Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Tài liệu tham khảo tài chính ngân hàng Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Lời nói đầu

Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế cơ sở, chuyên sản xuất kinh doanhtạo ra của cải vật chất làm nguồn tích luỹ cho cơ sở, đồng thời cung cấp vậtchất cho xã hội, giải quyết nhu cầu sống của ngời lao động và nguồn vốn tậptrung cho nhà nớc.

Trong suốt mấy thập kỷ qua đất nớc ta phải tồn tại trong cơ chế bao cấp,bộ máy quản lý của chúng ta đã góp phần không nhỏ trong việc kéo lùi sựphát triển kinh tế của nớc nhà Do đó, trong nền kinh tế thị trờng hiện nay đểđứng vững và phát triển, việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, xâydựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất, trình độ và năng lực là vấn đề hết sức quantrọng và then chốt góp phần Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nớc.

Qua quá trình nghiên cứu thực tế kết hợp với những kiến thức cơ bản vềkinh tế thu lợm đợc em thấy: cơ cấu bộ máy quản lý đợc tổ chức hợp lý và phùhợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó gópphần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản đặt ra Đó là lý do em

chon đề tài : “Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh

nghiệp” Nội dung bao gồm 3 phần:

Phần I: Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố cơbản góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.Phần II: Thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng.Phần III: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn

thiện bộ máy quản lý ở Công ty Cao su sao vàng.

Ngày nay, các nhà quản lý không chỉ am hiểu kiến thức nghiệp vụchuyên môn mà còn am hiểu về lĩnh vực quản lý, cách thức tổ chức sao cho cóhiệu quả nhất Do đó có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý nhng cầnthiết quy nạp về một số lĩnh vực nhất định.

a- Nếu theo lĩnh vực sản xuất:

Quản lý là quá trình tính toán, lựa chọn các biện pháp để chỉ huy, phốihợp và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh bằng các công cụ quản lý nh:kế hoạch, định mức, thống kê, kế toán, phân tích kinh doanh và thông tin kinhtế để sản xuất đáp ứng đợc ba yêu cầu sau:

- Yêu cầu của thị trờng về số lợng, chất lợng, giá cả và thời điểm- Phải đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi

- Tôn trọng pháp luật của nhà nớc

b- Nếu theo lĩnh vực kinh doanh

Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lý lênđối tợng quản lý nhằm duy trì tính trồi của hệ thống để đa hệ thống đến mộtmục tiêu đã định trong bối cảnh môi trờng biến động.

Tuy nhiên quản lý doanh nghiệp cũng có thể hiểu là quá trình vận dụngnhững quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong viêc lựa chọn và xác địnhnhững biện pháp kinh tế - chính trị - xã hội - tổ chức - kỹ thuật để tác độngđến tập thể ngời lao động Đồng thời thông qua họ mà tác động đến các yếu tốvật chất của sản xuất kinh doanh Song dù quan niệm nào thì mục đích củaquản lý cũng phải đạt đợc đó là:

- Sản xuất kinh doanh có lãi

- Đề ra các biện pháp gắn chặt giữa quyền lợi với trách nhiệm ngời laođộng với nhau

- Xây dựng đợc cơ chế để chuyên môn hoá các hình thức sở hữu từ nhữngu thế khác nhau thành hình thức sở hữu của chính bản thân mình.

2-/Phân loại chức năng quản lý doanh nghiệp

Một doanh nghiệp hoạt động với nhiều nội dung, hình thức cũng nh cáchtiếp cận khác nhau, nhng cần thiết phải quản lý.

Các nhà thực tiễn cùng giới khoa học đều có thể tìm kiếm đến cùng cóchung một tiếng nói Hoạt động quản lý đó đợc gọi là các chức năng quản lý.

Vậy chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quảnlý, nó thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý đến đối tợngquản lý.

Việc xác định đúng đắn những chức năng quản lý là tiền đề cần thiết vàkhách quan để quản lý doanh nghiệp đợc tốt hơn Do đó quá trình phân loạichức năng quản lý của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng về lý luận vàthực tiễn Để tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên tinh, gọnnhẹ và có hiệu lực cần phải phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lývới những chức năng quản lý.

Chức năng quản lý đặc trng cho nội dung lao động quản lý Do đó sựphát triển của chức năng quản lý phụ thuộc vào sự đổi mới và hoàn thiện cơchế quản lý kinh tế nói chung, chế độ quản lý kinh doanh nói riêng Có haicách phân loại chức năng quản lý

a Theo nội dung của quá trình quản lý:

Theo H Fayol (1841 -1952) quản lý bao gồm:

- Dự kiến: “Doanh nghiệp chỉ thu đợc kết quả khi nó đợc hớng dẫn bởi

một chơng trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sảnxuất kinh doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào? vớinguồn tài chính nào?”

- Tổ chức: “Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cho

hoạt động của nó”.

- Phối hợp: “Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của

doanh nghiệp nhằm tạo ra sự nhịp nhàng và có hiệu quả”.

- Chỉ huy: “cơ chế xã hội đã đợc xây dựng, bây giờ chỉ việc làm cho nó

hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy”.

- Kiểm tra: “Kiểm tra thực chất là duyệt lại, xem tất cả có đợc tiến hành

phù hợp chơng trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyênlý đã thừa nhận”.

b- Theo mối quan hệ trực tiếp với lĩnh vực hoạt động xản xuất kinh doanh

Chức năng quản lý gồm:

- Chức năng kỹ thuật: gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phơng tiện

đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Chức năng kế hoạch th ơng mại : gồm những việc liên quan đến chiến

l-ợc phát triển của doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch chiến ll-ợc pháttriển của doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch sản xuất kinh doanh, tìmkiếm, khai thác thị trờng, ký kết hợp đồng kinh tế, quảng cáo.

- Chức năng dân sự: gồm công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo, bồi dỡng,

khen thởng, kỹ thuật, định mức lao động, tiền lơng, tiền thởng đối với nhânviên của doanh nghiệp.

- Chức năng tài chính: gồm các công tác tạo vốn, quản lý các loại vốn và

quỹ của doanh nghiệp, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm tra và phân tích hiệuquả hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Chức năng hành chính pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp

- Chức năng tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội: Đó là việc

tổ chức ăn ở đi lại của cán bộ công nhân viên, các hoạt động văn hoá thể thaovà các hoạt động xã hội khác.

Qua hai cách phân loại trên kết hợp với nhau làm cho quá trình quản lýđợc hoàn chỉnh, có hiệu lực, đồng thời có sự phân công rõ ràng và chuyênmôn hoá một cách hợp lý Việc phân loại theo chức năng là mục đích đảm bảoquán triệt các yêu cầu của khoa học quản lý, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạtđộng quản lý nào cũng đều đợc tiến hành theo một trình tự chặt chẽ Do đó, làcơ sở phân tích đánh giá tình hình quản lý tại một doanh nghiệp để từ đó tìmra cách tháo gỡ.

