Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội.doc.DOC

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội

Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 5

1.1 Thực chất – vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.1.2 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 8

1.1.3 Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

10 1.2 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh

1.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 11

1.2.2 Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

21 1.3 Phơng hớng – biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ

cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.

1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

22 1.3.2 Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 23 1.3.3 Thực trạng và công tác tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh

Chơng 2:

Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội 31

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 31 2.2 Một số đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của Công ty 34 2.2.1 Tính chất hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 34

2.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ khí Hà Nội 43

2.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ khí Hà Nội 43

2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong bộ máy quản lý Công ty CKHN

2.3.4 Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty CKHN

Chơng 3:

Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội

3.2 Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp với nhiệm vụ và đặc điểm

3.6.Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý 85

Lời nói đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, Việt Nam đã chính thức là thành viên của ASEAN, của tổ chức thơng mại thế giới WTO và từ đầu năm 2005, hiệp định thơng mại Việt – Mỹ cũng đợc thực thi Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thế giới này đã và đang tạo ra nhiều cơ hội nhng đồng thời đặt ra nhiều thách thức cho kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Các doanh nghiệp nớc ta hiện đang phải đối mặt với các khó khăn từ nhiều phía nhng trở ngại lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác trong và ngoài nớc.

Muốn tạo đợc chỗ đứng và khẳng định vị trí của mình trên thơng tr-ờng, doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc khai thác tối đa tiềm năng từ các nguồn lực sẵn có Nhng để làm đợc điều đó, trớc tiên doanh nghiệp phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Đây là một yêu cầu khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào Bởi bộ máy quản lý là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, là nơi đa ra các chủ trơng, chính sách, đờng lối hoạt động cho toàn doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực tế của bộ máy quản lý nói chung và của Công ty Cơ khí Hà Nội nói riêng, đợc sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Nguyễn Hữu Chí cùng các cán bộ phòng tổ chức Công ty Cơ khí Hà Nội em đã quyết

định chọn đề tài: “ Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản

lý Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Cơ khí Hà Nội” làm nội

dung cho khoá luận tốt nghiệp của mình.

2 Mục đích nghiên cứu

- Tìm hiểu thực tế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cơ khí Hà Nội Qua đó thấy đợc những u, nhợc điểm của cơ cấu và rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác này.

- Đề xuất với lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý hơn.

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tợng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty CKHN - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giới hạn trong phạm vi Công ty Cơ khí Hà Nội thời gian từ năm 2001 trở lại đây.

4 Phơng pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đã vận dụng các phơng pháp phân tích, khảo sát, so sánh, tổng hợp dựa trên lý luận kinh tế học Mác – Lênin và đ-ờng lối chính sách của Đảng , Nhà nớc.

5 Kết quả nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm các phần sau: Phần 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội Phần 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội.

6 ý nghĩa

- Về mặt lý luận: đã hệ thống hoá về mặt lý luận cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp

- Về mặt thực tiễn: Giúp Công ty Cơ khí Hà Nội đề ra đợc những giải pháp trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty, giúp Công ty vợt qua những khó khăn trớc mắt.

Do thời gian thực tập và trình độ bản thân còn hạn chế, khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Rất mong đợc sự góp ý, giúp đỡ của các thầy cô và các cấp lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội.

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Hữu Chí và các đồng chí lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội đã nhiệt tình hớng dẫn em hoàn thành khoá luận này.

Chơng 1

lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quảnlý trong doanh nghiệp

1.1 Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Quản lý

Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với hợp tác lao động Mác cho rằng, quản lý xuất hiện nh là một kết quả tất nhiên của sự chuyển nhiều lao động tản mạn, độc lập với nhau thành một quá trình lao động xã hội, có nghĩa là lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô lớn đều có sự chỉ đạo để điều hoà một vấn đề, các hoạt động cá nhân, các mục đích cá nhân Sự chỉ đạo đó phải là chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa vận động của cơ chế sản xuất với những vận động cá nhân hợp thành cơ chế sản xuất đó.

Quản lý đợc hiểu theo nghĩa chung nhất là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, nhằm đa hệ thống tới mục tiêu tốt nhất trong điều kiện môi tr-ờng biến động.

Bất kỳ tổ chức, đơn vị kinh doanh nào, hệ thống quản lý cũng bao gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối tợng hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý.Trong hệ thống này, giữa hai bộ phận có mối quan hệ qua lại gọi là mối quan hệ quản lý.

Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý; đội ngũ cán bộ quản lý, bao gồm: Giám đốc, phó Giám đốc, trởng và phó các phòng ban, bộ phận;hệ thống các mối quan hệ quản lý,các phơng tiện vật chất kỹ thuật để thực hiện trong quá trình quản lý, hệ thống các phơng pháp quản lý.

Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phơng pháp công nghệ

Hai bộ phận này có quan hệ qua lại mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất Mối quan hệ đó đợc thể hiện qua sơ đồ sau:

Nh vậy chủ thể quản lý trên cơ sở mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tợng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của đối tợng quản lý, chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đa ra.

Thông qua mối liên hệ trên, chúng ta thấy rằng, muốn quản lý hiệu quả cần phải có bộ máy quản lý hoàn thiện.

1.1.1.2 Bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là một hệ thống liên kết các bộ phận, phòng ban có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định trong doanh nghiệp nhằm hoàn thành các mục tiêu, mục đích một cách có hiệu quả, góp phần làm cho doanh nghiệp chủ động, linh hoạt, thích ứng với sự biến động không ngừng của cơ chế thị trờng.

1.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ qua lại, phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp.

Việc tạo lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, các bộ phận của cơ cấu Nó trợ giúp cho việc ra quyết định hiệu quả thông qua các thông tin rõ ràng, chính xác Đồng thời, nó cũng giúp ta xác định cơ cấu quyền lực của tổ chức.

Cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên môn có trình độ, đợc sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định

Nói tóm lại, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ máy quản lý và không tách rời mục tiêu, nhiệm vụ của đơn vị.

Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con ngời, yếu tố cơ bản của lực lợng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của doanh nghiệp vì con ngời đợc xem là nguồn lực của mọi nguồn lực Quản lý là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tăn hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh.

Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò, nhiệm vụ mà con ngời có thể thực hiện sao cho có sự cộng tác thống nhất để đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.1.4 Chức năng quản lý

Chức năng quản lý là loại hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể hiện những phơng hớng tác động của chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý Việc xác định đúng đắn chức năng quản lý là tiền đề cần thiết, khách quan để có thể quản lý doanh nghiệp theo hớng chuyên, tinh, gọn, nhẹ và có hiệu lực.

Có hai cách phân loại chức năng quản lý:

Một là: phân loại theo nội dung và quá trình quản lý

Theo chuyên gia nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp H.Fayd, quản lý có thể bao gồm các chức năng chủ yếu sau:

- Chức năng dự báo: Nhằm lựa chọn chiến lợc dài hạn, trả lời đợc ba câu hỏi cơ bản của doanh nghiệp: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? sản xuất nh thế nào?

- Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, bố trí tận dụng mọi nguồn lực trong nội bộ, thực hiện bổ nhiệm các chức vụ quản lý.

- Chức năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sự hài hoà, cân đối tối u trong quá trình sản xuất kinh doanh.

- Chức năng chỉ huy: Nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động nhịp nhàng, đúng hớng, giải quyết các khó khăn vớng mắc một cách dễ dàng

- Chức năng kiểm tra: Nhằm xem xét lại các chỉ thị, mệnh lệnh mà ban lãnh đạo doanh nghiệp đã ban hành, phân tích sự ăn khớp giữa thực tiễn hoạt động với chơng trình, mục tiêu đã đề ra.

Hai là: Phân loại theo mối quan hệ trực tiếp giữa các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh( thờng áp dụng cho các doanh nghiệp công nghiệp).

- Chức năng tổ chức đời sống tập thể và hoạt động xã hội

Trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, cả hai cách phân loại trên đều đợc kết hợp thực hiện.

1.1.2 Những yêu cầu, nguyên tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chứcbộ máy quản lý doanh nghiệp

Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là vấn đề vô cùng phức tạp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải đạt đợc.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc hình thành từ những mục tiêu, mục đích mà doanh nghiệp đã chọn, nó góp phần quan trọng làm cho doanh

nghiệp linh động, sáng tạo, chủ động thích ứng với sự biến động của cơ chế thị trờng Vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công cụ chứ không phải mục đích trong quản lý.

Nền kinh tế hiện nay đòi hỏi việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp.

1.1.2.1.Những yêu cầu đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hạt nhân trung tâm, ảnh hởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải bảo đảm những yêu cầu sau:

- Tính tối u:

Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lợng cấp quản lý ít nhất không thừa, không thiếu, không chồng chéo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, đảm bảo thông tin thông suốt, không bị sai lệch trong việc ra quyết định để bộ máy quản trị luôn đi sát phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh đợc liên tục và phát triển.

