghệ mới vào sản xuất, tiến hành đầu tư chiều sâu, thay thế dần những máy móc thiết bị cũ bằng những thiết bị hiện đại của Châu Âu, cải tiến và nâng cao chất lượng quản lý, luôn tìm kiếm và mở rộng thị trường trong và ngoài nước, mở rộng các mặt hàng sản xuất Sản phẩm cơ khí của

công ty được triển khai khá đa dạng: cả trong nước và xuất khẩu, mang lại nguồn doanh thu lớn cho công ty.

Tính đến thời điểm 1- 1- 2006 công ty đã có số vốn và tài sản như sau: - TSCĐ và đầu tư dài hạn: 323.640.000.000 đồng

- TSCĐ và đầu tư ngắn hạn : 147.340.000.000 đồng- Nguồn vốn kinh doanh : 274.130.000.000 đồng- Vốn lưu động : 7.750.000.000 đồng

Với sự mạnh dạn và hướng đi đúng đắn của mình, công ty đã có những bước đi thích hợp , ổn định sản xuất, giải quyết công ăn việc làm, cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên Hiện nay công ty có khoảng trên 1000 lao động được bố trí làm việc tại 10 phòng ban chuyên môn và 12 phân xưởng sản xuất với mức lương bình quân đạt 1.300.000/ người/ tháng.

1.2.Sản phẩm của công ty hiện nay.

Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp với nhiệm vụ ban đầu là sản xuất động cơ Diesel 50 mã lực (gọi tắt là D50 và D50L) phục vụ cơ giới hoá nông nghiệp và các ngành kinh tế khác (như để lắp máy kéo MTZ 50 và các máy thuỷ lực loại nhỏ) Do hạn chế của nhu cầu thị trường một số sản phẩm truyền thống của công ty gặp khó khăn Nhằm tận dụng hết năng lực hiện có, đáp ứng nhu cầu mới của thị trường công ty đã mạnh dạn chuyển sang sản xuất thép xây dựng phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu Sản phẩm chính của công ty hiện nay là:

o Động cơ Diesel các loại từ 4 - 100 mã lực.

phương tiện vận tải đường sông, biển, nuôi trồng thuỷ sản.

o Các sản phẩm cơ khí phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân.o Các sản phẩm thép xây dựng.

Để sản xuất được một sản phẩm thì phải thực hiện qua rất nhiều công đoạn: từ khâu tìm kiếm nguyên vật liệu, vận chuyển, đến khâu sản xuất, thời gian sản xuất thường kéo dài Mỗi loại sản phẩm sản xuất ra mang tính đặc thù, có giá trị sử dụng riêng tuỳ theo yêu cầu của khách hàng Do vậy, trong quá trình sản xuất các sản phẩm cần đảm bảo tính chính xác, cần có sự bố trí, tính toán hợp lý để sản xuất được diễn ra nhịp nhàng nâng cao hiệu quả Để giữ vững uy tín với khách hàng và đủ sức cạnh tranh, mở rộng thị phần, công ty đã từng bước cải tiến quy trình công nghệ sản xuất, đổi mới máy móc thiết bị, mở rộng hợp tác liên doanh với nước ngoài Ngoài ra, công ty không ngừng đào tạo, bồi dưỡng trình độ, tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên để họ có đủ khả năng tiếp thu được những tiến bộ khoa học kỹ thuật, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên.

1.3 Khách hàng chính và các đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty

Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông công tồn tại và phát triển trên thị trường, đã tạo được uy tín với khách hàng Công ty có những thuận lợi là một công ty trực thuộc Bộ Công nghiệp với sự giúp đỡ xây dựng của nhà nước Liên Xô (cũ) nhưng cũng gặp không ít khó khăn trong tình hình thị trường hiện nay Việc xác định khách hàng và các đối thủ cạnh tranh là rất cần thiết để công ty có những kế hoạch và giải pháp thích hợp cho sự phát triển của công ty.

