Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh thiết kế xây dưng nhà việt nam - vina home.pdf

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh thiết kế xây dưng nhà việt nam - vina home

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM KHOA QUAN TRI KINH DOANH

UAN VAN TOT NGHIEP

Y DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH TAI CONG TY TNHH THIET KE XAY DUNG

NHÀ VIỆT NAM - VINA HOME,

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công y TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

PHAN I: MỞ ĐẢU snsscsnnsscensssesssscsssosscsuecnsnscseneseaes 1

1.1 MUC DICH VA TINH CAP THIET CUA ĐÈ TÀI . - 1

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA DE TÀI sesssesee 1

1.2.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược 1

1.2.1.1 Khải niệm về chiến lược kinh d0qHÌ «<<<<=essesesrstsesesesseee 1

1.2.1.2 Yêu cau, can cứ để xây dựng chiến lược kinh doanih -« <- 1 1.2.1.2.1 Yêu câu đối với chiến lược kinh doanh -c+ccccsecsss¬ 1

1.2.1.2.2 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh -+ 2

1.2.2.1 Môi trường kỈÌHh (ÍOqHÌ -ec««eseeeeseeneseeneseesisesassenssssessnsee 2 1.2.2.2 Đánh giá môi trường bÊH Hgoài ««««eeeeessessessssssessseenssse 3 1.2.2.2.1 Mục đích và những vấn đề gặp phải khi phân tích môi trường DEN NOG - - - nề th nhi tren 3

1.2.2.2.2 Những thành phần của môi trường bên ngoài 4

1.2.2.2.2.a Môi trường chung - - - <5 shnnheieiiirreerrse 5 1.2.2.2.2.b Môi trường ngành - - + +5 shseheieiereirrirrse 7 1.2.2.2.2.c Môi trường tác nhân - - +5 sseseererrtrrrrrrrree § 1.2.2.3 Đánh giá môi trường ĐÊH ÍFOH ««esŸneŸnessieesssesiseessenaesaee Il 1.2.2.3.1 Vai trò của việc phân tích môi trường bên trong 11 1.2.2.3.2 Các yếu tô của môi trường bên trong . -c-c-cccseneee 11

1.2.2.4 Mục tiêu của việc kinh dOQHÏH -=«e=seeessesseeseeesesereeesseneeee 12

1.2.2.4.1 Mục tiêu và phân loại tuụC tiÊM - s7 eeeeeeererretrrrrrree 13 1.2.2.4.1.a Mục tiêu là gì? . -cseeằeeeeherrrrrreree 13

1.2.2.4.1.b Phân loại mục tiêu 5-55 nnhhntriieeeee 13

1.2.2.4.2 Yêu cầu đối với mục tiÊu e ccenneerrrrerrrrrrrrrierrrrie 14 1.2.2.5 Phân tích điểm mạnh, điỄm VỄ -eeeeeesserssseeseteeseetseeee 15

1.2.2.6 Phin tich SWOT ssccssrccorscsssssssceacesenscssonensccssacsossroesssenssassnaasesonse 16

1.2.3 Cac loai hinh chién lược 17

1.2.3.2 Các chiến lược kết hợp -«- "` 18 1.2.3.3 Các chiến lược ChHyÊH SÂU -ee-ecssssseessseserretseeetsrresrsstsrasee 19 1.2.3.4 Các chiến lược mở rộng hoạt đỘng «c«««eeeseseeeeeessesesrssee 19

2.1.1 Quá trình hình thành của công (y -<eessesnsssssnesessasessesse 21

nh Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam K=—————= ee NEE EMICL KE Ady ENE NiO Vigt Nam 7

2.1.3 Cơ cầu tô chức của công g4 21 2.1.3.1 Thành viên của Hội GONG QUGN fF cc«<ccce<cccveesrvxassrresser 21 2.1.3.2 Ban giám đắc G0 ga 21 2.1.3.3 Sơ đô tổ chức 00h na 21 2.1.3.4 Chức năng của các phòng Đ41 s«-csceskscveseeeeetseesrssrsstsese 22

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 23

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài see 23 2.2.1.1 Môi trườig CHUNG coscrssvscsssseresrsscssrssrsssssssescensasscssnssussesassscsssstssssaenses 23 2.2.1.2 Môi IFƯỜNG HgÀHÌH - 5 ce cach ETE16E28EsEsrsrrorreerese 23 2.2.1.2.L Xu hướng toàn cau héa va h6i nhdp quoc té ecceeccccecscessssesssesvsssee 23 2.2.1.2.2 Xu hướng phát triển ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp 24 2.2.1.3 Môi trường tắc HhiẪH 5-ce< 6< SH SA SxEEEEsEesceetsecsresrsssssse 25 2.2.1.3 1 Khách hàng - ST HT re 25 2.2.1.3.2 Đối thủ cạnh tranh (hiện tại và tiềm ẩn) so co cccccrerreee 26 2.2.L3.3 Sự gia tăng Chỉ phí giá Cả cành cu 29 2.2.1.3.4 Các nhà cung Cấp - ác E1 11 1121121151 11ee 29 2.2.13.5 Văn bản pháp DỤ HH HT HH HH HH HH Ho 29 2.2.2 Phân tích môi trường bên trong s- s°escss se so sseesosessose 30 2.2.2.1 Phân tích tình hình sử dụng nguôn lực tại Công 2 30 2.2.2.1.L Tình hình tài chỉnh sec SH nen 30 2.2.2.1.1.1 Các chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính 2s: 30 2.2.2.1.1.2 Mức độ hợp ly trong việc chỉ trả lương . .- 38 2.2.2.1.1.3 Biện luận môi quan hệ giữa Doanh thu và Lợi nhuận 41 2.2.2.1.2.Tinh hinh nguén nhén - 43