- Tính linh hoạt:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với mọi tình huống, mọi sự biến động, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp cũng nh cơ cấu tổ chức bộ máy có khả năng sáng tạo, chủ động, linh hoạt, thích ứng với những sự biến động của thị trờng.

- Tính tin cậy:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo các thông tin đợc doanh nghiệp sử dụng là chính xác, đạt hiệu quả Nhờ đó mà sự phối hợp hoạt động nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận trong việc sản xuất trong việc sản xuất kinh doanh đợc nâng cao Muốn vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy phải đợc cấu thành bởi những ngời có năng lực và phẩm chất tốt.

- Tính kinh tế:

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản trị sao cho đạt hiêu quả cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất có thể Tiêu chuẩn để xem xét yêu cầu này là mối tơng quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về.

- Phải bảo đảm chế độ một thủ trởng:

Yêu cầu này nhằm đảm bảo tính tập trung dân chủ trong doanh nghiệp Thực chất của chế độ một thủ trởng là quyền quyết định thuộc về một ngời Ngời đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của

đơn vị mình, đợc trao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định của mình.

1.1.2.2 Những nguyên tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Trong những năm vừa qua, Nhà nớc ta luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp và luôn coi đây là một trong những nội dung chủ yếu của đổi mới trong doanh nghiệp.

- Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hớng phát triển Bởi vậy, việc tiến hành tập hợp đầy đủ thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là rất quan trọng Một cơ cấu hình thành phải thoả mãn và đáp ứng đợc việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khả năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất.

- Từ công việc, nhiệm vụ để biến thành tổ chức, hình thành bộ máy và lựa chọn con ngời Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy hay bố trí con ngời cụ thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất đặt ra Sự cần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận những chức năng do quá trình sản xuất kinh doanh quy định.

Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động đảm bảo cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải đợc quy định bằng văn bản dới dạng điều lệ, nội quy, quy chế…

Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải thoả mãn việc đảm bảo nguyên tắc chế độ một thủ trởng, trách nhiệm cá nhân, trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ, quyền quyết định toàn diện về các mặt liên quan đến doanh nghiệp và từng bộ phận phòng ban đợc giao cho một ngời.

Ngoài việc phải đảm bảo những nguyên tắc trên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc thù kỹ thuật của doanh nghiệp, phải chuyên sâu, tinh gọn và rõ ràng Đồng thời phải hoàn thành đầy đủ mọi chức năng quản lý, đảm bảo mọi quyết định của bộ máy quản lý đợc đa ra nhanh nhất, khoa học nhất, sát với thực tiễn, đáp ứng đợc nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hớng phát triển.

1.1.3 Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp

Một vấn đề quan trọng trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là xác định một cách đúng đắn và rõ ràng các loại liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên quản lý và doanh nghiệp Nhìn chung, trong thực tế, một tổ chức thờng có ba loại liên hệ đó là:

- Liên hệ trực thuộc: là loại liên hệ giữa thủ trởng với cán bộ nhân viên trong bộ phận; giữa cán bộ có vị trí chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dới.

- Liên hệ chức năng: là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dới nhằm h-ớng dẫn, giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ.

- Liên hệ t vấn: là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung , giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng đợc tổ chức theo từng loại công việc.

Trên cơ sơ xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ nói trên, mỗi bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản lý nhận rõ nhiệm vụ, vị trí của mình.

1.2.Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Cơ cấu cơ bản của một tổ chức , doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quy mô của Công ty, của ngành nghề và tính phức tạp của những vấn đề gặp phải Hình thức chung nhất của cơ cấu tổ chức là tuyến và biên chế nhng có một số dạng khác nhau của hình thức cơ bản này.

1.2.1.1 Cơ cấu trực tuyến( đ ờng thẳng)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một cấp dới chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của đơn vị dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy, ngời thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh từ ngời phụ trách là cấp trên trực tiếp và đó cũng là ngời chịu hoàn toàn trách nhiệm về cấp dới của mình Toàn bộ những vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng, cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức trực tuyến thờng đợc áp dụng trong những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính sản xuất liên tục.

Loại cơ cấu này đợc thể hiện qua sơ đồ dới đây:

- Đặc điểm: Ngời lãnh đạo trong doanh nghiệp thực hiện tất cả các chức năng quản trị, quản lý, mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản

Lãnh đạo doanh nghiệp

X Cơ khí lớnPhôi mẫuNg ời lãnh đạo tuyến

Ng ời lãnh đạotuyến n

lý giữa các thành viên đợc liên hệ theo đờng thẳng, ngời thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp mà thôi

- Ưu điểm:

+ Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy, dễ thực hiện chế độ một thủ trởng, mệnh lệnh thi hành nhanh.

+ Tách biệt rõ ràng các trách nhiệm, tăng cờng đợc trách nhiệm cá nhân + Giải quyết hiệu quả các mâu thuẫn do cấp dới chịu mệnh lệnh đồng thời của các cấp trên và ngợc lại, mà ở đây,các cấp dới chịu mệnh lệnh của cùng một cấp trên.

- Nhợc điểm:

+ Ngăn cách và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận.

+ Thiếu sự linh hoạt sáng tạo do việc báo cáo thông tin phải đi qua đ-ờng vòng kênh đã quy định, làm cho những quyết định đa ra không kịp thời, dễ làm mất cơ hội.

+ Không tận dụng đợc tài năng của những ngời dới quyền do sử dụng hạn chế số lợng cán bộ quản lý.

+ Tình trạng quá tải đối với cấp quản lý, đòi hỏi phải có năng lực sáng tạo, có kiến thức toàn diện tổng hợp để thực hiện tốt các chức năng quản lý của mình.

+ Dễ làm xuất hiện các nguy cơ của sự quan liêu.

Do những đặc điểm trên mà kiểu cơ cấu này chỉ thích hợp với những công ty thơng mại.

1.2.1.2 Cơ cấu chức năng( song trùng lãnh đạo)

Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xởng, các bộ phận sản xuất dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc.

- Đặc điểm: Với cơ cấu này, nhiệm vụ quản trị đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngời lãnh đạo chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm thực hiện một chức năng nhất định Những ngời thuộc cấp dới nhận mệnh lệnh không chỉ từ lãnh đạo doanh nghiệp mà còn từ lãnh đạo các chức năng khác.

Loại cơ cấu này đợc thể hiện dới dạng sơ đồ sau:

- Ưu điểm:

+ Thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp.

+ Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực chuyên môn mà cá nhân đợc đào tạo.

+ Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho cho các nhà phụ trách mới, giúp họ áp dụng kiến thức đợc đào tạo vào thực tế nhanh hơn.

- Nhợc điểm:

+ Lãnh đạo doanh nghiệp trong cơ cấu này phải phối hợp hoạt động với những lãnh đạo chức năng nhng do khối lợng công việc thuộc công tác quản lý lớn nên khó khăn trong việc phối hợp đợc tất cả các mệnh lệnh của họ.

+ Cơ cấu dẫn tới các công việc nhàm chán ở một tuyến Đồng thời, việc liên lạc qua các lĩnh vực kỹ thuật khó khăn và xung đột giữa các đơn vị có thể tăng, con đờng liên lạc qua tổ chức có thể trở nên phức tạp.

+ Các kênh liên lạc phức tạp có thể dẫn tới tình trạng “ quản lý chóp bu quá tải”, vi phạm chế độ một thủ trởng, dễ nảy sinh tình trạng thiếu trách nhiệm Nghĩa là một cấp dới chịu sự lãnh đạo của nhiều cấp trên trực tiếp, dễ xảy ra các quyết định trái ngợc nhau giữa ngời lãnh đạo quản lý và ngời lãnh đạo chức năng Do đó thông tin đa ra không kịp thời Vì vậy, để hạn chế bớt nhợc điểm của cơ cấu, ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm nhiệm vai trò phối hợp ăn khớp giữa những ngời lãnh đạo cấp chức năng và cấp d-ới để đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn cục

1.2.1.3 Cơ cấu trực tuyến- chức năng

Đây là kiểu cơ cấu kết hợp hai kiểu cơ cấu đã trình bày ở trên, cơ cấu này dựa trên nguyên tắc : Bên cạnh đờng trực tuyến, đặt các bộ phận tham mu bao gồm các chuyên gia có trách nhiệm để làm rõ các quyết định của lãnh đạo.