 Khách hàng chính của công ty:

Sản phẩm sản xuất ra chủ yếu phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, các lĩnh vực nuôi trồng, đánh bắt thuỷ hải sản, các dịch vụ vận tải đường sông, biển Công ty luôn mạnh dạn tìm kiếm thị trường với các mặt hàng thiết thực phục vụ nhu cầu của thị trường Với các khách hàng chính:

oTrong nước: Nông dân sản xuất nông nghiệpNông dân nuôi trồng thuỷ sảnNgư dân đánh bắt thuỷ, hải sản

Các dịch vụ vận tải đường sông, biểnCác công ty thuộc VEAM

Các liên doanh nước ngoài tại Việt Nam (TODIMAX, ZAMIL STEEL, HONDA VIETNAM)

 Đối thủ cạnh tranh.

Sản phẩm của công ty là sản phẩm truyền thống, có một thị trường khá rộng song chưa được quan tâm đúng mức ở khâu tiếp thị và quảng cáo sản phẩm nên đối thủ cạnh tranh cũng nhiều:

o Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Các công ty thuộc VEAM.

Các công ty sản xuất thép xây dựng

Đây là một áp lực thường xuyên, trực tiếp của công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng thì càng đe doạ đến vị trí và sự tồn tại của công ty Nếu công ty không có khả năng cạnh tranh thì sự đe doạ mất thị phần là điều khó tránh khỏi.

o Sự đe doạ từ phía sản phẩm thay thế: Các sản phẩm động cơ, phụ tùng động cơ có nguồn gốc từ Trung Quốc nhập vào Việt Nam theo các con đường tiểu ngạch hoặc nhập lậu đây là đối thủ cạnh tranh chính và cơ bản nhất của công ty hiện nay.

Sản phẩm thay thế có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Công ty cần phải xem xét, lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng Các sản phẩm được sản xuất ra để phục vụ khách hàng do đó cần có cac biện pháp để làm sao giảm giá thành, nâng cao chất lượng và dịch vụ phục vụ được tốt hơn để không làm ảnh hưởng rất lớn tới doanh thu của công ty

o Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là một mối đe doạ không nhỏ cho công ty Mức độ cạnh tranh trong tương lai luôn bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Vì vậy cần phải có những tính toán, tìm hiểu, dự đoán để ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập thị trường.

1.4.Những tổ chức cung ứng đầu vào hiện nay:

Nguyên vật liệu của công ty mang tính chất, đặc điểm của nguyên vật liệu trong các ngành sản xuất công nghiệp với chủng loại rất đa dạng, với những nguyên vật liệu chính như: Thép phế, gang, thép chế tạo, Fero Mn, Fero Si, Than cục Nguyên vật liệu được thu mua từ các nhà cung cấp trong cả nước

và nước ngoài với số lượng là 76 nhà cung cấp ( theo số liệu hồ sơ 07 của công ty).

Mặc dù vậy công ty cần có sự lựa chọn các nhà cung ứng để nâng cao chất lượng nguyên vật liệu, giảm sự chèn ép về giá nguyên vật liệu từ phía các nhà cung ứng nguyên vật liệu, có như vậy mới làm cho chi phí sản xuất giảm, tăng chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.

1.5.Một số chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng tới kinh doanh của công ty.

Trong nền kinh nước ta hiện nay, Chính phủ có rất nhiều chính sách nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp phát triển nhưng bên cạnh đó cũng có những chính sách gây ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình kinh doanh của công ty:

 Chính sách chống buôn lậu đặc biệt là buôn lậu qua biên giới vẫn chưa được thực hiện nghiêm và công tác kiểm soát thị trường còn bộc lộ nhiều yếu kém. Chính sách hỗ trợ nông dân chưa đồng bộ cụ thể:

Công tác cơ khí hoá nông thôn chưa có quy hoạch cụ thể, phần lớn phát triển theo hướng tự phát.

Công tác khoa học phục vụ cho nông nghiệp còn yếu.

Việc định hướng, dự báo, thông tin về thị trường trong nước cũng như nước ngoài chưa đầy đủ.

 Chính phủ cần có sự hỗ trợ, cung cấp những thông tin thị trường trong và ngoài nước về lĩnh vực sản phẩm cơ khí, xây dựng để các tổ chức có thể tiếp cận và khai thác.

 Chính sách cho vay vốn đối với các doanh nghiệp sản xuất.

1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.

Để có cái nhìn tổng quát hơn về tình hình của công ty trong giai đoạn vừa qua, ta xem số liệu cụ thể trong bảng sau:

Bảng 1:Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh và tài chính của công ty

1.7.Mục tiêu của công ty trong thời gian tới.