3-/Phân loại theo lĩnh vực quản lý doanh nghiệp

Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp đợc hiểu nh các hoạt động quản lýkhi đợc sắp xếp trong một bộ phận mà ở đó có ngời chỉ huy liên quan đến việcra các quyết định quản lý Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trongmột quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện cáchoạt động kinh doanh cụ thể gắn với quá trình kinh doanh của doanhnghiệp.

Lĩnh vực quản lý đợc phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố nh truyềnthống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng nh đặc điểmkinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp Đồng thời nó gắn liền với mỗi quốc gia,mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý Linh vực quảnlý doanh nghiệp bao gồm:

a- Lĩnh vực vật t :

Nhiệm vụ: phát hiện nhu cầu vật t, tính toán vật t tồn kho, mua sắm vật t,

nhập kho và bảo quản, cấp phát vật t

b- Lĩnh vực sản xuất:

Là toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợpcác yếu tố lao động, t liệu lao động và đối tợng lao động đã có thể chế biếncác sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ.

Nhiệm vụ của lĩnh vực này là:

-Thu thập các thông tin về thị trờng -Hoạch định chính sách sản phẩm-Hoạch định chính sách phân phối

-Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ

c- Lĩnh vực marketing có nhiệm vụ

-Thu thập các thông tin về thị trờng-Hoạch định chính sách sản phẩm-Hoạch định chính sách giá cả-Hoạch định chính sách phân phối-Hoạch định sách hỗ trợ tiêu thụ

d- Lĩnh vực nhân sự có nhiệm vụ

-Lập kế hoạch nhân sự-Tuyển dụng nhân sự-Bố trí nhân sự

-Đánh giá nhân sự

-Phát triển nhân sự (lãnh đạo bồi dỡng đề bạt), thù lao, quản lý nhân sựthông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua hệ thống hoạt động của nhân viên và hỗtrợ đời sống.

e-Lĩnh vực tài chính kế toán

-Lĩnh vực tài chính có nhiệm vụ+Tạo vốn

f- Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ

+Thực hiện các nghiên cứu cơ bản+Nghiên cứu ứng dụng

+Đa nghiên cứu khoa học vào áp dụng

+Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật đợc áp dụng

g- Lĩnh vực tổ chức và thông tin

-Lĩnh vực tổ chức thực hiện dự án, phát triển, cải tiến và tổ chức bộ máydoanh nghiệp.

-Lĩnh vực thông tin thờng xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quancho doanh nghiệp, đồng thời chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thôngtin và giám sát thông tin

Tóm lại: Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của

khoa học quản lý, là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễncủa một doanh nghiệp Do đó, việc phân loại theo lĩnh vực quản lý có ý nghĩaquan trọng về cả lý luận và thực tiễn, chúng không gạt bỏ nhau mà ngợc lạichúng có mối quan hệ trực tiếp hữu cơ với nhau.

4-/Vai trò của công tác quản lý đối với hoạt động quản trị kinh doanh

Xuất phát từ những quan điểm trên, làm tốt công tác quản lý trong doanhnghiệp và giữ đợc một vai trò quan trọng, thể hiện:

Quản lý là nhân tố quan trọng trong việc quyết định sự thành công haythất bại của một doanh nghiệp Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho cácdoanh nghiệp hạn chế rủi ro ngăn ngừa phá sản và thất nghiệp Luôn luônchọn đợc phơng án tối u trong sản xuất kinh doanh Đồng thời luôn phát huyđợc quyền chủ động sáng tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và giúp chocác doanh nghiệp luôn duy trì và mở rộng đợc thị trờng tiêu thụ sản phẩm,thông qua cơ chế có thái độ đối xử tốt với khách hàng truyền thống, kháchhàng tiêu thụ với khối lợng hàng lớn và những khách hàng đến với doanhnghiệp lần đầu Phơng thức thanh toán phải linh hoạt, mềm dẻo.

Nhờ có vai trò của công tác quản lý mới có khả năng giúp cho các doanhnghiệp thực hiện đợc phơng châm sử dụng phải đi đôi với đào tạo để khôngngừng nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý thích ứng với cơ chếthị trờng.

II-/Các nhân tố ảnh hởng đến công tác quản lý doanh nghiệp.

Công tác quản lý doanh nghiệp phải làm sao mang lại hiệu quả kinh tế xãhội, , tối u phụ thuộc vào nhiều nhân tố Nhng suy cho cùng thì ở đây ta xétđến nhân tố trực tiếp và nhân tố gián tiếp có ảnh hởng đến công tác quản lýnh sau:

1-/Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý

+Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp+Tính chất và đặc điểm sản xuất nh chủng loại sản phẩm, quy mô sảnxuất, loại hình sản xuất.

Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hởng đến nội dung của chức năngquản lý Thông qua chúng mà ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp

2-/Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý

+Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

+Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản lý

+Trình độ cơ giới hoá và tập trung trình độ quản lý, trình độ kiến thức,tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ

+Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng lãnh đạo đốivới ngời lãnh đạo, đối với các hoạt động của ngời cấp dới

+Chính sách đãi ngộ của ngời cấp dới đối với đội ngũ cán bộ quản lý +Cơ chế quản lý của Đảng và nhà nớc, sự vận dụng cơ chế này vào hoàncảnh thực tiễn của doanh nghiêp

III-/ Bộ máy quản lý của doanh nghiệp1-/Khái niệm

Bộ máy quản lý là một cơ quan chức năng trong doanh nghiệp (gồm cácphòng ban chức năng) có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc chỉ huy và điềuhành quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanhđạt hiệu quả cao nhất

2-/Yêu cầu của bộ máy quản lý

Mỗi một công việc, một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phứctạp, đều phải đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thể hiện tính hữu ích của côngviệc vấn đề đó Đối vối việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máyquản lý là một quá trình hết sức phức tạp, đòi hỏi rất lớn về nhiều mặt trên cơsở bắt buộc phải tồn tại và phát triển trong điều kiện vận hành của nền kinh tếthị trờng hiện nay.