- Đặc điểm : Theo cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý đợc phân thành các chức năng chuyên môn và các bộ phận làm chức năng t vấn, giúp đỡ cho lãnh đạo doanh nghiệp về mặt chuyên môn mà không đợc quyền ra quyết định Lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính từ lãnh đạo doanh nghiệp ý kiến của các lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến chỉ mang tính chất t vấn về nghiệp vụ thông qua sơ đồ sau :

- Ưu điểm :

+ Kết hợp u điểm của thống nhất chỉ huy với u điểm của chuyên môn hoá, do cơ cấu này đã tận dụng u điểm của hai cơ cấu trên đồng thời khắc phục đợc nhợc điểm của chúng Vì thế cơ cấu này đợc áp dụng rộng rãi trong hệ thống quản lý có quy mô lớn, phức tạp.

+ Quản lý đồng thời dài hạn bằng các chức năng và ngắn hạn bằng thừa hành - Nhợc điểm :

+ Nếu không xác định rõ quyền hạn sẽ gây hỗn độn, ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải thờng xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và chức năng Ngời lãnh đạo quyết định thờng xuyên mối quan hệ đó, phải họp nhiều để ra quyết định có hiệu quả, nên các quyết định đa ra

+ Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của các chuyên viên.

+ Để tạo ra xu hớng tập trung hoá đối với các nhà quản trị cấp cao, cơ cấu này trong thực tế không bao giờ tồn tại một cách nguyên vẹn mà thờng xuyên bị vi phạm.

1.2.1.4 Cơ cấu trực tuyến – tham m u Sơ đồ cơ cấu nh sau:

- Đặc điểm : Vẫn là cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo doanh nghiệp có thêm bộ phận tham mu giúp việc, bộ phận tham mu co thể là một nhóm chuyên gia hoặc là cán bộ quản lý Cơ cấu chủ yếu đợc áp dụng trong những doanh nghiệp co hoạt động phức tạp và quy mô lớn.

- Ưu điểm : Dễ thực hiện chế độ một thủ trởng, khai thác đợc khả năng của chuyên gia, giúp đỡ ngời lãnh đạo ra quyết định có hiệu quả, những báo cáo kế hoạch sát với tình hinh thực tế, thời gian làm việc với lãnh đạo chức năng giảm.

- Nhợc điểm : Ngời lãnh đạo mất thời gian làm việc với chuyên gia, nếu lãnh đạo sử dụng cán bộ chuyên môn một cách lạm dụng quá, dẫn đến tình trạng tham mu trong bộ phận có t chất không tốt sẽ ảnh hởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp

1.2.1.5 Cơ cấu chính thức và không chính thức

- Cơ cấu chính thức : Cơ cấu này gán liền với vai trò, nhiệm vụ, mục đích trong sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tổ chức một cách chính thức Nếu ngời quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu đó thì phải tạo ra một môi trờng làm việc mà ở đó tùng cá nhân phải có sự đóng góp hiệu quả cả trong hiện tại và tơng lai cho tập thể.

- Cơ cấu không chính thức : Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại giữa các cá nhân cũng nh theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã đợc phê chuẩn của doanh nghiệp Cơ cấu này có vai trò to lớn trong thực tiễn quản trị, nó không định hình mà thay đổi, luôn

tồn tại song song với cơ cấu chính thức có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoat động của doanh nghiệp.

Sau đây là một vài mô hình cơ cấu tổ chức không chính thức : + Mô hình hoá bộ máy quản lý doanh nhiệp quy mô nhỏ :

+ Mô hình quản lý quy mô vừa:

+ Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp nhà nớc:

1.2.1.6 Cơ cấu tổ chức ch ơng trình mục tiêu:

- Đặc điểm: Có bộ phận chuyên tổ chức và điều phối quan hệ giữa các bộ phận cùng cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chơng trình mục tiêu.

+ Cơ cấu đa đến một cách thức quản lý hoàn thiện hơn và đa ra đợc kế hoạch nhằm đạt đợc kết quả chứ không đơn thuần là việc vạch kế hoạch cho công tác.

+ Theo cơ cấu này nó khuyến khích mọi ngời tự nguyện cam kết các mục tiêu chứ không phải thụ động làm theo chỉ thị và phải chờ đợi sự hớng dẫn và các quyết định.

+ Cơ cấu này giúp cho những ngời trong cơ cấu có quyền đa ra những ý kiến của mình vào mục tiêu của doanh nghiệp, họ hiểu đợc quyền và trách nhiệm của họ.

- Nhợc điểm: Cấp trên mất thời gian làm việc với cấp dới, nhiều khi trong cơ quan các mối liên hệ ngày càng kém hiệu quả, ảnh hởng đến ch-ơng trình mục tiêu và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bị ứ đọng.

1.2.1.7 Cơ cấu tổ chức ma trận Theo cơ cấu này ta phân các chức năng theo phơng ngang của dự án, theo phơng dọc của các đơn vị chức năng Lãnh đạo tuyến và lãnh đạo các bộ phận chức năng trực tiếp giải quyết vấn đề.

0: Các dự án, sản phẩm hay công trình

- Đặc điểm: Khi thực hiện một dự án(01,02,03…), lãnh đạo các tuyến, các chức năng và lãnh đạo sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị sẽ cử ra cán bộ tơng ứng cùng thực hiện, khi kết thúc dự án mọi ngời lại trở về vị trí cũ của mình.

- Ưu điểm: Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau Cơ cấu sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn sẵn có, giảm cồng kềnh cho bộ máy.

- Nhợc điểm: hay xảy ra mâu thuẫn giữa các cán bộ dự án với ngời lãnh đạo các bộ phận phòng ban, do đó đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.

1.2.1.8 Cơ cấu khung

- Đặc điểm: Duy trì thờng xuyên một số cán bộ nòng cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý quan trọng Đối với công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê ngời bổ sung tạm thời hay có kỳ hạn Khi hết việc, những ngời tạm tuyển này sẽ bị giải tán.

Loại cơ cấu này thích hợp với doanh nghiệp có nhiệm vụ sản xuất mang tính chất thời vụ, công việc không thờng xuyên.

- Ưu điểm: Tiết kiệm đợc chi phí nhân công sản xuất.

- Nhợc điểm: Không tạo đợc sự gắn bó công nhân với doanh nghiệp.

1.2.2 Các nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

1.2.2.1 Nhóm các nhân tố thuộc đối t ợng quản trị

- Tình trạng và sự phát triển của công nghệ sản xuất tại doanh nghiệp - Tình trạng, tính chất và đặc điểm sản xuất, chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất.

- Tình trạng và mức độ phát triển của doanh nghiệp nh: quá trình thử thách, đào tạo con ngời và tích luỹ kinh nghiệm.

Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hởng đến thành phần và nội dung của những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

1.2.2.2 Nhóm các nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp

- Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản trị, trình độ của cán bộ có ảnh hởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của từng cá nhân

- Quan hệ phụ thuộc giữa cấp quản lý với đối tợng quản lý, khả năng kiểm tra của ngời lãnh đạo với hoạt động của cấp dới.

- Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với cán bộ quản lý 1.2.2.3 Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của nhà n ớc

Các quy định, chính sách, chế độ đãi ngộ của Nhà nớc có ảnh hởng gián tiếp tới đội ngũ quản lý nhng lại có tác động rất lớn đến việc hình thành và phát triển cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

1.3 Phơng hớng - biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơcấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nớc ta hiện nay.1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýdoanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một công cụ quan trọng trong doanh nghiệp, mục đích là nhằm lập ra một hệ thống chính thức và không chính thức gồm các vai trò và nhiệm vụ mà con ngời có thể thực hiện, có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau để đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức cũng cho ta biết đợc sự khác nhau cũng nh sự tác động qua lại giữa cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức Vì vậy, khi xem xét đến vấn đề cơ cấu tổ chức cần phải xét đến hoàn cảnh cụ thể và kết hợp các nguyên tắc, yêu cầu, lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức.

Trong nền kinh tế thị trờng với sự biến động không ngừng, đồng thời xu thế hội nhập của các doanh nghiệp cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp thì việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp nhằm thích ứng với sự biến động của thị trờng và nội bộ doanh nghiệp là một xu hớng tất yếu khách quan.