2.2.2.1.3 Thực trạng công tác tổ chức quản TỘ.QQ Q0 HH H1 ke vài 44

2.2.2.2 Phân tích yêu 10 NENG UEC cessssssssssessssssssssssscsssnsssssesinessassssussssssssveesssees 45 2.2.2.2.1 Yếu tô vê năng lực thi CÔNg cà cv HT Tre, 45 2.2.2.2.2 Yếu to vé nang luc quan ly du dn AGU UU ooeccccccssscssssesssesessessssesssees 46 2.2.2.2.3 Yéu to về năng lực thiết kế 5s n2 reo 46 2.2.2.2.4 Yếu tổ năng lực SỈẢTH SẮI ST TH tt HH Huệ 47 2.2.2.2.5 Hoat Ang Marketing ccccccccecccccssssesssssessvesesssessesvessessessesssssecensssee 47 2.2.2.2.6 Thương hiỆM 5c tt 111 49

2.2.3 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) 49

PHẢN HI: KÉT LUẬN VA DE XUAT MOT SÓ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NANG LUC KINH DOANH TAI VINAHOME sesseessee.S

3.2 DE XUAT MOT SO CHIEN LƯỢC 56 3.2.1 Xây dựng mục tiêu đến năm 2015 sees 56 3.2.1.1 Cơ sở xây dựng MUC HEU ccesssscsscressessesssecsssseesessessessessuesesszssssasosseeses 56 3.2.1.2 XAy AUN MUC HEU crersssececsersesseresrssvsssessssecssssazsnssesusssssssesocscsassssavacees 57

PHỤ LỤC (một số san phadm mau) .0 ccecccecsssccssecsssessssecesessssscssssssssscsseccsseeseeseeces 7

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

3.2.1.2.1 Mục tiêu đài _L— 37 3.2.1.2 2 Mục tiêu ngắn ca 37

3.2.2.1 Các giải pháp wu tiên thực hiỆP ẨFHỚC e-<s<c<seeseeseesssee 39 3.2.2.1.1 Huy động thêm VỐn - cccxcST21111111112211 21a 29 3.2.2.1.2 Sứ dụng hiệu quả VOM VÑY E11 1112111111111 re 60 3.2.2.1.3 Tiét kiém chỉ phí S910 11H HH HT TH TH cv 62 3.2.2.1.4 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cốt lỗi -: 64 3.2.2.1.5 Củng cố và xây dựng chính sách giá “thân thiện ” 65 3.2.2.1.6 Hoan thién cong tác hậu mỗi - SH, ó6 3.2.2.1.7 Tạo sự ốn định về tư tưởng cho CB-CNỨ c ca cscccsxcec 66 3.2.2.1.8 Xây dựng cơ chế trả lương phù HỢTD TS, 67 3.2.2.2 Các giải pháp phục vụ mục tiêu dài Hqït s-oecsceccscessssse 68 3.2.2.2.1 Liên doanh, liên kết - St S21 111111111 21Eereerrre 68 3.2.2.2.2 Xây dựng hệ thống định mức chỉ phí nội ĐỘ c c-e 68 3.2.2.2.3 Lập hệ thống quản lý chất lƯỢN .ĂẶ.Ặ TS SH ky ó8 3.2.2.2.4 Sáng tạo từ năng lực cốt lỗi cc St cv 21222 1111.EEEennrreei 71 3.2.2.2.5 Mở rộng thị trường hoạt đỘng co tinnirirrereco 71 3.2.2.2.6 Cong tdc tuyén AUG oescecceccscceseseresssessssessissssesssesssssssesssessstsssisessece 72 3.2.2.2.7 Cong tac AG0 tao VO PRAL IBN ooo cecceesecscesecsessesssssesseesvesesseesecsses 73

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công y TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam ni —ễỄễễễ_ DANH SACH CAC BANG, HiNH VA BIEU DO

Hình 1.2.2.2.2 : Các yếu tố của môi trường bên ngoài Hình 1.2.2.2.2.c : Các yếu tố thuộc môi trường tác nhân

Hình 1.2.2.6: Ma trận SWOT

Hình 2.1.3.3: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty Vina Home

Biểu đồ 2.2.1.3.1 : Cơ cấu giá trị sản phẩm dịch vụ năm 2008

Bảng 2.2.2.1.1.1 : Bảng đánh giá tình hình tài chính của công ty Vina

Home năm 2007-2008

Bảng 2.2.2.1.1.1.a : Hệ số thanh toán ngắn hạn

Bảng 2.2.2.1.1.1.b : Hệ số thanh toán nhanh

Bảng 2.2.2.1.1.1.c : Khả năng thanh toán lãi vay

Bảng 2.2.2.1.1.1.d : Vòng quay hàng tồn kho Bảng 2.2.2.1.1.1.e : Kỳ thu tiền bình quân