Nói cách khác, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quảnlý phải phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại, đồng thời sản xuấtkinh doanh mới có hiệu quả Nếu nó còn sơ cứng không phù hợp thì doanhnghiệp không thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thịtrờng, những sai sót trong cơ chế tổ chức không những làm phức tạp thêm màcòn dẫn đến làm giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế lãng phí thờigian Do đó, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc thực hiệntheo phơng hớng ngày càng thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh, chủ thể của tổ chức cũng nh phù hợp nguyên tắc quản lý xã

hội và cơ chế vận hành của nền sản xuất hàng hoá Vì vậy, nó cần phải có cácyêu cầu sau:

a- Tính tối u

Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chiachức năng quản lý theo chiều ngang còn cấp quản trị thể hiện sự phân chiachức năng quản trị theo chiều dọc) Đều thiết lập những mối quan hệ hợp lývới số lợng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp Cho nên, cơ cấu tổ chứcbộ máy quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản suất.

d- Tính kinh tế

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quảcao nhất.Trong đó, mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và thu về kết quảchính là tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này.

e-Thực hiện nguyên tắc chế độ một thủ tr ởng

Thủ trởng có quyền quyết định những vấn đề về kinh tế, kỹ thuật, tổ chứchành chính, đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp.Thủ trởng quản lý mọihoạt động của đơn vị mình đợc trao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịuhoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình Mọi ngời trong doanhnghiệp và từng bộ phận phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ tr-ởng Thực hiện tốt những yêu cầu này và áp dụng vào những cơ cấu tổ chứcthì trong mọi điều kiện dù khó khăn hay thuận lợi doanh nghiệp vẫn luôn cócơ cấu tổ chức nhất quán và vững mạnh Xuất phát từ những yêu cầu và tínhchất của nền sản xuất công nghiệp, từ những quyết định, mối quan hệ trongphân công lao động chuyên môn hoá ngày càng cao, sâu sắc tất yếu sẽ dẫnđến hợp tác hoá lao động và bất kì một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuấtcũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả.Vì vậy, bất kì một sự hợp tácnào cũng phải có ngời chỉ huy thống nhất.

Các chức danh thủ trởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh nàytrong cơ cấu tổ chức bộ máy.

TTChức danh thủ trởng

Vị trí từng chứcdanh trong DN

Phạm vi pháthuy tác dụng

Ngời giúpviệc thủ tr-

Ngời dớiquyền

1Giám đốc cao nhất DNThủ trởng Toàn bộ DNCác phó GĐ Mọi ngời trongDN

cao nhất PXtrong PX3Đốc công Thủ trởng cao nhấttrong ca Toàn ca làm việc Kông Mọi ngời trongcac4 Tổ trởng công tác Thủ trởng cao nhấttrong tổ Toàn tổTổ phó Mọi ngời trongtổ5 Thủ trởng cácphòng ban

Thủ trởng cao nhất trong

3-/Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp

Cùng với sự phát triển của sản xuất đã hình thành nhiều cơ cấu tổ chứcquản lý Mỗi cơ cấu chứa đựng những đặc điểm, u nhợc điểm khác nhau và đ-ợc áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định.

a- Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấpdới Toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng Cấp lãnh đạodoanh nghiệp trực tuyến điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của doanhnghiệp.

Cơ cấu trực tuyến đợc áp dụng cuối thế kỷ XX, chủ yếu đợc áp dụng ởdoanh nghiệp nhỏ, sản xuất với sản phẩm khá phức tạp, mang tính chất sảnphẩm không liên tục.

cơ cấu này vẫn đợc áp dụng, đặc biệt đối với tổ sản xuất Đặc điểm cơ bản củacơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến là ngời lãnh đạo thực hiện tất cả cácchức năng quản lý, các mối quan hệ theo đờng thẳng thì ngời thừa hành mệnhlệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của ngời đó mà thôi.

Với những đặc điểm đó, còn có các nhợc điểm đó là ngời lãnh đạo phảicó kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia về mặtquản lý Khi cần phối hợp, hiệp tác giữa hai đơn vị hoặc cá nhân ngang quyềnthuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi đờng vòng theokênh liên hệ đã quy định.

Ng ời lãnh đạo Doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo tuyến 1Ng ời lãnh đạo tuyến 2

Cơ cấu này có u điểm thu hút đợc nhiều chuyên gia vào công việc lãnhđạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thờigiảm bớt gánh nặng về quản lý cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp.

Nhợc điểm chủ yếu của cơ cấu này là ngời lãnh đạo doanh nghiệp khó cóthể phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng ngời thừahành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh tráingợc nhau

c- Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Để khắc phục cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng về những nhợc điểmcủa nó Hiện nay, cơ cấu liên hợp, thực tuyến chức năng đợc áp dụng rộng rãitrong mọi doanh nghiệp.

Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp, dới sự giúp đỡ của ngờilãnh đạo để chuẩn bị các chức năng, các quyết định hớng dẫn và kiểm tra thựchiện quyết định Nói chung ngời lãnh đạo đợc sự hỗ trợ giúp sức của cácphòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng t vấn trong việc nghiên cứu,suy nghĩ bàn bạc tìm ra những giải pháp tối u cho những vấn đề phức tạp ởcơ cấu này, ngời lãng đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt vàtoàn bộ quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp.

Những quyết định quản lý do các phòng chức năng quản lý nghiên cứu,đề xuất Khi thủ kho thông qua biến thành mệnh lệnh đợc truyền đạt từ trênxuống dới theo tuyến đã quy định Các phòng ban chức năng có nhiệm vụtham mu toàn bộ hệ thống trực tuyến đã quy định Đặc biệt, các phòng chứcnăng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xởng hay bộ phận sản xuất.

Ng ời lãnh đạo Doanh nghiệp

Ng ời lãnh đạo chức năng A Ng ời lãnh đạo chức năng B

Cơ cấu này đã lợi dụng đợc u tiên của kiểu cơ cấu trực tuyến và cơ cấuchức năng nhng lại xuất hiện những nhợc điểm mới Ngời lãnh đạo doanhnghiệp phải giải quyết thờng xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộphận chức năng Ngoài ra, mỗi khi ngời lãnh đạo các bộ phận chức năng có ýkiến khác nhau làm cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải họp nhiều, tranh luậncăng thẳng không ra đợc những quyết định có hiệu quả mong muốn Vì thế, ng-ời lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mu giúp việc của một nhóm chuyên giahoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó Nó giống nh cơ cấu tham mu trong quânđội, nhờ đó ngời lãnh đạo lợi dụng tài năng chuyên môn của một số chuyên gia,có thể tiếp cận thờng xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chứcphức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý.

d- Cơ cấu khác

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn đợc chia thành cơ cấu chính thức và cơcấu không chính thức Hai hình thức này có thể tìm thấy ở các tổ chức khácnhau Vì vậy, việc phân loại các cơ cấu này là rất cần thiết.

Cơ cấu chính thức đợc gắn liền với cơ cấu vai trò, nhiệm vụ, định hớngtrong một doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức, hoàn toàn không cógì là cứng nhắc hay quá hạn trong cách diễn đạt này Nếu một ngời quản lý cóý định tổ chức thật tốt cơ cấu tổ chức đó phải tạo ra một môi trờng, ở đó việcthực hiện của từng cá nhân trong hiện tại và tơng lai phải có đóng góp hiệuquả nhất vào các mục tiêu của tập thể chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ tríóc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanhnghiệp khác.

Cơ cấu không chính thức là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tácđộng qua lại của các cá nhân cũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ, côngnhân ngoài phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp.