Đối với ngời quản lý doanh nghiệp, muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì yêu cầu đặt ra là phải xây dựng đợc cơ cấu tổ chức doanh nghiệp hoạt động nh một cơ thể sống, hoạt động không ngừng đồng thời phải luôn vận động cùng với sự vận động của cơ chế thị trờng Nhờ đó cơ cấu tổ chức mới vận động thích ứng, chủ động, linh hoạt làm cho kế hoạch mục tiêu của doanh nghiệp luôn hoàn thành đúng nhiệm vụ và chức năng cơ cấu bộ máy, góp phần tạo ra môi trờng làm việc thích ứng, đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng chính đáng của các thành viên trong doanh nghiệp; từ đó thúc đẩy mọi thành viên trong doanh nghiệp lao động tích cực, phát huy nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiếp thu sáng tạo có chọn lọc khoa học kỹ thuật tiên tiến, nâng cao năng suất lao động, chất lợng sản phẩm, giúp doanh nghiệp phát triển mở rộng quy mô sản xuất, giảm chi phí sản xuất hạ giá thành sản phẩm, tạo u thế cạnh tranh trên thị trờng Đồng thời, công nhân viên chức và lao động trong doanh nghiệp thấy đợc lợi ích chung của doanh nghiệp gắn với công tác chăm lo đời sống, công tác đào tạo trình độ cho bản thân.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc xây dựng và hoàn thiện làm cho các phòng ban, bộ phận ăn khớp, nhịp nhàng với nhau, tạo ra mối quan hệ phụ

thuộc lẫn nhau trong cơ cấu Từ đó thúc đẩy sự tích cực hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, giúp vai trò quản lý bộ máy doanh nghiệp đợc nâng cao, vị trí và uy tín doanh nghiệp trên thơng trờng cũng đợc biết đến.

Đối với những cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý không liên tục đợc hoàn thiện để vận động thích ứng, chủ động trong cơ chế thị trờng đầy biến động, nhất định cơ cấu đó sẽ không còn là công cụ quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nữa Thậm chí, cơ cấu đó sẽ cứng nhắc, dập khuôn, ảnh hởng xấu tới mục tiêu của doanh nghiệp Trên thực tế có những doanh nghiệp hoạt động lâu năm, do không chú trọng công tác xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức nên dẫn tới tình trạng cứng nhắc, trì trệ trong tổ chức Hậu quả là sản xuất kinh doanh không đạt hiệu quả, doanh nghiệp không thích nghi đợc với những thay đổi bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dẫn đến thua lỗ, thậm chí là phá sản.

Cơ cấu tổ chức bộ máy chậm chạp, cứng nhắc quá thiên về kiểu tổ chức cũ không còn thích ứng với xu thế thời đại, mối quan hệ giữa các bộ phận kém tính năng động dẫn đến sự trì trệ Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn phát triển bền vững và hiệu quả, nhất thiết phải coi trọng công tác xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

1.3.2.Những ph ơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Xác định việc phân bố đúng đắn chức năng quản trị, yêu cầu và nguyên tắc cũng nh nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tiền đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện có cũng nh hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới cho doanh nghiệp.

Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặc sửa chữa đổi mới một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thiếu sự phân tích khoa học, chỉ dựa trên ý chủ quan phiến diện thờng xảy ra nhiều vấn đề ảnh hởng đến bộ máy quản lý doanh nghiệp Do đó, khi hình thành một bộ phận nào của doanh nghiệp phải xác định chức năng, nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ, chức năng, vị trí trong hệ thống cơ cấu các bộ phận đã có trớc của doanh nghiệp.

Qua lý luận và thực tiễn, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp gồm các phơng pháp sau đây:

1.3.2.1 Ph ơng pháp t ơng tự

Đây là phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm, thành công và gạt bỏ những bất hợp lý trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã có từ trớc Những cơ cấu tổ chức có trớc này có những yếu tố tơng tự với cơ cấu quản lý sắp hình thành Cơ sở phơng pháp

luận xác định sự tơng tự là sự phân loại các đối tợng quản lý căn cứ vào tính đồng nhất về hoạt động, mục tiêu, mục đích, vai trò và kết quả cuối cùng của hoạt động quản trị( sản phẩm, quy trình công nghệ), quá trình đồng nhất về các chức năng quản trị thực hiện, đặc điểm cơ cấu và ngành nghề.

Ưu điểm nổi bật của phơng pháp này là qúa trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí thiết kế cơ cấu ít do dựa trên sự kế thừa có chọn lọc, có phân tích những kinh nghiệm mang tính tối u trên cơ sở khoa học của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trớc Nhng nếu sự kế thừa mang tính sao chép máy móc, không phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức bộ máy sắp hoạt động thì cần phải ngăn ngừa loại bỏ Nhìn chung đây là phơng pháp đợc áp dụng rộng rãi ở nhiều doanh nghiệp, nhiều ngành, nhiều quỗc gia.

1.3.2.2 Ph ơng pháp phân tích theo yếu tố

Đây là phơng pháp khoa học đợc áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tợng quản trị và đợc chia làm 3giai đoạn theo sơ đồ sau:

Trong giai đoạn 3 phân ra làm 2 trờng hợp:

- Trờng hợp 1: Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đang hoạt động, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành đợc bắt đầu từ việc nghiên cứu kỹ cơ cấu bộ máy hiện tại và bắt đầu đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định Vì vậy, ngời ta phải biểu thị cơ cấu bộ máy quản trị hiện hành dới dạng sơ đồ để chỉ ra từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

Nội dung phân tích bộ máy tổ chức đang hoạt động gồm:

+ Phân tích tình hình thực tiễn các chức năng đã quy định từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị, khối lợng công tác của mỗi bộ phận, mỗi ngời phát hiện ra những mặt còn hạn chế

+ Phân tích việc phân chia quyền hạn, trách nhiệm ở các bộ phận, các cấp quản trị, đồng thời xem và phân tích các văn kiện tài liệu, những quy định của cơ câu tổ chức quản trị doanh nghiệp với các cơ quan quản lý vĩ mô.

Giai đoạn 3: Xác định những đặc trng của yếu tố cơ cấu(chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) tổ chức bộ máy

Giai đoạn 1: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát Xác địnhnhững kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu.

Giai đoạn 2: Xác định các thành phần cho các bộ phậncơ cấu Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận

+ Đánh giá số lợng tỷ lệ cán bộ nhân viên trực tiếp và gián tiếp, trình độ của cán bộ, nhân viên quản trị đối với công việc.

+ Phân tích các nhân tố khách quan trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp có tác động tích cực và tiêu cực đến sự hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

+ Tổng hợp đánh gía một cách khoa học giữa mặt hợp lý và mặt cha hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới Cơ cấu mới phải có tính tối u hơn cơ cấu trớc và phải tuân thủ nghiêm ngặt những vấn đề cơ bản nh yêu cầu, nguyên tắc và dựa trên các yếu tố cơ bản của các cơ cấu tổ chức bộ máy đã có Đó là:

Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trởng, trách nhiệm cá nhân Phải đảm bảo cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của từng bộ phận cũng nh mối liên hệ mật thiết giữa chúng trong một chỉnh thể thống nhất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Giữa các chức năng cần tránh sự chồng chéo, các bộ phận trong cơ cấu bộ máy không thừa không thiếu, các nhân viên trong các bộ phận phải tối u hoá mà vẫn đảm bảo công việc đợc giao phó.

Cơ cấu tổ chức bộ máy mới phải linh hoạt, chủ động, thích ứng với mọi biến động của thị trờng.

- Trờng hợp 2: Với các tổ chức doanh nghiệp đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc dựa trên những bớc sau:

+ Bớc 1: Dựa vào tài liệu ban đầu, những văn bản, quy định của cơ quan quản lý vĩ mô nhà nớc, những quy định mang tính pháp luật để xây dựng nên sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổng quát, xác định đặc trng cơ bản của kiểu cơ cấu này Đây là xây dựng đợc mục tiêu cho cơ cấu tổ chức, xây dựng các chức năng nhằm đảm bảo mục tiêu, mục đích đồng thời phải xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận một cách rõ ràng trong cơ cấu tổ chức và mối quan hệ qua lại mật thiết giữa các bộ phận phòng ban với cơ quan cấp trên, các đơn vị hợp tác bên trong cơ cấu cũng nh bên ngoài Đây là bớc có vấn đề mang tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

+ Bớc 2: Xây dựng và xác lập mối quan hệ các phòng ban chức năng trong cơ cấu bộ máy tổ chức doanh nghiệp thể hiện bằng việc xây dựng phân hệ trực tuyến, chức năng và chơng trình mục tiêu để xác định rõ mục đích của phòng ban cũng nh mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp Từ đó tập hợp phân tích những ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.

+ Bớc 3: Phân phối cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, xác định về số nhân viên cũng nh trình độ trong từng bộ phận.Từ đó, xây

dựng điều lệ, quy định, quy tắc đảm bảo cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có hiệu lực mang lại hoạt động có hiệu quả cao.

Trên thực tế không thể áp dụng một cách cứng nhắc, máy móc những phơng pháp đó mà phải dựa vào tình hình, mụctiêu cụ thể của từng doanh nghiệp và vận dụng có chọn lọc kết hợp với sự phân tích trên cơ sở khoa học các mặt về lý luận cũng nh thực tiễn cho phù hợp với doanh nghiệp mình 1.3.2.3 Ph ơng pháp dựa trên mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy

Đây là vấn đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nó ảnh hởng trực tiếp đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp Trong cơ cấu tổ chức bộ máy có các mối liên hệ sau:

- Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa thủ trởng và cán bộ nhân viên trong các bộ phận, giữa cán bộ cấp trên với các cán bộ cấp dới.