Những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng về dịch vụ cung ứng hàng hoá ngày càng đa dạng và phong phú hơn Bên cạnh đó do chính sách của Nhà nước thay đổi nên có rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, sức ép của hàng ngoại nhập rất lớn các công ty tư nhân, liên doanh kinh doanh về lĩnh vực sản xuất sản phẩm công nghiệp đi vào hoạt động ngày

càng tăng Trong khi đó nhu cầu về sản phẩm truyền thống của công ty ngày càng bị thu hẹp vì việc sử dụng máy kéo lớn trong nông nghiệp ở nước ta hiện nay đang có xu hướng giảm.

Đứng trước thực tế đó để tồn tại và đứng vững trên thị trường ban lãnh đạo công ty đã đặt ra mục tiêu duy trì, phát triển sản xuất công nghiệp, giữ vững sản lượng sản xuất,

o Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đáp ứng yêu cầu của công ty Thực hiện nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước và xây dựng tổ chức Đảng vững mạnh.

o Từng bước tự tạo nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Quản lý và sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty Mở rộng mặt hàng của mình,sản xuất các động cơ có công suất nhỏ, đẩy mạnh sản xuất phụ tùng thay thế sửa chữa, mở rộng các sản phẩm đúc, rèn và các kéo thép xây dựng, sản xuất một số sản phẩm theo các đơn đặt hàng như xích neo, mỏ neo tàu biển, phải giữ vững thị trường hiện tại, mở rộng thị trường tiềm năng, đẩy mạnh xuất khẩu, giải quyết công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên.

o Mở rộng sản xuất kinh doanh Tiến hành thử nghiệm và sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trường.

o Thực hiện tốt chính sách cán bộ, chế độ quản lý tài sản, tài chính lao động tiền lương, chế độ bảo hộ và an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ tài sản chủ nghĩa, an ninh quốc phòng

o Trong quản lý công ty sẽ làm tốt việc phân công, phân cấp, định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận trong hệ thống tổ chức của mình.o Tiếp tục cải tạo và hoàn thiện khu vực sản xuất, đầu tư trang thiết bị mới, hiện

1.8 Chiến lược cạnh tranh của công ty hiện nay và trong thời gian tới.

Trên cơ sở xác định rõ khách hàng và đối thủ cạnh tranh đối với thị trường sản phẩm của mình Công ty đã đề ra cho mình một chiến lược kinh doanh nhằm phát huy những thế mạnh vốn có của mình cho các năm tiếp theo:

Về sản xuất công nghiệp: tiếp tục duy trì và phát triển các mặt hàng truyền thống đang được thị trường và khách hàng ưa chuộng Nghiên cứu thiết kế mẫu mã sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường.

Về tổ chức sản xuất kinh doanh: hoàn thiện công tác quản lý kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, rà soát các định mức tiêu hao vật tư, năng lượng, định mức lao động, sử dụng triệt để và có hiệu quả các máy móc, trang thiết bị hiện có, tránh các chi phí bất hợp lý Sử dụng vốn một cách hợp lý tăng cường chu chuyển vốn có hiệu quả.

Tiếp tục đầu tư cho xây dựng cơ bản, trang thiết bị máy móc đáp ứng kịp khoa học công nghệ mới.

Nâng cao vai trò lãnh đạo của các nhà quản lý, củng cố và kiện toàn bộ máy tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo Xác định số lao động cần tinh giảm, bố trí lao động đúng chuyên môn hơn Tuyển dụng lao động có trình độ đáp ứng được đòi hỏi của công việc.

Dự kiến thực hiện kế hoạch năm 2006 & kế hoạch thực hiện các năm tiếp theo

Bảng 2.Bảng dự kiến kế hoạch thực hiện các năm tiếp theo

(Đơn vị tính: triệu đồng)

Chỉ tiêuĐVTDự kiến năm 2006

Kế hoạch năm 2007

Kế hoạch năm 2008

Kế hoạch năm 2009

Kế hoạch năm 2010

1, Giá trị SXCN Tr.đ 118.902,6 128.414,8 140.000 150.000,0 165.000,02.Tổng doanh thu Tr.đ 129.777,5 154.620 184.520 233.580 292.400- Hàng cơ khí trong

1.9 Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay.

Công tác tổ chức luôn gắn liền với cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất của công ty Đối với mỗi công ty, doanh nghiệp sản xuất việc tổ chức như thế