Cơ cấu không chính thức có vai trò vô cùng quan trọng và to lớn trongviệc quản lý Nó không định hình và thay đổi, luôn luôn tồn tại và song songvới cơ cấu chính thức Nó có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đếnhoạt động của doanh nghiệp và đợc xuất phát từ những cơ sở sau:

+Cá nhân, các chủ thể doanh nghiệp có mối quan hệ không chỉ là ngờithực hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do cơ chế tổ chức tiêuchuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu

Ng ời lãnh đạo doanh nghiệp Tham m u

Ng ời lãnh đạo

tuyến 1 Ng ời lãnh đạo chức năng A Ng ời lãnh đạo chức năng B Ng ời lãnh đạo tuyến 2

tuy không liên quan tới công cụ nhng lại liên quan đến thái độ đối với cá nhân,đối với con ngời từ phía những ngời đồng nghiệp, những ngời cấp dới

+Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc thựchiện hoàn thành nhiệm vụ thờng gặp khó khăn.

Nếu chỉ tuân theo những thủ tục thể lệ đã quy định chính thức đặc biệtkhi xuất hiện những điều kiện, tình huống mới mà cha tính trớc để thực hiệnmột cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định.

Trong các trờng hợp nh vậy cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cánhân, làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và các cán bộ quản lý củacác doanh nghiệp khác.Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ cho cơ cấuchính thức góp phần làm cụ thể hoá hơn những mệnh lệnh còn quá chungchung Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉra điểm yếu và trình độ cha hoàn thiện của cơ cấu chính thức.

Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi ngời lãnh đạodoanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt, ngời lãnh đạo cần nghiên cứuthờng xuyên cơ cấu không chính thức, đẩy mạnh sự phát triển những xu hớnghỗ trợ đạt đợc những mục đích của doanh nghiệp.

IV-/ Một số phơng hớng biện pháp hình thành bộ máy quản lýdoanh nghiệp

Trong những năm bao cấp, các doanh nghiệp đều có xu hớng mở rộngquy mô bộ máy quản lý Chính vì vậy hầu hết các đơn vị này đều có bộ máyquản lý công kềnh làm ăn kém hiệu quả Năm 1986, với phớng hớng cơ chếquản lý kinh tế đã đợc khẳng định là xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp, xâydựng cơ chế mới phù hợp với quy luật khách quanvà trình độ phát triển củanền kinh tế Cho đến nay, chúng ta đã thực hiện đợc cơ bản về đổi mới cơ cấubộ máy quản lý.

Đặc biệt, trong các doanh nghiệp đã và đang có xu hớng giảm mạnh vớibộ máy quản lý gọn nhẹ ít đầu mối trung gian (số lợng của bộ máy quản lý màcác doanh nghiệp hớng tới là từ 8 đến 12% tổng số CBCNV) bộ máy quản lý đãdần phù hợp với qui mô, đặc điểm kinh tế kĩ thuật của từng doanh nghiệp.

Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng cơ cấu phi hình thức Điều này, đảm bảocho các doanh nghiệp phát huy đợc nguồn lực bên ngoài và làm tăng khả năngtrong cạnh tranh cũng nh đứng vững đợc trên thị trờng, bộ máy hoạt động đợclinh hoạt, nhịp nhàng, thu hút đợc chất xám từ bên ngoài Một số doanhnghiệp đã sử dụng có hiệu quả các chuyên gia trong lĩnh vực tham mu, t vấnvào công tác sản xuất kinh doanh.

Mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ với cơ chế thị trờng, sự cay nghiệt của cạnhtranh, một số doanh ngiệp nhà nớc đã và đang tìm ra cho mình một bộ máyquản lý thích hợp, năng động để tồn tại và phát triển trong thời kì mở cửa đấtnớc Tuy nhiên vẫn còn một số doanh nghiệp không theo kịp đợc với xu hớngcủa thời đại, làm ăn kém hiệu quả.

Cho nên, vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý ở các doanh nghiệp phải đợcquan tâm thoả đáng Dới đây là một số ý kiến nhằm khắc phục tình trạng trên.

1-/Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý

Trong nền kinh tế thị trờng, cơ cấu bộ máy quản lý phải luôn đợc hoànthiện theo hớng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinhdoanh Cơ cấu bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ với số lợng, khâuquản lý ít nhất, gọn nhẹ nhất Có nh vậy, cơ cấu quản lý mới năng động đi sâuđi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh tạo điều kiện nâng cao chất lợng quảnlý và nâng cao nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2-/Sử dụng hợp lý cán bộ quản lý

Để làm tốt bất cứ một công việc nào mà đem lại hiệu quả cao nhất cần bố tríhợp lý về chuyên môn năng lực của cán bộ Cứ nh vậy, quá trình sản xuất mới diễnra đợc thuận lợi, nhanh chóng và đạt hiệu quả cao Cần tránh bố trí nhân lực và khảnăng không đáp ứng đợc yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, vừa lãng phí,vừa gây khó khăn cho quá trình sản xuất kinh doanh, dẫn đến hiệu quả thấp.

3-/Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý

Những ngời quản lý phải thực sự có tài tổ chức sắp xếp công việc có ócsáng tạo và khả năng nắm bắt thực tiễn.Trong tổ chức phải có khả năng tậphợp quần chúng dới quyền, tạo môi trờng làm việc và kích thích sự sáng tạocũng nh lòng nhiệt tình của nhân viên Đặc biệt cán bộ quản lý phải có nănglực chuyên môn, trình độ học vấn nhất định, có khả năng đúc kết kinhnghiệm, vận dụng thực tiễn và đa kiến thức vào thực tiễn.

4-/Tạo điều kiện làm việc và tạo không khí tốt công tác tổ chức nơi làm việc

Điều này rất cần thiết, nó tác động thiết thực đến qúa trình lao động vàchất lợng lao động quản lý Điều kiện nơi làm việc phải đầy đủ, thuận lợi Bầukhông khí thoải mái vui vẻ, đoàn kết sẽ nâng cao tinh thần làm việc, đồngthời phải có chế độ khen thởng kịp thời, những ngời làm việc có hiệu quảnhằm khích lệ tinh thần làm việc tích cực hơn tất yếu sẽ đem lại hiệu quả caocho cá nhân và cả doanh nghiệp

5-/Bồi dỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp

Để quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt mọi tiềm năngvề nhân tài, vật lực thì ngời cán bộ công nhân viên tại các phòng ban là vôcùng cần thiết để họ luôn bắt kịp với tiến độ của khoa học kỹ thuật, công nghệcùng với biến động không ngừng của xã hội và nền kinh tế.

phần ii

thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàngA- Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở công ty cao

su sao vàng có ảnh hởng đến bộ máy quản lý.

I-/Quá trình hình thành và phát triển của công ty cao susao vàng.

Cao su là tên một loại cây có mủ của ngời thổ dân da đỏ (Nam Mỹ) Đâylà một loại cây mà con ngời biết đến rất sớm, từ hàng nghìn năm trở về trớc.Đến năm 1939, thế kỷ XIX, sau phát minh ra phơng pháp lu hoá cao su bằnglu huỳnh của Goodyear, Dunlop đã chế tạo thành công lốp bánh hơi Năm1988, cao su mới đợc sử dụng rộng rãi và công nghiệp cao su mới thực sự pháttriển.