- Liên hệ chức năng: Sự liên hệ giữa các bộ phận chức năng trong quá trình chuẩn bị việc quyết định cho thủ trởng, giữa bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dới nhằm hớng dẫn về mặt nghiệp vụ chuyên môn.

- Liên hệ t vấn: Là loại liên hệ giữa các bộ phận, giữa cơ quan lãnh đạo chung với các bộ phận, giữa cán bộ chỉ huy với các chuyên gia theo từng loại công việc.

Việc xác định đúng đắn, hợp lý các loại liên hệ giúp cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phát huy đợc hết tác dụng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng với sự biến động không ngừng Đó là các bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanhnghiệp nhận rõ vị trí của mình cũng nh công việc, nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của mình Từ đó làm cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý năng động, thích ứng chủ động, linh hoạt và đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.3.3 Thực trạng và công tác tổ chức bộ máy quản lý trong các doanhnghiệp ở Việt Nam hiện nay

Đại hội Đảng lần thứ IX gần đây đã đề ra: “ Đến năm 2010 nớc ta phải cơ bản ban đầu hoàn thành công nghiệp hoá- hiện đại hoá, xây dựng một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận động theo xu hớng thị trờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc”.

Trên thực tế, chúng ta đã ký kết hiệp định thơng mại song phơng với Hoa Kỳ Trong những năm tới, dần dần xoá bỏ hàng rào thuế quan đối với tất cả các mặt hàng trong khu vực ASEAN với mức thuế từ 0% đến 5% trong năm 2005, và cũng trong năm nay ta hội nhập vào tổ chức thơng mai thế giới -WTO.

Vấn đề xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp đã đợc Đảng và Nhà nớc rất quan tâm, khuyến khích để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo tiền đề hội nhập, tiếp thu tiến bộ về kinh tế- kỹ thuật phù hợp với xu hớng phát triển của thời đại.

Trớc đây, tỷ lệ lao động trực tiếp so với lao động gián tiếp( lao động quản lý) toàn bộ doanh nghiệp là 20% đến 30% Nhng hiện nay cong khoảng 10% đến 15%, ngoài ra còn có doanh nghiệp tỷ lệ này là 5%.

Thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở nớc ta hiện nay còn quá cồng kềnh, tỷ lệ cán bộ quản lý còn khá cao so với tỷ lệ công nhân trực tiếp Bên cạnh đó, tuổi đời đa số trên 45 tuổi, tuy có kinh nghiệm nhng hạn chế về mặt tiếp thu công nghệ khoa học kỹ thuật, nhiều khi khó bắt kịp với sự thay đổi của thị trờng, của nền kinh tế nên hiệu quả quản lý cha cao Vì vậy cần một đội ngũ cán bộ trẻ có đủ chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm Đảng và Nhà nớc ta đang khuyến khích đổi mới bộ máy quản lý theo xu hớng trẻ hoá đội ngũ cán bộ nhng tất yếu phải đảm bảo hiệu quả của quản lý.

Hiện nay có rất nhiều những doanh nghiệp, công ty thành công vì họ có cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp, thích ứng, linh hoạt, chủ động với mọi sự biến động của thị trờng Nhng bên cạnh đó còn tồn tại nhiều công ty, vì mang nặng cơ chế quản lý cũ, cơ cấu tổ chức bộ máy cứng nhắc không còn phù hợp hoặc có sự đổi mới về cơ cấu tổ chức nhng không mang tính phù hợp hoặc có sự đổi mới về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhng không mang tính phù hợp với sự biến động của nền kinh tế thị trờng, bị tác động lại nên dẫn đến thất bại.

Nhìn chung ở Việt Nam đã có nhiều tiến bộ đáng kể trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhng vẫn đòi hỏi phải không ngừng hoàn thiện nội dungnày để nắm bắt kịp với yêu cầu của nền kinh tế thời đại 1.3.4 Phơng hớng chính xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở nớc ta.

1.3.4.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Phải luôn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo hớng “ chuyên, tinh, gọn, nhẹ, rõ ràng” phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, linh hoạt thích ứng với số lợnglao động, đi sâu, đi sát vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.3.4.2 Sử dụng cán bộ hợp lý

Để đem lại hiệu quả cao, cần bố trí cán bộ đúng ngời, đúng việc, đúng chuyên môn Có nh vậythì quá trình sản xuất kinh doanh mới thuận lợi, nhanh chóng đạt hiệu quả Nếu không sẽ dẫn đến những lãng phí về

nhân lực, chi phí sản xuất và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh, hiệu quả không cao và dễ xảy ra thua lỗ.

Sử dụng những cán bộ có t cách đạo đức trong kinh doanh, có mối quan hệ tốt trong các bộ phậnchức năng trong cơ cấu tổ chức.

1.3.4.3 Tạo điều kiện thuận lợi và tạo không khí làm việc tốt.

Ngời quản lý trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải có tài sắp xếp công việc, có khả năng nắm bắt thựctiễn, tạo ra một cơ cấu tổ chức tin tởng, kích thích sáng tạo, điều kiện làm việc đáp ứng tối đa hoá nhu cầu nguyện vọng chínhđáng của cán bộ công nhân viên chức lao động của doanh nghiệp, đồng thời phải hoạch định ra quy chế thởng phạt phân minh Cán bộ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýphải có đạo đức, chuyên môn, kinh nghiệm cả về mặt lý thuyết lẫn thựctế.

1.3.3.4 Đào tạo nâng cao trình độ quản lý trong cơ cấu tổ chức

Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt nguồn vốn, nâng cao năng suất lao động cả về chất và số lợng, giảm chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm tạo u thế cạnh tranh trên thị trờng, góp phần mở rộng quy mô doanh nghiệp, sử dụng nhân tài hợp lý thì cán bộ quản lý trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ kiến thức về nhân sự, kinh tế kỹ thuật, chính trị xã hội Do vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên chức là vấn đề phải thực hiện liên tục và thờng xuyên trong việc xây dựng và hoàn thiệncơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp để đáp ứng với mọi sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị tr-ờng.

Chơng 2

Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công tyTnhh nhà nớc một thành viên cơ khí hà nội

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Cơ khí Hà Nội, tên giao dịch quốc tế là HAMECO(Hanoi Mechanical Company), là công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất của Việt Nam Đây là doanh nghiệp nhà nớc trực thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp.

Công ty ra đời ngay từ những ngày đầu tạo dựng nền công nghiệp non trẻ, trong không khí sôi sục quyết tâm xây dựng miền Bắc tiến lên chủ nghĩa xã hội, trở thành hậu vững chắc cho tiền tuyến miền Nam.

Sự ra đời và phát triển của công ty Cơ khí Hà Nội đợc đánh dấu qua các mốc thời gian sau:

- Giai đoạn 1955- 1958:

+ Ngày 26/1/1955: Đảng và Nhà nớc ta quyết định cho xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại, làm nòng cốt cho ngành chế tạo máy công cụ sau này, đó là nhà máy Cơ khí Hà Nội do chính phủ và nhân dân Liên Xô tài trợ và thiết kế xây dựng.

+ Ngày 15/12/1955: Nhà máy cơ khí trung quy mô - con chim đầu đàn của ngành công nghiệp Việt Nam đợc xây dựng trên khu đất rộng 51.000m2

thuộc xã Nhân Chính – quận 6- Hà Nội, nay thuộc quận Thanh Xuân- HN + Ngày 12/4/1958: Nhà máy đợc khánh thành và chính thức đi vào hoạt động Tổng số có 582 cán bộ công nhân viên, trong đó 200 ngời chuyển ngành từ quân đội, đợc tổ chức bố trí thành 6 phân xởng và 9 phòng ban, bao gồm: Xởng mộc, xởng đúc, xởng rèn, xởng lắp ráp, xởng cơ khí, xởng dụng cụ, phòng kỹ thuật, phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cơ điện, phòng kế hoạch, phòng tài vụ, phòng vật t, phòng cán bộ và lao động, phòng bảo vệ và phòng hành chính quản trị.

- Giai đoạn 1958 – 1965:

Trong giai đoạn này, nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất và chế tạo các loại máy cắt gọt kim loại nh: máy khoan, máy bào… với sản lợng 900 – 1000 máy/ năm Năm 1959, chuyên gia Liên Xô rút về nớc Nhà máy tiếp quản một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sản xuất phức tạp, trong khi đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầu hết có trình độ tay nghề hạn chế, do đó việc tổ chức sản xuất gặp rất nhiều khó khăn Đợc sự lãnh đạo sáng suốt của cán bộ quản lý cùng với lòngnhiệt tình hăng say lao động của cán bộ công nhân viên toàn nhà máy, nhà máy đã hoàn thành tốt kế hoạch 5 năm lần thứ nhất.