Bảng 2.2.2.1.1.1.f: Vòng quay vốn cố định

Bảng 2.2.2.1.1.1.g : Vòng quay toàn bộ vốn

Bảng 2.2.2.1.1.1.h : Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu Bảng 2.2.2.1.1.1.i : Tỷ suất lợi nhuận trên chỉ phí

Bảng 2.2.2.1.1.1.j : Tỷ suất lợi nhuận trên vốn lưu động

Bảng 2.2.2.1.1.1.k : Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Bảng 2.2.2.1.1.1.1: Doanh lợi tài sản

Bảng 2.2.2.1.1.2 : Tiền lương bình quân của CB-CNV công ty Vina

Home năm 2008

Bảng 2.2.2.1.1.3.a Doanh thu các sản phẩm, dịch vụ năm 2008

Bảng 2.2.2.1.1.3.b : Tốc độ tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận qua các năm 207-2008

Biểu đồ 2.2.2.1.1.3.b : Tốc độ tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận qua các năm 207-2008

Bảng 2.2.2.1.2 : Cơ cầu lao động (Quý 1/2009)

Bảng 2.2.3: Ma trận SWOT của Vina Home

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công y TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam KK=————= erie ONE EY A INEATT Thiet Ke Ady dung Nha Vit Nam 7

PHAN I: MO DAU

1.1 MUC DICH VA TINH CAP THIET CUA DE TAI

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp muốn tôn tại

và phát triển đều phải kinh doanh có hiệu quả Hoạt động kinh doanh trong

một lĩnh vực mà áp lực cạnh tranh là vô cùng khắc nghiệt, các doanh

nghiệp xây dựng đang phải đối đầu với những thách thức của thời kỳ hội

nhập, mở cửa thị trường, cạnh tranh Bên cạnh những thách thức về công nghệ, phương thức kinh doanh hiện đại còn có những thách thức về đổi mới mô hình tổ chức quản lý, sản xuất kinh doanh, công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam — Vina Home cũng không phải là một ngoại lệ Để có thể kinh doanh hiệu quả, việc xác định rõ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tận dụng phát huy thế mạnh đồng thời khắc phục những yếu kém để tổn tại và phát triển là một việc làm hết sức cần thiết Với ý nghĩa đó, luận văn tốt nghiệp “Xây dựng chiến lược kinh doanh

tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam — Vina Home

(giai đoạn 2009-2015)” được thực hiện trên cơ sở phân tích, đánh giá một cách có hệ thống những số liệu kinh tế về một số mặt chính yếu trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của Vina Home, từ đó định hướng những giải

pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu

quả, góp một phần vào công tác cải tiến và hoàn thiện hoạt động kinh

doanh của đơn vị

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐÈ TÀI

1.2.1 Những khái niệm cơ bản về chiến lược:

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chủ

trương, phương châm về kinh doanh có tính lâu dài và quyết định đến sự

thành đạt ở mọi doanh nghiệp Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Nội dung của chiến lược kinh doanh

thể hiện ở những mục tiêu cụ thể và hướng đi cho quá trình hoạt động của

doanh nghiệp đạt hiệu quả

1.2.1.2 Yêu cầu, căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh:

1.2.1.2.1 Yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh:

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

Phải nhằm vào mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi

thế cạnh tranh, nghĩa là chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh

của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp để tận dụng thế mạnh, khai thác

được sức mạnh tiềm năng đồng thời khắc phục, hạn chế những điểm yếu

có tính sống còn

Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, nghĩa là chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó nếu rủi ro xảy ra thì doanh nghiệp vẫn sản xuất kinh doanh ở mức bình thường bằng các biện pháp phòng ngừa rủi ro như bảo hiểm, lập quỹ dự phòng

Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Xác định mục tiêu kinh doanh đòi hỏi chiến

lược kinh đoanh phải đảm bảo không có tính dàn trải nguồn lực hoặc sử dụng không hết nguồn lực Xác định mục tiêu phải phù hợp với các điều

kiện cụ thê và phải chỉ ra những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất

Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai Dự đoán càng chính xác, chiến lược kinh doanh càng phù hợp

Phải có chiến lược dự phòng vì chiến lược kinh đoanh là để thực thi

trong tương lai mà tương lai luôn luôn là những gì chưa chắc chắn 1.2.1.2.2 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh:

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều căn cứ

khác nhau Trong đó, ba căn cứ chủ yếu thường được gọi là tam giác chiến

lược là:

+ Khách hàng

+ Khả năng của doanh nghiệp

+ Đối thủ cạnh tranh

1.2.2 Thiết lập chiến lược:

1.2.2.1 Môi trường kinh doanh:

Doanh nghiệp là một hệ thống (bao gồm nhiều khâu và quá trình

hoạt động nội tại có quan hệ chặt chẽ và tương hỗ lẫn nhau) có sự tương

tác với môi trường bên ngoài Doanh nghiệp phải thích ứng và có những điều chỉnh phù hợp với môi trường để có thể duy trì và phát triển một cách

hiệu quả Do vậy, sự thành công của một doanh nghiệp trên thị trường

đang hoạt động phụ thuộc rất nhiều vào khả năng nhận ra những xu hướng

_tương ứng trong môi trường hoạt động kinh doanh của mình, phân tích

Trang 2

Loud

N

NGI Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiét ké Xây dựng Nhà Việt Nam "KG ae PC Bint Goan tat cong ty TNHH Thiet kế Xây dựng Nhà Việt Nam

được những xu thế này và xử lý chúng kịp thời, chính xác sẽ tạo khả năng cạnh tranh to lớn cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thấy được mình

đang trực diện với những gì để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho

phù hợp, khai thác và phát huy khả năng hiện có và khả năng tiềm ân của doanh nghiệp, tận dụng mọi cơ hội kinh doanh, đồng thời ngăn ngừa và hạn chế được những rủi ro mà doanh nghiệp có khả năng hay tất yếu gặp phải trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm xác định

được các cơ hội cần năm bắt và các thách thức cần né tránh, cũng như tìm

ra các điểm mạnh để sử dụng năng lực của mình và các điểm yếu để có những biện pháp đương đầu một cách có hiệu quả trong quá trình vận động phát triển Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài:

1.2.2.2.1 Mục đích và những vấn đề gặp phải khi phân tích môi trường bên ngoài:

Mục đích của tiến hành phân tích môi trường bên ngoài là xác định

cơ hội và thách thức doanh nghiệp đang, sẽ gặp phải và doanh nghiệp phải chú ý đến khi xây dựng chiến lược kinh doanh Công nghệ sẵn có ở bên ngoài có tác động đến các mặt hoạt động của doanh nghiệp Máy móc, thiết bị loại mới có ảnh hưởng đến quy trình sản xuất mà doanh nghiệp đang sử dụng Các kỹ thuật tiếp thị và bán hàng mới cũng ảnh hưởng đến phương thức cũng như sự thành công của phương thức mà doanh nghiệp tiếp thị và bán sản phẩm của mình Để chỉ ra được các cơ hội và thách thức, doanh nghiệp cần phải thực hiện quá trình kiểm tra, theo dõi, đánh giá những thay đổi bên ngoài va những xu thế đang xảy ra một cách liên tục Thông qua phân tích môi trường bên ngoài một cách có chủ định và hệ thống, doanh nghiệp sẽ trở nên chủ động hơn trước những thay đổi của môi trường hoặc cũng có thể có ảnh hưởng đến một số lĩnh vực nào đó của môi trường bên ngoài vì quyền lợi của doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài cung cấp thông tin mà doanh nghiệp sử dụng khi lập kế hoạch, ra quyết định và xây dựng chiến lược, điều này càng có ý nghĩa hơn vì:

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

Môi trường là nguồn gốc của mọi nguồn lực Do đó, khả năng năm bắt và kiểm soát được các nguồn lực cần thiết phụ thuộc vào việc có những chiến lược tận dụng được những nguồn lực sẵn có của môi trường và những chiến lược để đối phó với nguồn tài nguyên hạn chế của môi trường hay không Tổ chức lệ thuộc vào môi trường bởi môi trường vừa là nguồn đầu vào vừa là đầu ra của tổ chức

` Môi trường bên ngoài hiện nay ngày càng biến động

* Thực hiện phân tích môi trường bên ngoài mang lại sự thay đổi theo chiều hướng tốt trong kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Tuy nhiên, quá trình tiến hành phân tích sẽ gặp nhiều vấn đề thử thách: ` Môi trường có thể thay đổi nhanh hơn khả năng năm bắt thực Sự của

doanh nghiệp

v Phân tích môi trường bên ngoài là quá trình liên tục nên sẽ chiếm rất nhiều thời gian của những nhà quản lý

1.2.2.2.2 Những thành phân của môi trường bên ngoài:

Môi trường chung: + Yếu tố nhân khẩu

+ Yếu tố kinh tế vĩ mô - Đối thủ cạnh

+ Yếu tố chính trị, pháp luât tranh hiện tại

- Khách hàng Môi trường ngành: - Nhà cung cấp + Xu hướng phát triển công - Sản phẩm thay

* Môi trường chung: bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội mà có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp

*' Môi trường ngành trên phạm vi quốc tế: xu hướng phát triển của ngành trên quy mô toàn cầu cũng là nhân tố chung ảnh hưởng lớn

đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Các yếu tổ thuộc môi trường vỉ mô bao gồm: khách hàng, nhà cung

cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, các hiệp hội, tổ chức có áp lực

lớn, (còn gọi là môi trường tác nhân) là phần môi trường có ảnh hưởng

trực tiếp tới quá trình đạt mục tiêu của doanh nghiệp Phần môi trường này

doanh nghiệp cần phải tập trung nghiên cứu vì nó tạo ra các ảnh hưởng mạnh tích cực hay tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường tác nhân của mỗi doanh nghiệp khác nhau và phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của từng doanh nghiệp trong khi những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên nhìn chung vẫn có tính tương đồng giữa các doanh

nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong cùng một ngành

1,2.2.2.2.a Môi trường chung:

Gồm những yếu tố bao trùm lên hoạt động của tất cá các doanh

nghiệp và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ tác động và tính chất tác động của môi trường này khác nhau theo từng ngành và bao gồm các yếu tố:

— Yếu tố nhân khẩu: Yếu tố nhân khẩu rất có ý nghĩa đối với quá trình phân tích môi trường kinh doanh vì thị trường là do con người hợp lại mà thành Dân số tăng kéo theo nhu cầu của con người tăng theo và doanh nghiệp phải thỏa mãn những nhu cầu đó, điều này có ý nghĩa là thị trường cũng tăng cùng với sức mua khá lớn Các xu thế nhân khẩu như sự gia tăng dân số, xu hướng già hóa hoặc trẻ hóa dân cư, sự thay đổi cách sống của gia đình dân cư, biến động

dân số cơ học (nhập cư, xuất Cư), Sự gia tăng số người đi làm, sự

nâng cao trình độ văn hóa đều có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ta

Ni Xây dựng chiến lược kinh doanh tai công TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

—_ Yếu tố kinh tế vĩ mô: Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc nguy hiểm đối với hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tẾ, xu hướng GNP, GDP, lãi suất ngân hàng và xu hướng của lãi suất, chính sách tài chính tiền tệ của Nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế Khi phân tích các yếu tố kinh tế cần lưu ý đến tình hình phân bổ thu nhập của dân cư Sự phân bố thu nhập thường không đều, từ đó kéo theo khả năng tiêu dùng của các tầng lớp dân cư khác nhau Ngoài ra, khi phân tích các yếu tố kinh tế cũng cần lưu ý đến sự khác biệt trong cơ cấu phân bế thu nhập Doanh nghiệp cần tập trung nỗ lực của mình vào những vùng đang mở ra những khả năng triển vọng nhất,

Yếu tố chính trị và pháp luật: Yếu tô chính trị thể hiện bằng ảnh

hưởng của luật pháp Nhà nước đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp Nền kinh tế thị trường, tuy một mặt có các ưu điểm

như kích thích sản xuất phát triển, năng động, có lượng hàng hóa đồi đào nhưng mặt khác lại chứa đựng mầm mống của khủng hoảng, thất nghiệp, lạm phát, cạnh tranh không lành mạnh Vì vậy, phải có sự can thiệp của Nhà nước bằng các văn bản pháp luật dé phat huy những mặt tích cực và hạn chế những mặt tiêu cực của

nó Nghiên cứu phân tích yếu tố chính trị, cụ thể là các văn bản pháp luật, hành lang pháp lý, xu hướng chính trị, đối ngoại và các

chính sách của chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Yếu tổ văn hóa: Con người lớn lên trong một xã hội cụ thể và chính xã hội đó đã hình thành những quan điểm cơ bản của con người về các giá trị chuân mực đạo đức Có những giá trị văn hóa cơ bản có tính chất bền vững cao, được lưu truyền và cũng cố qua các thế hệ Ngược lại cũng có những giá trị văn hóa thứ phát có thể bị làm cho thay đổi Những giá trị văn hóa cơ bản được thể hiện qua thái độ

của con người đối với bản thân mình, đối với người khác, đối với

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam các chế độ tồn tại trong xã hội, đối với toàn xã hội, tự nhiên và vũ

trụ Nghiên cứu phân tích yếu tố văn hóa giúp cho các doanh

nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn

hóa xã hội và có phương thức kinh doanh phù hợp với các đối tượng có phong cách sống và quan điểm tiêu dùng khác nhau, để đủ sức chính phục người tiêu dùng

Yếu tổ tự nhiên: Yếu tố tự nhiên gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên thiên nhiên, môi trường sinh thái Biến động của các yếu tố tự nhiên phần nào cũng có ảnh hưởng đến hàng hóa mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Nghiên cứu phân tích các yếu tố tự nhiên giúp cho doanh nghiệp xây dựng một chiến lược kinh doanh vừa đảm bảo tính hiệu quả về mặt kinh tế vừa bảo đảm không làm cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên

1.2.2.2.2.b Môi trường ngành:

— Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: Công nghệ là một yếu tố năng động, gây nên những áp lực cũng như cơ hội đối với doanh nghiệp như:

v⁄ Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của

các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời, buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ dé tăng cường khả năng cạnh tranh

v_ Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho những đối thủ

mới tham gia thị trường

` Sựra đời của công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ rút ngắn, phải rút ngăn thời gian khấu hao

v⁄ Giá thành sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có tính cạnh tranh hơn

vé Có khả năng chuyên giao công nghệ vào các ngành khác — Xu hướng toàn cẩu hóa và hội nhập quốc tế:

x⁄ Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia ngày

càng rõ rệt Vì vậy xu hướng quốc tế của ngành chắc chắn có những tác động làm thay đổi môi trường trong nước

Trang 7

N oo

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

———— =—_ừễỄ

v Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành phải tuân theo điều lệ, quy định và xu hướng của các tổ chức đó

1.2.2.2.2.c Môi trường tác nhân:

Môi trường tác nhân bao gồm các nhân tố chính: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ấn, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và sản phẩm bổ sung Khi phân tích 5 nhân tố này cần chú ý đến những điểm sau:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại Ban chat san pham Quy mô và sức mạnh

Cac van dé mang tinh chién luoc

Thị hiếu và nhu cầu

Khách hàng truyền thống và lôi kéo khách

hàng của đối thủ cạnh tranh, khách hàng

Hình 1.2.2.2.2.c: Các yếu tô thuộc môi trường tác nhân

— Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại chủ yếu của doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp — là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch vụ Ngoài ra, còn có đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế (cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có tính thay thế với sản phẩm,

dịch vụ của doanh nghiệp)

N | =

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công y TNHH Thiế kế Xây dựng Nhà Việt Nam KP eee ee ONE tg CONG ty INHH Thiet ké Xdy dng Nha Vigt Nam —

Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi sau:

v Mục tiêu của đối thủ là gì?

Y Chién luge hiện tại của đối thủ?

* Điểm mạnh và điểm yêu của đối thủ cạnh tranh là gì? v Phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào?

—_ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Nhìn chung, đối với những đối thủ cạnh tranh tiềm an, có thể rút ra các nhận định sau:

Điểm mạnh của đối thủ: khai thác các năng lực sản xuất với mong muốn giành được những thị phân và nguồn lực cần thiết Đặc biệt trong bối cảnh chống độc quyền, đôi khi đối tượng này được hưởng những chính sách ưu đãi của chính phủ

Điểm yếu của đối thủ mới: còn non yếu, khó đương đầu với sự chống trả quyết liệt của các doanh nghiệp chủ đạo đã tổn tại từ lâu

Vi vay để đối mặt với đối tượng này cần có biện pháp để ngăn cản sự

xâm nhập như tạo ra rào cản bằng cách tạo lợi thế do sản xuất lớn, đa dạng hoá sản phẩm, quy mô tài chính, tạo ưu thế về giá mà đối thủ không thể có

được

— Sản phẩm thay thế và sản phẩm bồ sung:

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển của khoa học công nghệ Vì vậy để tránh tụt hậu và để thành công, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Một ngành theo nghĩa rộng thì cũng là cạnh tranh với ngành khác Chang han, tau hoa cũng sẽ có cạnh tranh với máy bay, hay điện thoại, email cũng sẽ làm dịch vụ gửi thư bị giảm đi

Sản phẩm bố sung sẽ có tác dụng cộng hưởng với sản phẩm chính Chẳng hạn, sự tiêu dùng các đồ điện tử sẽ làm tăng nhu cầu tiêu dùng điện Tăng nhu cầu dùng Internet sẽ làm tăng nhu cầu điện thoại

— Khách hàng:

Khách hàng là bộ phận không thể tách rời của môi trường cạnh tranh

Mục tiêu của doanh nghiệp là thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để

Nw

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

giành được sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của

mình hơn là của đối thủ cạnh tranh Khách hàng là nhân tố có ảnh hưởng

mạnh mẽ và trực tiếp đến chiến lược

Nhìn chung, có các dạng thị trường khách hàng như sau:

v

v

Thị trường cá nhân và hộ gia đình: sử dụng dịch vụ và mua sản

phẩm đề thỏa mãn nhu cầu sử dụng cho cá nhân và cho gia đình Thị trường các nhà sản xuất: bao gồm các tổ chức mua sản phẩm, dịch vụ để sử dụng vào quá trình sản xuất của tổ chức

Thị trường các nhà buôn bán trung gian: bao gồm các cá nhân và

tổ chức mua hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích bán lại

Thị trường các cơ quan nhà nước: bao gồm các cơ quan, tô chức của nhà nước mua hàng hóa và dịch vụ để sử dụng trong lĩnh vực

công cộng hoặc cung cấp cho các đối tượng cần đến nó

Thị trường quốc tế bao gồm các khách mua hàng ở nước ngoài: người tiêu dùng, nhà sản xuất, các cơ quan nhà nước

Khi nghiên cứu về khách hàng, cần chú ý:

v

v

Mức độ tập trung của khách hàng: ở đâu tập trung nhiều khách hàng thì ở đó mức độ cạnh tranh càng gay gắt

Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: là tỷ lệ giữa số tiền mua sắm và tông chỉ phí của khách hàng Khi giá trị mua càng lớn thì khách hàng có xu hướng đòi hỏi giá thấp và như vậy càng làm cho các công ty phải cạnh tranh nhiều hơn

Sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh và khả năng

chuyên đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác

Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng thanh toán của khách hàng

— Các nhà cung ứng:

Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động của doanh nghiệp phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản như: vật tư, nguyên vật liệu, lao động, vốn, thông tin, công nghệ Số lượng và chất lượng các nguồn cung ứng các yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và xác định phương án thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất dé từ đó xây dựng phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các nguồn Cung ứng này

Trang 10

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiét ké Xây dựng Nhà Việt Nam

1.2.2.3 Đánh giá môi trường bên trong:

1.2.2.3.1 Vai trò của việc phân tích môi trường bên trong:

Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là phải biết một doanh nghiệp đang có và không có những tài sản gì (nguồn lực), trong đó những tài sản nào là cơ bản và hữu dụng nhất (năng lực cốt lõi), doanh nghiệp có thể và không thê làm tốt những gì (tiềm lực) Phân tích môi trường bên trong là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi Từ đó đưa ra những thông tin quan trọng về những tài sản cụ thể, các kỹ năng và các hoạt động thực tế để xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề này

Điểm mạnh là các nguồn lực doanh nghiệp sở hữu và tiềm lực mà doanh nghiệp có thể phát triển, cả hai yếu tố này đều có thể khai thác và phát triển thành một lợi thế cạnh tranh bền vững Không phải mọi thế mạnh đều có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững, các thế mạnh này cần được vun đắp và củng cố với vai trò như là một vũ khí trong cạnh tranh

Trái lại, những điểm yếu là những nguồn lực và tiềm lực bị thiếu hụt hoặc yếu kém cản trở việc phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững Nếu các điểm yếu thuộc các lĩnh vực trọng yếu và ngăn cản nhiều đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh thì chúng cần phải được khắc phục hết tất cả, điều này có thể sẽ dẫn đến những tốn kém rất lớn, nên các doanh nghiệp thường chọn cách làm đơn giản hơn, đó là giảm thiểu ảnh hưởng của những điểm yếu

1.2.2.3.2 Các yếu tổ của môi trường bên trong:

Môi trường bên trong, tức là nội lực doanh nghiệp Bao gồm các yếu

t6 sau:

— Yếu tổ sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp gắn liền với VIỆC tạo ra sản phẩm hay dịch vụ Các yếu tế sản xuất chủ yếu là khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chỉ phí sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

N ¬

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

— Yếu tổ marketing: BO phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới Các yếu tố marketing là chủng loại sản phẩm "hay dịch vụ, thị phần, kênh phân phối, mức độ am hiểu về

nhu cầu của khách hàng, tính lính hoạt trong việc định giá

— Yếu tổ tài chính: Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu, quan hệ với những người sở hữu, người đầu tư và cổ đông, quy mô tài chính

— Yếu tổ nhân sự: Bao gồm bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ và tự bỏ việc, cho

thôi việc, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh

nghiệm : — Yếu tổ nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu sản phẩm mới, sản

xuất thử nghiệm, tiềm năng nghiên cứu, thăm dò thị trường và các

bằng sáng chế

1.2.2.4 Mục tiêu của việc kinh doanh:

Kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được được cụ thể hoá trong

mục tiêu, hay đó cũng chính là đích mà doanh nghiệp hướng vào Muốn đề ra mục tiêu hợp lý cần căn cứ vào kết quả phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Ngược lại, xác định mục tiêu cụ thể giúp định hướng cho các chiến lược của doanh nghiệp, đó cũng là cơ sở khoa học

cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược

Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức

năng của doanh nghiệp, cũng tương đương với “tôn chỉ, mục đích” Chức năng (sứ mạng) là nhiệm vụ của tổ chức thường để phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác, nó nói lên lý do và ý nghĩa của sự ra đời

và tồn tại của công ty

Nw :

INS Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thi# kế Xây dựng Nhà Việt Nam

Qua chức năng của doanh nghiệp có thể xác định được các thông tin sau:

V Khach hang: Ai là người tiêu thụ sản phẩm?

v Sản phẩm hay địch vụ: Sản phẩm dịch vụ chính là gì?

v Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?

v Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh

nghiệp hay không?

* Sự quan tâm đối với vấn đề sống, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

v Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thé cạnh tranh của

doanh nghiệp là gì?

1.2.2.4.1 Mục tiêu và phân loại mục tiêu:

1.2.2.4.1.a Mục tiêu là gì?

Mục tiêu được xác định từ chức năng, hay cụ thể hoá chức năng

Nói cách khác, mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng

của doanh nghiệp Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

1.2.2.4.1.b Phân loại mục tiêu:

Căn cứ vào thời gian, mục tiêu tổng quát có thể bao gồm mục tiêu

dài hạn, trung hạn và ngắn hạn:

ý Mục tiêu dài hạn là kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được

trong một khoảng thời gian dài, thường là từ 5 năm trở lên Mục tiêu dài hạn sẽ cụ thể hơn chức năng Nó thường đề cập đến những vấn đề sau:

v Muc tiéu trung han: thường có thời hạn là khoảng 3 năm, bao gồm những nội dung được trích ra từ mục tiêu dài hạn, có tác dụng tách

nhỏ mục tiêu dai han cho phù hợp với khoảng thời gian tương ứng và những điều kiện nhất định trong khoảng thời gian này

v Muc tiéu ngắn hạn: là những kết quả được đưa ra rất cụ thể,

chỉ tiết mà doanh nghiệp muốn đạt được để có thể hoàn thành mục tiêu

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

trung và dài hạn Thời hạn thực hiện thường là khoảng dưới 1 năm Mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và có tính định hướng cho các chương trình hành động