Do tầm quan trọng của công nghiệp cao su trong nền kinh tế quốc dân,nên ngay sau khi miền Bắc giải phóng (10/1954) ngày 7/10/1956 xởng đắp vásăm lốp ô tô đợc thành lập tại số 2 phố Đặng Thái Thân (nguyên là xởng Indocủa quân đội Pháp) và bắt đầu đi vào hoạt động tháng 11/1956, đến đầu nhữngnăm 1960 thì sát nhập vào công ty cao su sao vàng, nó chính là tiền thân củaNhà máy cao su sao vàng Hà nội sau này Đồng thời kế hoạch khôi phục vàphát triển kinh tế 3 năm (1958-1960) Đảng và chính phủ đã phê duyệt phơngán xây dựng khu công nghiệp Thợng đình gồm 3 nhà máy: cao su - xà phòng- thuốc lá Thăng long (gọi tắt là khu Cao - Xà - Lá ) nằm ở phía nam thuộcquận Thanh Xuân, Hà nội ngày nay

Sau hơn 13 tháng miệt mài lao động, quá trình xây dựng nhà xởng, lắpđặt thiết bị, đào tạo cán bộ, công nhân cơ bản hoàn thành Ngày 4/6/1960 nhàmáy tiến hành sản xuất thử những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên ra đờimang nhãn hiệu “sao vàng” cũng từ đó nhà máy mang tên: Nhà máy cao susao vàng Hà nội.

Ngày 23/5/1960, nhà máy làm lễ cắt băng khánh thành, hàng năm lấyngày này làm ngày truyền thống, ngày kỷ niệm thành lập nhà máy một bônghoa hữu nghị của tình đoàn kết keo sơn Việt - Trung, toàn bộ công trình xâydựng này nằm trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chính phủTrung Quốc tặng nhân dân ta Đây cũng là một xí nghiệp quốc doanh lớnnhất, lâu đời nhất và duy nhất sản xuất săm lốp ô tô con chim đầu đàn củangành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt nam.

Kế hoạch sản suất năm 1960 - năm thứ nhất nhận kế hoạch của nhà nớcgiao, nhà máy đã hoàn thành các chỉ tiêu:

-Giá trị tổng sản lợng : 2.459.442 đ-Các sản phẩm chủ yếu :

+Lốp xe đạp : 93.664 chiếc+Săm xe đạp : 38.388 chiếc.

-Đội ngũ cán bộ công nhân viên : 262 ngời đợc phân trong 3 phân xởngsản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ Về trình độ không có ai tốt nghiệp đạihọc, chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp

Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính bao cấp (1980-1987)nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trởng, số lao động tăng không ngừng.Song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít đợc cải tiến vìkhông có đối tợng cạnh tranh, bộ máy gián tiếp thì cồng kềnh, ngời đông, hoạtđộng trì trệ, hiệu quả thấp, thu nhập ngời lao động thấp, đời sống gặp nhiềukhó khăn.

Năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ chuyển đổi từ cơ chếhành chính bao cấp sang cơ chế thị trờng Đây là thơì kỳ thách thức và cực kỳnan giải, nó quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp xã hội chủ nghĩa.Song với truyền thống sao vàng luôn toả sáng, đội ngũ cán bộ lãnh đạo năngđộng, có kinh nghiệm, sáng tạo đoàn kết nhất trí nhà máy đã tiến hành tổ chứcsắp xếp lại sản xuất có chọn lọc đã dần đa nhà máy thoát ra khỏi tình trạngkhủng hoảng Năm 1990, sản xuất dần ổn định, thu nhập của ngời lao động cóchiều hớng tăng lên, đã có những biểu hiện lành mạnh, chứng tỏ nhà máy cóthể tồn tại và hoà nhập đợc trong cơ chế mới.

Từ năm 1991 đến nay, nhà máy đã khẳng định đợc vị trí của mình, làmột doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có doanh thu, các khoảnnộp ngân sách năm sau cao hơn năm trớc, thu nhập của ngời lao động tăngdần, đợc tặng nhiều cờ và bằng khen của cơ quan cấp trên.

Qua một thời gian khá dài phấn đấu, ngày 27/8/1992 theo quyết định số645/CNN của bộ Công nghiệp nặng đổi tên Nhà máy cao su sao vàng thànhCông ty Cao su sao vàng và đến ngày 1/1/1993 Chính phủ chính thức đợc sửdụng con dấu mang tên Công ty cao su sao vàng, ngày 5/5/1993 theo QĐ số215 QĐ/TCNSĐT của bộ Công nghiệp nặng cho thành lập lậi thành doanhnghiệp nhà nớc.

Các sản phẩm chủ yếu của Công ty: Săm, lốp xe đạp, xe máy, săm lốp ôtô mang tính chất truyền thống đạt chất lợng cao, có tín nhiệm trên thị trờngvà đợc ngời tiêu dùng mến mộ.

Do chuyển thành Công ty nên cơ cấu to lớn hơn, các phân xởng trớc đâysẽ chuyển thành xí nghiệp thành viên, đứng đầu là một giám đốc xí nghiệp.Về mặt kinh doanh công ty đã cho phép các xí nghiệp có quyền hạn rộng lớn,đặc biệt trong quan hệ đối ngoại, công ty có quyền kí kết các hợp đồng muabán nguyên vật liệu, liên doanh trong sản xuất và bán các sản phẩm với đơn vịnớc ngoài.

Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua có sựtăng trởng, có sự tiến bộ đáng khích lệ, song để hoà nhập với cơ chế thị trờngluôn biến động, công ty đã gặp những khó khăn đáng kể.

Nguồn vốn còn hạn hẹp nên đầu t thiết bị còn chắp vá và không đồng bộ,công nghệ sản xuất vẫn dựa trên nền tảng thiết bị, nhà xởng cũ, mặt bằng chậthẹp, máy móc đa phần là cũ kỹ hỏng hóc, công nghệ nhìn chung còn lạc hậuchủ yếu là thủ công bán cơ khí cha hoàn chỉnh, số công nhân lớn tuổi kháđông, có phần hạn chế về sức khoẻ và trình độ nên cha theo kịp những yêu cầuđòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại Trong một số lĩnh vựcchuyên môn, công ty có có xu hớng hẫng hụt, đang dần thiếu những cán bộđầu ngành, những chuyên gia có năng lực, có kinh nghiệm và trình độ chuyênmôn giỏi Công ty cần phải sớm có những biện pháp phù hợp khắc phục tìnhtrạng này.