Năm 1960, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Cơ khí Hà Nội.

So với năm 1958, năm 1965 giá trị tổng sản lợng đã tăng 8 lần, riêng máy công cụ tăng 122% so với thiết kế ban đầu Thời gian này, nhà máy đã đợc Đảng và Nhà nớc tặng thởng nhiều giấy khen, bằng khen và đã đợc Bác Hồ 8 lần về thăm.

- Giai đoạn 1966 – 1975:

Đây là gai đoạn đế quốc Mỹ tiến hành chiến lợc chiến tranh phá hoại miền Bắc Nhiệm vụ của nhà máy lúc này là “ vừa sản xuất, vừa chiến đấu” Để giữ vững sản xuất, bảo vệ nhà máy, nhà máy quyết định sơ tán, chuyển

địa điểm ra ngoại thành Trong điều kiện khó khăn chung của đất nớc, nhà máy đã phải sơ tán đến 30 địa điểm khác nhau Trong thời gian này, nhà máy vừa sản xuất máy công cụ vừa sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốc phòng nh các loại pháo kích, xích xe tăng, máy bơm xăng…

- Giai đoạn 1976 – 1985:

Sau khi đất nớc thống nhất, nhiệm vụ của nhà máy là khôi phục sản xuất và cùng cả nớc xây dựng chủ nghĩa xã hội Trong giai đoạn này nhà máy liên tục thực hiện thắng lợi các kế hoạch 5 năm( 1975- 1980, 1980 – 1985) Năm 1978 là năm bản lề của kế hoạch 5 năm lần thứ 2, nhà máy đã đạt đợc giá trị tổng sản lợng tăng 11.67%, giá trị sản phẩm chủ yếu tăng 16.47% Cũng trong giai đoạn này, cán bộ công nhân viên nhà máy lên tới gần 3000 ngời, với 277 cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuật trung cấp, 878 công nhân bậc 4/7 trở lên Với những thành tích đó, nhà máy đợc chính phủ tặng cờ thi đua xuất sắc.

Năm 1980, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Công cụ số 1 - Giai đoạn 1986- 1991:

Đảng ta quyết định xóa bỏ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa Đây là một thử thách gay go đối với nhà máy, buộc nhà máy phải tự cân đối đầu vào và tìm thị trờng tiêu thụ sản phẩm.

Trong giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới, với trang thiết bị cũ kỹ và công nghệ lạc hậu, các sản phẩm sản xuất ra không đáp ứng đợc yêu cầu thị trờng Giai đoạn này, nhà máy lâm vào tình trạng khủng hoảng, số lợng lao động giảm mạnh ( còn 1300 ngời); công tác tiêu thụ sản phẩm rất trì trệ và liên tục giảm: Năm 1988 tiêu thụ đợc 498 máy, năm 1989 tiêu thụ đợc 253 máy, năm 1990 là 92 máy.

- Giai đoạn từ 1992 đến nay:

Đợc sự quan tâm chỉ đạo của bộ công nghiệp cùng với tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, tình hình sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định Đế đáp ứng yêu cầu của thị trờng, nhà máy đã từng bớc chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm Năm 1994 là năm đầu tiên kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trờng, nhà máy hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh có lãi, bớc đầu khẳng định mình trong nền kinh tế mới.

Ngày 30/10/1995, theo quyết định số 270/KD- TCNSĐT, nhà máy đổi tên thành Công ty Cơ khí Hà Nội Cũng thời gian này Công ty đã liên

doanh với Nhật Bản thành lập liên doanh VINA- SHIROKI chuyên chế tạo khuôn mẫu, đi vào hoạt động từ tháng 10 năm 1996.

Năm 1997 –1998 là năm bản lề của kế hoạch 5 năm 1996- 2000 Thời kỳ này, tình hình kinh tế trong nớc và thế giới có nhiều biến đổi tác động trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Với những nỗ lực của mình cùng với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, Tổng Công ty máy và thiết bị công nghiệp, Công ty đã đạt đợc nhiều thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Ghi nhận những công lao đóng góp của Công ty Cơ khí Hà Nội, nhân dịp kỷ niệm 40 năm ngày thành lập(12/4/1998), Công ty đã đợc nhà nớc trao tặng Huân chơng độc lập hạng nhất.

Ngày 28/10/2004, Công ty đổi tên thành Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Cơ khí Hà Nội Hiện nay Công ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Bộ công nghiệp; nhận và thực hiện các nhiệm vụ sản xuất máy công cụ theo đơn đặt hàng của Nhà nớc và các tổ chức kinh tế Công ty đã tiến hành cải cách cơ cấu quản lý để phù hợp với tình hình phát triển mới: cải tạo cơ sở vật chất để mở rộng sản xuất kinh doanh, hợp tác với những cá nhân, tổ chức trong và ngoài nớc để đầu t trang thiết bị, khoa học công nghệ hiện đại nhằm nâng cao năng lực nghiên cứu vào sản xuất Đến nay, 90% khâu tính toán thực tế có sự trợ giúp của máy vi tính Công ty cũng đã xây dựng thành công trung tâm nghiên cứu và đào tạo chuyển giao công nghệ tự động và đ-ợc công nhận tiêu chuẩn ISO 9002.

Tóm lại, hơn 40 năm qua, với sự cố gắng hết mình cùng với sự quan tâm chỉ đạo của các cơ quan Nhà nớc, Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Cơ khí Hà Nội đã đạt đợc nhiều thành tích lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, luôn xứng đáng với vị trí con chim đầu đàn của ngành công nghiệp Việt Nam.

2.2 Một số đặc điểm kinh tế –kỹ thuật của Công ty

2.2.1 Tính chất hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Công ty TNHH Nhà nớc một thành viên Cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quỗc doanh hạch toán độc lập, có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm cơ khí phục vụ cho yêu cầu phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân, góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nớc.

Trong những năm đầu hoạt động, nhiệm vụ của Công ty là chuyên sản xuất cung cấp cho đất nớc những sản phẩm máy công cụ nh: máy khoan, máy tiện, máy bào… Công ty sản xuất theo chỉ thị của cơ quan chủ

quản đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh vì khi đó Nhà nớc cung cấp cho vật t và bao tiêu toàn bộ sản phẩm.

Trong những năm gần đây, để bắt kịp nền kinh tế thị trờng, Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trờng, mở rộng quan với nhiều bạn hàng trong và ngoài nớc, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm Vì vậy, nhiệm vụ sản xuất của Công ty cũng đợc mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trờng mới.

Mặt hàng kinh doanh hiện nay của Công ty hiện nay là máy cắt gọt kim loại dùng trong công nghiệp; sản phẩm đúc, rèn, thép cán và các phụ tùng thay thế; thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp; xuất nhập khẩu, kinh doanh vật t thiết bị sản xuất nh TOLE định hình mạ màu,mạ kẽm,…

Mặc dù Công ty đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm nhng sản phẩm chủ yếu vẫn là sản xuất máy công cụ, thiết bị Sản phẩm máy công cụ Công ty sản xuất hiện nay số lợng đang ngày càng giảm, chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký kết Hàng năm Công ty đi sâu vào nghiên cứu tìm hiểu thị trờng, cải tiến công nghệ nhằm sản xuất ra nhiều sản phẩm mới có chất lợng cao, mẫu mã đa dạng, đáp ứng hơn nữa nhu cầu thị trờng trong và ngoài nớc.

2.2.2 Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm

Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm là một tập hợp thứ tự những bớc, những khâu về mặt kỹ thuật mà nhà quản lý, nhà sản xuất phải tuân theo trong quá trình sản xuất Nếu nh không có sự ăn khớp giữa các khâu sẽ làm cho quá trình sản xuất bị biến dạng hoặc chất lợng sản phẩm không đạt yêu cầu, do đó quy trình chế tạo sản phẩm đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ, thực hiện đúng các khâu để quá trình sản xuất diễn ra đúng tiến độ.

Sản phẩm của Công ty đa dạng, mỗi loại có quy trình công nghệ chế tạo riêng nhng nhìn chung đều có đăc điểm quá trình sản xuất dài và qua nhiều công đoạn Có thể minh hoạ qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm máy công cụ

Sơ đồ 2: Quy trình chế tạo thép cán

Qua hai sơ đồ trên ta thấy quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm máy công cụ và thép cán của Công ty là rất chặt chẽ từ khâu đầu vào cho đến khi là thành phẩm tiêu thụ.