II-/Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty cóảnh hởng đến bộ máy quản lý

1-/Đặc điểm về máy móc thiết bị

Công ty Cao su sao vàng là một khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng vàChính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta Do đó máy móc thiết bị hiện nay củacông ty đa phần là nhập từ Trung Quốc Ngoài ra công ty còn nhập một số máymóc nh: luyện kim của Xô (cũ ), một số máy thành hình và lu hoá săm, lốp xemáy nhập của Đài Loan và một số máy móc thiết bị trong nớc tự chế tạo lấy: cáckhuôn hình mặt lốp xe máy, xe đạp do xí nghiệp cơ điện của công ty chế tạo.

Sau đây là bảng các máy móc thiết bị hiện có tại XN Cao su.

Tỷ lệk.hao

Kích ớc

Bình nén khí 3M3H thống ống hơi nóngH thống ống khí nénH thống ống nớcH thống ống nớc thảiMáy bào B 665Máy cán hình 4 trục phi 230

Máy cán trắng phi 450#1220

Máy cắt cao su số 11Máy cắt vải nằm nghiêng SC220Máy cắt VIA

Máy cát VIA mới nối đầu tanh

Máy ép sắt phi 115Máy lọc nớc PHD-2AMáy lu hoá cốt hơi Bu ty1

M Lu hoá lốp xe đạp 2 tầng

M Luyện phi 460 #1200

M Luyện phi 400M Luyện phi 406*1200

13ch/h40kg/mẻ40kg/mẻ

M.Luyện phi 455M Luyện phi 560M.luyện phi 660M Nén khí 45P-13M Thành hình lốp xe đạp

Máy SCBCM Tiện T6-M12-761051

M Tiện T6-M16Máy xé vải

40/kg/mẻ56/kg/mẻ91kg/mẻ

Nhìn chung, các trang thiết bị giữa thiết bị lao động cơ khí và thủ công,các dây truyền máy móc ở dạng bán tự động, nên có những máy móc đã khấuhao hết nhng vẫn còn sử dụng Do đó, máy móc rất cũ lạc hậu, một số máymóc không còn phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất để đáp ứng nhữngnhu cầu ngày càng cao về thị trờng chất lợng sản phẩm.

Trong những năm gần đây, công ty công ty đã rất chú trọng đến vấn đềđổi mới công nghệ, xí nghiệp sản xuất săm lốp xe đạp đã đợc đầu t mua cácmáy móc mới nh: máy thành hình, máy cắt vải của Đài Loan, máy lu hoá haitầng của Trung Quốc Đồng thời, xí nghiệp máy cũng đợc xây dựng trongnhững năm gần đây với thiết bị 70-80% nhập ngoại: máy lu hoá săm lốp củaĐài Loan, máy thành hình lốp tự động của Đài Loan.

Do máy móc thiết bị không đồng bộ, làm chi phí máy móc thiết bị tăng(Tổng chi phí sửa chữa lớn năm1997 là 6197 triệu, năm 1998 tăng nên 7260triệu đồng) Từ đó làm giá thành thay đổi (tăng lên), lợi nhuận của công tygiảm xuống Cho nên, để máy móc đầu t đem lại hiệu quả cao thì công ty phảimua sắm toàn bộ Trong điều kiện cha đổi mới đợc thì việc đầu t nâng cấpmáy móc thiết bị là cần thiết để duy trì và nâng cao năng lực cho sản xuất,đảm bảo cho sản xuất liên tục, cung cấp đầy đủ và đảm bảo chất lợng.

Ngày nay, nền kinh tế với khoa học công nghệ phát triển nh vũ bão đãbuộc công ty cũng phải tự chuyển mình theo, để sao cho phù hợp với nhu cầuphát triển trong khu vực và thế giới Côngty đã nhập thêm dây truyền lò hơiđốt bằng nhiên liệu FO của Cộng hoà Liên Bang Đức, đa thêm một số côngđoạn trong dây truyền sản xuất tự động, thay thế cho một số công đoạn trongdây truyền sản xuất bán thủ công đã khấu hao vô hình hết nh: máy lu hoá ,máy thành hình Tuy nhiên, do còn hạn hẹp về vốn đầu t mua sắm thiết bịkhông đồng bộ nhng lại đồng bộ về sản xuất, máy móc của công ty đa phầnkhấu hao hết Điều này dẫn đến nhợc điểm trong sản xuất là trình độ khôngcao, chất lợng là khó quản lý Đây là cơ hội lớn trong cuộc cạnh tranh khốcliệt trên thị trờng, phần khấu hao tích luỹ đợc đa vào quỹ khen thởng pháttriển sản xuất.

Sơ đồ dây truyền công nghệ sản xuất lốp

Qua sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Công ty cao su saovàng là quy trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến, song chu kỳsản xuất ngắn Do đó, việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong mộtphân xởng Đây là điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sắp xếp cũng nh bố trílao động phù hợp, đồng thời cũng tạo điều kiện đẩy nhanh tốc độ luân chuyểnvốn sản xuất của công ty Có thể nói, đây cũng là chiến lợc phát triển thànhcông trong diễn biến hiện tại và trong tơng lai gần.

2-/Đặc điểm nguyên vật liệu

Công ty cao su sao vàng là đơn vị sản xuất các sản phẩm cao su, cho nênnguyên liệu chính dùng cho sản xuất của công ty là cao su thiên nhiên.

Việt Nam là một nớc nằm trong vùng nhiệt đới, có vùng đất đỏ Bazanrộng lớn ở Tây Nguyên nên rất thuận lợi cho việc trồng cây cao su để khaithác mủ và chế biến thành cao su thiên nhiên Do vậy, có thể khẳnh định côngty Cao Su Sao Vàng có u thế to lớn là một nguồn cung cấp nguyên vật liệuchính dồi dào, phong phú ngay từ trong nớc Ngoài ra còn có các loại nguyênvật liệu và chất phụ gia khác lấy từ trong nớc nh: các chất xúc tiến, nhựa

Nguyên vât liệu

Cắt ,sấy tự nhiênSàng sấy

Sơ luyện

Thí nghiệm nhánh

Hỗn luyện

Nhiệt luyện

Thành hình lốp

Thành hình cốt hơi

L u hoá cốt hơi

Đóng gói

Xé vảiRen răng 2 đầu

Lồng ống nối và dập tanh

Cắt vành và via thành vòng tanh

Nhập kho

Đảo tanh

Cắt tanh

thông, ôxit kẽm các loại nguyên vật liệu phải nhập: cao su tổng hợp, vảimành, chất phóng lão, cơ sở thép tanh, van ô tô, xe máy.

Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu sản xuất 3 năm 97-99

Chỉ tiêuT trờngC ứngĐVTH1997TH19981999KHTH 1999

SS ớcTH/KH

-Giá trị NK-Vải mành-C.su T.hợp-Chất CS-Tanh

-Silicon-silica-axit stearic-Van ô tô xe máy-Than đen

101.65128.87187.91115.0136.3397.60125.0146.15133.33Nhìn chung, số lợng nguyên vật liệu nhập ngoại 1999 so với 1998 tăngdo yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.

Những nguyên vật liệu chọn đợc, công ty nhập nhiều lần trong một năm,mỗi lần mua với khối lợng lớn Công việc thu mua nguyên vật liệu của công tyđợc giao cho xí nghiệp dịch vụ thơng mại, còn những vật t kỹ thuật khác đợcbảo quản trong kho, cấp phát theo định mức hoặc khi có nhu cầu đột xuất theođề nghị của bộ phận sản xuất và đợc giám đốc duyệt Những hàng hoá vật tmua về đợc kiểm tra chất lợng, sau đó mới nhập kho.

Để sản xuất một loại sản phẩm, đòi hỏi phải có một số lợng các chi tiết, bộphận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau Hơn nữa lợngnguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau luôn thay đổi, lập kếhoạch chính xác nhu cầu nguyên vật liệu đúng khối lợng và thời điểm yêu cầu, làcơ sở quan trọng để duy trì lợng dự trữ nguyên vật liệu ở công ty với mức thấpnhất, góp phần làm giảm chi phí mà vẫn thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

3-/Đặc điểm về lao động

Nhân tố con ngời luôn đợc công ty đa lên vị trí số một, vì giải quyết tốtđợc khâu nguồn lực và giải quyết đợc tất cả mọi vấn đề, coi con ngời vừa lànguồn lực vừa là mục tiêu của sự phát triển, đảm bảo về số lợng, chất lợng laođộng trong công tác sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su đạt hiệu quảcao.

Theo thống kê năm 1999, công ty cao su sao vàng có trên 255 cán bộcông nhân viên làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ và các xí nghiệp sản xuất.Là đơn vị sản xuất ở công nghiệp hoá chất, số lợng lao động nữ chiếm tỷ trọngthấp 35%, tơng đơng với 896 ngời, còn lại nam chiếm 65% Trong đó, cán bộcó trình độ tốt nghiệp đại học là 420 ngời (bao gồm cả lao động gián tiếp là320 ngời và lao động trực tiếp là 100 ngời) chiến 16%, Đây là lực lợng cán bộchủ chốt trong công ty, giúp công ty các vấn đề về kỹ thuật cũng nh nghiệpvụ Cán bộ lao động gián tiếp (320 ngời) chiếm 12%, lao động trực tiếp 2235ngời chiếm 87,5%.

Hiện nay, bậc thợ trung bình trong công ty là bậc 5 Trong khi đó, cấpbậc kỹ thuật công việc bình quân chủ yếu là bậc 3.

-Tổng số cán bộ công nhân viên (ngời)-Nam

-Nữ-Đại học

+Số lợng +Tỷ trọng

-Trung cấp

+Số lợng +Tỷ trọng

-Bậc thợ

+Bậc 7 +Bậc 6 +Bậc 5 +Bậc 4,3,2,1

Ngày nay, công ty đã có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lợng vàkhối lợng.

Bảng so sánh tình hình lao động qua 2 năm 1997-1998

Qua bảng trên ta thấy, số lợng lao động tăng trong các năm Đó là, doyêu cầu của sản xuất kinh doanh Cơ cấu lao động của công ty ngày càng hợplý hơn thể hiện ở tỷ lệ lao động gián tiếp có xu hớng giảm dần Trong công ty,do yêu cầu sản xuất tại các phân xởng, lao động nam chiếm đa số trong tổngsố lao động Đây là một thuận lợi về mặt sức khoẻ Tuy nhiên, tuổi bình quâncủa công nhân viên khá cao, nên cũng có phần hạn chế về sức khoẻ, trình độcha theo kịp những yêu cầu đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiệnđại.

Bảng chất lợng lao động

TTXí nghiệpSố laođộng(ngời)

-Cao su số1-Cáo su số 2-Cao su số 3-Cao su số 4-Điện-năng lợng-DV-MT-XDCB

-Cáo su T.Bình-Pin-Cao su X.Hoà

Vậy, số công nhân bậc 7 và 6 là 474 ngời chiếm 28,19% công nhân kỹthuật, đa số là số công nhân bậc 5 chiếm 55,6% công nhân kỹ thuật Đây lànhững ngời trụ cột trong các tổ đội sản xuất, công ty cần có chế độ u đãi vơísố ngời này.

4-/Đặc điểm về sản xuất của công ty

Sản phẩm sản xuất chính và tiêu thụ của công ty là các loại săm lốp xeđạp, xe máy, săm lốp ô tô mang nhãn hiệu “Sao Vàng” Bên cạnh đó công tycòn sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm khác (trên 60 loại sản phẩm với 194mặt hàng khác nhau) nh: gioăng cao su các loại, dây curoa, ống cao su, đệmcao su, pin R20 điện cực Các loại sản phẩm cao su này đợc sản xuất và tiêuthụ không nhiều Do đó, điều đáng chú ý quan tâm nhất về kết cấu sản phẩmvẫn là các sản phẩm chính săm lốp các loại.

Năm Tổng số Tuổi bình LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp Nam Nữ CBCNV quân

SL % SL % SL % SL %

1997 2529 45 295 15.5 1652 84.8 1207 62 740 381998 2559 41 320 12.5 2239 87.5 1663 65 896 35 1998 2559

199 8

Số lợng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của công ty phụ thuộc vào nhu cầuthị trờng và căn cứ vào các đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết Chấtlợng sản phẩm ở các phân xởng đều có bộ phận KCS làm nhiệm vụ kiểm trachất lợng sản phẩm Sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn về chất lợng mới đợc đa rathị trờng tiêu thụ Chính vì vậy, công ty chỉ có duy nhất một loại phẩm cấp đólà “loại I”, còn các sản phẩm thứ cấp không đợc tiêu thụ trên thị trờng Điềunày đã giúp cho sản phẩm của công ty có uy tín đối với ngời tiêu dùng.

Bảng chất lợng sản phẩm trong 2 năm 97- 98

Qua bảng trên, ta thấy các sản phẩm loại I có chiều hớng tăng nhng chaổn định So với sản phẩm khác, lốp xe máy là mặt hàng có tỷ lệ sai hỏng nhỏnhất Đó là, do toàn bộ dây truyền sản xuất lốp xe máy đợc đầu t bằng máymóc thiết bị khuôn mẫu Đài Loan- Công nghệ thành hình nối đầu tự động làmcho chất lợng sản phẩm nâng cao, lốp không lắc đảo nh trớc.

Nguyên nhân các sản phẩm sai hỏng là do thiếu cao su, lệch tanh, phồng,hay do tạp chất, bục tanh, hở mối nối trong van.

Ngày nay, chất lợng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyếtđịnh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đặc biệt, trong bối cảnh cạnhtranh hiện nay càng gay gắt, mang tính quốc tế, chất lợng đợc coi là một giảipháp có lợi nhất, một vũ khí tham gia cạnh tranh Nhận thức đợc tầm quantrọng đó, ngày 23/5/1999 Công ty đã đa ra “Chính sách chất lợng của công tyCao Su Sao Vàng”.