Phòng kỹ thuật sẽ dựa vào các quy trình sản xuất để bố trí thiết bị máy móc cho phù hợp, trung tâm điều hành sản xuất sẽ phối hợp với phòng kỹ thuật chỉ đạo các phân xởng thực hiện sản xuất các sản phẩm đúng quy trình công nghệ.

Để không ngừng vơn lên chiếm lĩnh thị trờng trong và ngoài nớc, Công ty đã mạnh dạn đầu t các máy móc thiết bị, hiện đại hoá nhà xởng nh dây chuyền thiết bị đúc gang và thép có chất lợng cao với sản lợng mỗi dây chuyền là 600 tấn/ năm Công ty còn xây dựng xởng cơ khí chính xác, trung tâm ứng dụng công nghệ tự động.

Tuy nhiên, để có thể ứng dụng những thiết bị dây chuyền hiện đại đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ lao động có tay nghề cao, có khả năng tiếp thu và sử dụng thành thạo các thiết bị đó Đồng thời phải có những cán bộ quản lý năng động sáng tạo, bộ máy quản lý gọn nhẹ có thể điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

2.2.3 Đặc điểm về nhà xởng, máy móc thiết bị

Máy móc thiết bị là một bộ phận quan trọng trong t liệu sản xuất, phản ánh năng lực hiện có cũng nh trình độ công nghệ của doanh nghiệp.

Công ty Cơ khí Hà Nội là đơn vị sản xuất đợc trang bị thiết bị hệ thống nhà xởng máy móc thiết bị có khả năng sản xuất vạn năng, đứng đầu ngành cơ khí trong cả nớc Máy móc thiết bị của Công ty mang đặc thù riêng của ngành, với các loại chủ yếu là máy tiện, máy phay, máy bào… Tuy nhiên có một thực tế là hầu nh toàn bộ nhà xởng đều đã đợc xây dựng từ lâu đến nay đã bị xuống cấp, máy móc thiết bị đều đã cũ kỹ, công nghệ từ thời Liên Xô, Tiệp Khắc.

Tình hình thực tế về máy móc thiết bị của Công ty đợc thể hiện trong bảng sau:

Qua bảng trên ta thấy phần lớn các loại máy móc của Công ty đợc sản xuất từ những năm 1956- 1960 và đợc đa vào nhà máy sản xuất từ cuối những năm 1960, do đó trong thời gian đầu đi vào hoạt động, các loại máy móc thiết bị của Công ty đợc coi là hiện đại nhất ở Việt Nam vào thời điểm đó Tuy nhiên, qua nhiều năm hoạt động, đến nay máy móc của Công ty đã trở nên lạc hậu, mức độ hao mòn lớn ( đểu trên 50%), chi phí bảo dỡng hàng năm rất tốn kém do đó không phù hợp với thực tế sản xuất vì sản phẩm sản xuất ra với giá thành cao, khó có thể cạnh tranh đợc trên thị tr-ờng.

Nhng do nguồn vốn eo hẹp nên Công ty cha có điều kiện để thay thế, Công ty đã đa ra giải pháp tạm thời, trớc mắt chỉ tập trung sửa chữa định kỳ và nâng cấp một số giàn thiết bị quan trọng của các phân xởng

Trong vài năm gần đây, Công ty đã lập dự án đầu t mua sắm mới một số trang thiết bị quan trọng trong khâu kiểm tra chất lợng sản phẩm đúc, trang bị máy tính cho các phòng ban nghiệp vụ, đầu t nâng cao độ chính xác của các thiết bị hiện có bằng hệ điều khiên chơng trình số, bảo hành, bảo dỡng để ổn định các thiết bị chính.

Năm 2001 là giai đoạn thực hiện dự án mở rộng sản xuất thông qua cải tạo và hiện đại hoá xởng đúc có công suất 12000 tấn/ năm Nghiệm thu hệ thống lò nấu luyện tại phân xởng gang và đã đa vào chạy thử từ tháng 7 năm 2001 Tiếp nhận hầu hết thiết bị của hai dây chuyền Furan phân xởng gang và thép, chuẩn bị các điều kiện để triển khai, lắp đặt vào cuối tháng 1 năm 2002, hoàn thành cơ bản việc xây dựng xởng gang.

Năm 2002: Bơc vào năm 2002 Đảng uỷ ban giám đốc Công ty đã xác định phải tổ chức tốt việc thực hiện các dự án đầu t phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty.

Đây cũng là năm Công ty có nhiều thay đổi về các dự án.

Năm 2003 và 2004: Thực hiện về cơ bản các hạng mục đầu t phục vụ chế tạo thiết bị toàn bộ.

Mặc dù tình trạng chung về máy móc thiết bị của Công ty tơng đối lạc hậu và cha đợc đổi mới toàn diện, song nhờ một số biện pháp đầu t

chiều sâu nên Công ty đã đạt đợc một số kết quả khả quan Ban lãnh đạo

Công ty vẫn phải có kế hoạch đào tạo và sắp xếp lại lao độngđể đáp ứng đ-ợc yêu cầu trong công việc, đảm bảo cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, tinh giảm.

2.2.4 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Với mỗi doanh nghiệp sản xuất thì tuỳ theo cấu tạo, công dụng của sản phẩm

và công nghệ sản xuất mà sử dụng các nguyên vật liệu khác nhau Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nên nguyên vật liệu mang tính đặc trng cho ngành công nghiệp Sản phẩm chính của Công ty là máy công cụ, thép cán có cấu trúc khác nhau và phức tạp do

nhiều bộ phận, chi tiết hợp thành nên nguyên vật liệu sử dụng khác nhau và rất đa dạng phong phú Hàng tháng Công ty phải sử dụng hàng trăm loại vật liệu khác nhau nên chỉ cần một sự thay đổi nhỏ cũng làm cho tổng chi phí vật liệu và chi phí sản xuất thay đổi Hơn nữa nguyên liệu chính của Công ty là thép hợp kim, hiện nay nguồn nguyên vật liệu này trong nớc rất hiếm nên 60% là phải nhập khẩu từ nớc ngoài, chủ yếu là từ Trung Quốc, Nhật Bản, Nga.

Tuy nhiên, trong một số năm vừa qua do sự biến động của thị trờng n-ớc ngoài, do sự khan hiếm của nguyên vật liệu nên công tác thu mua gặp rất nhiều khó khăn.

Một vấn để đặt ra cho Công ty lúc này là phải tìm đợc thị trờng thay thế, đặc biệt chú trọng thị trờng trong nớc để Công ty chủ động hơn trong công tác chuẩn bị nguyên vật liệu làm cho quá trình sản xuất kinh doanh đ-ợc thông suốt, tránh đđ-ợc những thiệt hại do thiếu nguyên vật liệu gây ra.

Công tác sử dụng nguyên vật liệu nh xây dựng định mức một cách hợp lý, tiết kiệm nhng phải đảm bảo chất lợng sản phẩm …đều đợc ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm Tuy nhiên, trong thực tế Công ty vẫn có hiện tợng sản phẩm hỏng hàng loạt Vấn đề này đòi hỏi Công ty phải thiết lập hệ thống quản lý chặt chẽ hơn về vật t, năng lợng và định mức, nâng cao khả năng quản lý, thiết kế kỹ thuật và thiết kế công nghệ Đây là bớc khởi đầu cho việc sản xuất sản phẩm, cũng là tiền đề cho việc tiết kiệm vật t, hạ giá thành sản phẩm

2.2.5 Đặc điểm về lao động

Lao động là nguồn lực quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung.

ở Công ty Cơ khí Hà Nội, do tính chất công việc là ngành kỹ thuật khá nặng nhọc và độc hại, đòi hỏi lao động phải có sức khoẻ, có trình độ tay nghề, có tính kiên trì và lòng yêu nghề nên phần lớn lao động là nam giới Hầu hết cán bộ công nhân viên đều là những ngời có thâm niên công tác, gắn bó với sự ra đời và phát triển của Công ty

Theo số liệu ngày 31/12/2004,cơ cấu lao động của Công ty đợc thể hiện trong bảng sau:

Qua bảng trên ta thấy, tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty tính đến hiện nay gồm 890 ngời.

Số lợng lao động trực tiếp có 653 ngời chiếm 73.4%, số lao động gián tiếp là 237 ngời chiếm 26.6% tổng số lao động toàn Công ty Thống kê của ngành cơ khí hiện nay, tỷ lệ lao động gián tiếp hợp lý là từ 10% – 15% Vì vậy, tỷ lệ này tại Công ty Cơ khí Hà Nội là cao so với quy định chuẩn Yêu cầu đặt ra đối với Công ty là phải tinh giảm lực lợng lao động quản lý.