Chất lợng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chúng tôicoi sản phẩm quyết định chất lợng, quyết định cuộc sống của mọi thành viêntrong cộng đồng Cao Su Sao Vàng Chính vì thế chúng tôi không ngừng nângcao chất lợng sản phẩm, luôn cung cấp sản phẩm với giá thích hợp, khôngngừng củng cố và phát triển thị trờng Để duy trì đợc chính sách chất lợng,lãnh đạo công ty đã cam kết: chỉ đa ra thị trờng những sản phẩm có chất lợngphù hợp với tiêu chuẩn quy định, đồng thời không ngừng nâng cao chất lợngsản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và bán sản phẩm với giá cólợi nhất cho khách hàng.

Phẩm cấp 1997 1998

1-Lốp xe đạp

- Loại I( %) 98,5 98,5- Loại phế( %) 1,46 1,45- Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,04 0,052-Săm xe đạp

- Loại I( %) 99,38 99,27- Loại phế( %) 0,55 o,68- Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,07 0,053-Săm xe máy

- Loại I( %) 97,94 97,78- Loại phế( %) 1,84 2,07- Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,22 0,15

Chất lợng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào dây truyền công nghệ Nếumáy móc thiết bị luôn hiện đại phù hợp với quy trình sản xuất sản phẩm thìnăng xuất lao động sẽ cao hơn, chất lợng sản phẩm cũng đợc đảm bảo hơn,máy móc thiết bị phù hợp với chất lợng sản phẩm của mẫu thiết kế và sự phốitrộn nguyên vất liệu đã tạo ra kiểu dáng, kích thớc khác nhau của sản phẩm,làm ảnh hởng đến sản phẩm Vì vậy, chuyển giao công nghệ cũng là một biệnpháp nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm (cả về ngoại quan và tính năng cơ lýcủa sản phẩm) Từ năm 1994 đến nay, Công ty đã từng bớc cải tiến công nghệ,đầu t máy móc thiết bị hiện đại của nớc ngoài.

Gần đây, công ty đầu t gần 40 tỷ để xây dựng dây truyền luyện kim ởXuân Hoà đạt trình độ tiên tiến thế giới (mang tính chất kỹ thuật và môi tr-ờng) bằng nguồn vốn ODA do Trung Quốc tài trợ.

5-/Đặc điểm vốn sản xuất của công ty

Vốn là tiềm lực tài chính của công ty có vai trò cực kỳ quan trọng trongviệc tạo ra của cải vật chất và những tiến bộ xã hội Vì thế, nó là nhân tốkhông thể thiếu đợc để thực hiện quá trình ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuậtđể phát triển sản xuất, chuyển dịch cơ cấu, đẩy nhanh tốc độ tăng trởng kinhtế.

Từ khi chuyển đổi cơ chế đến nay công ty cao su sao vàng đã có những bớcđáng kể, nguồn vốn tăng lên không ngừng Theo số liệu thống kê năm 1999,công ty có tổng số vốn đầu t sản xuất kinh doanh là 132280560000 đồng trongđó vốn cố định là 73942 triệu đồng, vốn lu động là 11969 triệu đồng.

Bảng báo cáo tình hình tài chính 3 năm 1997-1999

Chỉ tiêuĐVTTH1997TH1998KH1999TH1999TH/KHSS ớc1999

1-Nguyên giá TSCĐ

-Vốn ngân sách Triệu

3-Vốn lu động

-Vốn ngân sách Triệu- 109699755 1196910755 1196910755 1196910755 100100

4-D nợ cuối năm vayngắn hạn NH

-Nợ quá hạn

-5-Tổng số nợ phải thu

-Nợ khó đòi

7-Tổng lợi nhuận phátsinh

-Tỷ suất lợi nhuận trên vốn

100.5685.47128.78109.09

-Là một doanh nghiệp nhà nớc với nguồn vốn chủ yếu của công ty là vốnngân sách, nguồn vốn này liên tục đợc bổ sung từ lợi nhuân hàng năm củacông ty Bên cạnh đó, công ty còn huy động vốn từ nhiều nguồn khác nh: vaytín dụng thơng mại, vay công nhân viên chức, thu hút vốn ODA của nớc ngoài (gần đây bằng vốn vay ODA của Trung Quốc, công ty đã đầu t lắp đặt mộtsố dây truyền luyện kim ở Xuân Hoà đạt trình độ tiên tiến thế giới).

Bảng tình hình sử dụng vốn đầu t cho XDCB

Chỉ tiêuĐVTTH1997TH1998 KH1999 TH1999TH/KHSS ớc19991-Vốn đầu t thực hiện theo loại

-Xây lắp-Thiết bị

-Kiến thiết cơ bản khác

2-Vốn đầu t thực hiên theo nguồn

-Vay tín dụng thơng mại-Vay CNVC

-Nguồn bán vật t thiết bị-Ngân sách

3-Tổng số vốn đã thanhtoán trongnămcho đầu t XDCB

-Ngân sách-Tín dụng TM-Vốn tự có-Vốn khác

4-Chi ngân sách nhà nớc

-Chi đầu t XDCB-Chi sự nghiệp CNMT

Nh vậy, thực tế cho thấy tình hình sử dụng vốn của công ty là khá tốt.Qua các năm, số vòng quay của vốn lu động tăng, đồng thời số vòng quay củavốn vật t hàng hoá tăng lên dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn cố định tăng lên Đólà, trong năm công ty đã đầu t mua sắm thiết bị, tăng năng suất sử dụng máymóc.

-B-Thực trạng bộ máy quản lý của công ty Cao su sao vàng1-/Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cao su sao vàng

Bớc vào cơ chế thị trờng, công ty Cao su sao vàng đã tiến hành sắp xếplại bộ máy để phù hợp với hoàn cảnh của công ty, nâng cao năng lực bộ máygián tiếp tham mu, chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh gắn với thị trờng.Công ty cao su sao vàng với gần 3000 lao động, tổ chức quản lý theo mô hìnhtrực tuyến tham mu, đứng đầu là giám đốc chỉ đạo trực tiếp tới từng đơn vị,giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám đốc và 11 phòng chức năng nghiệp vụvới đội ngũ chuyên gia dầy dặn kinh nghiệm Trong đó, có nhiều cán bộ đãtừng có thời gian tu nghiệp ở nớc ngoài Văn phòng Đảng uỷ làm công tácĐảng trong công ty lãnh đạo và giám sát Công ty đi theo đúng đờng lối củaĐảng Văn phòng Công đoàn làm công tác công đoàn bảo vệ quyền lợi chotầng lớp lao động trong Công ty Với 11 phòng ban: phòng kỹ thuật cơ năng,phòng kỹ thuật cao su, phòng kiểm tra chất lợng (KCS), phòng xây dựng cơbản, phòng tổ chức hành chính, phòng điều độ sản xuất, phòng kế hoạch thị tr-