Số lao động nữ có 188 ngời chiếm 21%, lao động nam có 702 ngời chiếm 79% trong tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty Lao động trong Công ty có tuổi đời bình quân là 38.04 tuổi, trong đó tuổi bình quân của lao động nữ là 38.74, của nam là 37.85 Đây là lợi thế trong Công ty sản xuất công nghiệp vì đội ngũ này có rất nhiều kinh nghiệm Tuy nhiên lại có hạn chế trong khả năng thích nghi với khoa học công nghệ mới.

Về chất lợng: Số lao động có trình độ Đại học là 179 ngời chiếm 21.1% trong tổng số lao động, chiếm75.6% trong tổng số lao động gián tiếp.

Số lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 98 ngời chiếm 11% trong tổng số lao động Có trình độ sơ cấp và lao động phổ thông là 59 ngời

Tuổi bình quân chung Tuổi bình quân nam

Còn lại 555 ngời là công nhân kỹ thuật, chiếm 85% tổng số lao động toàn Công ty Số lao động có tay nghề bậc 5/7 trở lên là 351 ngời chiếm 63,2% Đây là yếu tố chính góp phần nâng cao chất lợng sản phẩm của Công ty.

2.2.6 Đặc điểm về tài chính của Công ty

Nguồn vốn của doanh nghiệp đợc hình thành từ rất nhiều nguồn khác nhau nh: vốn tự có, vốn vay, vốn hoạt động thuế, vốn hoạt động tài chính, vốn liên doanh…Hiện nay vốn của Công ty Cơ khí Hà Nội là 190 tỷ đồng, trong đó: vốn cố định là 64 tỷ đồng chiếm 33,7%; vốn lu động là 126 tỷ đồng, chiếm 66,3%.

Thông thờng đối với những doanh nghiệp công nghiệp thì số vốn lu động chiếm một tỷ lệ nhất định, khoảng 60-70% trên tổng số vốn của Công ty, nh vậy việc phân bổ vốn của Công ty Cơ khí Hà Nội là hợp lý Tuy nhiên, đối với một doanh nghiệp có quy mô lớn trong nghành công nghiệp thì số vốn nh vậy cha phải là lớn Vì thế Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong lĩnh vực đầu t cơ bản, bảo dỡng nâng cấp một số máy móc thiết bị đã quá cũ kỹ và đang ngày một xuống cấp của Công ty, làm ảnh hởng đến mức doanh thu và lợi nhuận thu đợc.

Nhận thức đợc tầm quan trọng của nguồn vốn đối với quá trình sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo công ty đã có những chiến lợc kịp thời nh: đầu t chiều sâu, xây dựng trung tâm tự động hoá, hiện đại hoá các xởng đúc đồng thời trang bị thêm một số phơng tiện sản xuất hiện đại khác nhằm nâng cao năng lực sản xuất và tăng sức cạnh tranh trên thị trờng Bên cạnh đó có sự thay đổi về cơ chế quản lý kinh tế và quản lý tài chính làm cho việc khai thác và tạo lập các nguồn vốn linh hoạt hơn và thuận lợi hơn Tuy nhiên, để có thể khai thác hiệu quả nguồn vốn làm cho chi phí sản xuất là thấp nhất và lợi nhuận đạt đợc cao nhất đòi hỏi bộ máy quản lý, đặc biệt là ban lãnh đạo Công ty phải thật sự năng động và phải nắm bắt cơ hội một cách kịp thời.

2.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nớcmột thành viên Cơ khí Hà Nội

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là tổng thể các bộ phận lao động quản lý khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá, có trách nhiệm và quyền hạn nhất định, đợc bố trí thành những khâu, những cấp khác nhau nhằm đảm bảo các chức năng quản lý và phụcvụ mục tiêu chung của doanh nghiệp

Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đợc xem nh là điểm khởi đầu của một tổ chức có ảnh hởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hơn nữa trong thực tế không có kiểu cơ cấu tổ chức nào

là cố định, nó sẽ thay đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng nh nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong 45 năm xây dựng và trởng thành, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không ngừng tìm tòi, đổi mới để lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức phùtình hình cũng nh những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện nay của Công ty nh sau:

Qua sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty cơ khí Hà Nội ta thấy bộ máy tổ chức của công ty khá khoa học với hình thức phân công lao động theo mô hình trực tuyến chức năng : Các bộ phận chức năng đợc bố trí từ cao xuống thấp Chức năng của từng phòng ban đợc phân công rõ ràng rành mạch nhờ đó quá trình giải quyết công việc đợc diễn ra thuận lợi, đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra thờng xuyên liên tục, tránh tình trạng gián đoạn ảnh hởng tới tiến độ sản xuất Với mục tiêu không ngừng hoàn thiện, củng cố và xây dựng bộ máy tổ chức của công ty ngày càng khoa học, gọn nhẹ đạt hiệu quả cao nhất, công ty đã xây dựng bản kế hoạch triển khai tổ chức lại bộ máy sản xuất, nhanh chóng bắt nhịp với sự chuyển biến của nền kinh tế đất nớc, cũng nh xu hớng toàn cầu hoá đất nớc.

Theo mô hình này:

- Ban giám đốc gồm: 1 tổng giám đốc, 3 phó tổng giám đốc.

+Tổng giám đốc: quản lý và chỉ đạo chung toàn bộcác hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

+Ba phó tổng Giám đốc gồm: Phó tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật, KHCN, CLSP; Phó tổng giám đốc phụ trách đời sống, bảo vệ, xây dựng cơ bản; Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất.

- Ngoài ra còn có các phòng ban chức năng và các phân xởng nh: + Phòng chức năng: Phòng tổ chức, Phòng kế toán, Phòng kinh doanh, Phòng quản lý chất lợng sản phẩm, Trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất, Trung tâm kỹ thuật - tự động hoá.

+ Các phân xởng, xí nghiệp: xí nghiệp lắp đặt và sửa chữa thiết bị, xí nghiệp vật t, xí nghiệp Đúc, xởng gia công áp lực và nhiệt luyện, xởng kết cấu thép, xởng cơ khí lớn, xởng cơ khí chính xác, xởng cơ khí chế tạo, xởng lắp ráp, xởng bánh răng, xởng cán thép.

2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của Ban giám đốc và đơn vị phòng ban,phân xởng.

2.3.2.1 Trách nhiệm, quyền hạn của Ban giám đốc trong công ty

Trong lực lợng lao động quản lý, Ban giám đốc đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh Để Công ty phát triển trong điều kiện hiện nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển và thị trờng cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, Ban giám đốc phải có trình độ chuyên môn vững, có khả năng tổ chức quản lý, có phẩm chất chính trị vững vàng Ban lãnh đạo luôn là yếu tố cơ bản tăng cờng sự đoàn kết, nhất trí nội bộ tạo ra sức mạnh tập thể, đảm bảo ăn khớp thờng xuyên và sự phối hợp linh hoạt của hệ thống quản lý nhằm thực hiện tốt mục tiêu của doanh nghiệp.

X cán thépX.CK chính xác

Với vai trò điều khiển mọi hoạt động của Công ty, Ban giám đốc Công ty Cơ khí Hà Nội gồm 1Tổng giám đốc, 3 phó Tổng giám đốc.

2.3.2.1.1 Tổng giám đốc Công ty :

Tổng giám đốc Công ty là đại diện pháp nhân do Nhà nớc bổ nhiệm, là ngời điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm trớc cơ quan quản lý trực tiếp và pháp luật về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

* Chức năng:

Tổng giám đốc phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng nh các hoạt động khác theo điều lệ Công ty, đồng thời trự tiếp điều hành, giám sát hoạt động của các đơn vị trong Công ty nh: Văn phòng công ty, phòng tổ chức nhân sự, bộ phận nghiên cứu đầu t và quản lý dự án, phòng kế toán- thống kê- tài chính, bộ phận kinh doanh và trờng THCN chế tạo máy.

* Nhiệm vụ:

- Xây dựng chiến lợc phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty, xây dựng các phơng án hợp tác kinh doanh trong và ngoài nớc.

- Xây dựng phơng án tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy thông qua quy hoạch, đào tạo cán bộ, tuyển dụng lao động

- Quyết định xử lý, kỷ luật các cá nhân và đơn vị vi phạm nghiêm trọng các nội quy, quy chế Công ty đã ban hành cũng nh khen thởng những cá nhân, đơn vị có thành tích xuất sắc, tích cực.

- Có quyền áp dụng các biện pháp cần thiết trong các trờng hợp khẩn cấp nh thiên tai, dịch hoạ, hoả hoạn, sự cố và chịu trách nhiệm về những quyết định đó và đồng thời phải báo cáo ngay với cơ quan cấp trên có thẩm quyền để có biện pháp khắc phục.

- Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ của Công ty sap cho phù hợp với thị trờng.

- Chức năng: Giúp Tổng giám đốc quản lý các lĩnh vực kỹ thuật, khoa học công nghệ và môi trờng, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, quản lý chất lợng sản phẩm