Căn cứ vào bản chất, mục tiêu gồm:

v Mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất

lượng

* Mục tiêu xã hội: bảo vệ môi trường, tạo công ăn việc làm, tăng hình ảnh của doanh nghiệp trong cộng đồng

v Mục tiêu chính trị: phục vụ công ích, an ninh quốc phòng, phục vụ Đảng và Chính quyền các cấp, vận động hành lang pháp lý nhằm thay đổi chính sách và các quy định có lợi cho đất nước

Ba loại mục tiêu trên có quan hệ tương hỗ và bổ trợ lẫn nhau Khi

xây dựng mục tiêu cần xác định hài hòa giữa ba loại này

Căn cứ vào cấp độ của mục tiêu:

Mục tiêu cấp công ty: là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn Chúng sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu cụ thể hơn Thường thì mục tiêu này do Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc đề ra

Mục tiêu cấp cơ sở: là những mục tiêu gắn với mỗi đơn vị kinh doanh như từng sản phẩm, ngành kinh doanh

* Mục tiêu cấp chức năng: là những mục tiêu đề cập đến các hoạt động trong các chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu phát triển, sử dụng nguồn nhân lực Những mục tiêu này tạo cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh

Căn cứ hình thức của mục tiêu, mục tiêu được chia thành hai dạng:

* Mục tiêu định tính: được biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính chất mà không ấn định bằng con số cụ thể

* Mục tiêu định lượng: được biểu thị bằng các con số cụ thể, có thể đo lường bằng các công cụ khác nhau

1.2.2.4.2 Yêu cầu đối với mục tiêu:

Để có thể xác định được mục tiêu một cách hợp lý, cần chú ý những điểm sau khi xác định mục tiêu:

Trang 14

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

Neen eee ee ee eee eee EES

v Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề 8ì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quá cụ thể cần đạt được Mục tiêu

càng cụ thể thì việc hoạch định chiến lược càng thuận lợi

v Tính linh hoạt: giúp tổ chức có thể điều chỉnh cho phù hợp với

những nguy cơ và cơ hội do sự biến động của môi trường

v Tính định lượng: các mục tiêu cần được định ra dưới dạng các chỉ

tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được

v Tính khả thi: các mục tiêu phải sát thực và có thé đạt được, phải dựa

trên các phân tích về môi trường và nội lực

Tính thống nhất: các mục tiêu phải phù hợp với nhau, nghĩa là việc

hoàn thành một mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện mục

tiêu khác

v Tính hợp lý: mục tiêu phải được các bên liên quan chấp nhận Một mục tiêu rõ ràng, giúp doanh nghiệp giải quyết các vẫn đề: * Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong của tổ chức

* Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của doanh nghiệp

v Thiết lập tiếng nói chung hoặc môi trường đặc trưng của doanh nghiệp

v Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm

với mục đích lẫn phương hướng của doanh nghiệp

v Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc

liên hệ đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong doanh nghiệp

v Định rõ các mục đích của doanh nghiệp và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chỉ phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh gia va quan ly 1.2.2.5 Phan tich diém manh, diém yếu:

Là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của một tổ

chức bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức đó Khi

đó, đánh giá này sẽ đưa ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu

của doanh nghiệp Một điều quan trọng khi phân tích nội bộ là phải biết

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiét ké Xây dựng Nhà Việt Nam

————————————————

nhìn vào triển vọng hiện tại của tổ chức, nhiệm vụ, mục tiêu và các chiến

lược của tổ chức Điểm mạnh là các nguồn lực mà tổ chức đó sở hữu và tiềm lực mà tổ chức đó có thể phát triển thành một lợi thế cạnh tranh bền

vững với vai trò là vũ khí cạnh tranh chính của tổ chức Trái lại, những

điểm yếu là những nguồn lực và tiềm lực bị thiếu hụt hoặc yếu kém làm

cản trở việc phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững Nếu các điểm yếu thuộc các lĩnh vực trọng yếu và ngăn cản sự phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thì chúng cần được khắc phục

1.2.2.6 Phân tích SWOT:

Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu

với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

Ma trận SWOT | (Liệt kê các cơ hội chủ | (Liệt kê các nguy cơ

og (Cải thiện đểm yếu | (Phòng thủ nhằm làm

Mat yé ` ' "———¬ Z bén trong bang cach giảm đi những điểm (Liệt kê các điểm yêu ˆ m1 Ba X

chủ án) tận dụng cơ hội bên yêu và tránh khỏi

y ngoài) những nguy cơ từ bên ngoài)

Hình 1.2.2.6: Ma trận SWOT

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các mặt

mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân

loại thứ tự ưu tiên nói trên Sau đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống

các yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn Việc lựa chọn phương án chiến

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

lược nào cho thực tế sản xuất còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ

tình hình thực tế của doanh nghiệp

v Phối hợp S%⁄O thu được do kết hợp các mặt mạnh chủ yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng được các mặt mạnh đẻ khai thác các cơ hội

¥ Phéi hợp S⁄T thu được do kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chủ yếu, cần phải sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Phối hợp W/0 là kết hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể

cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài Đôi khi cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có các điểm yếu bên trong ngăn cán khai thác cơ hội này

v Phối hợp HT là kết hợp các mặt yếu và nguy cơ, cần phải cố gắng làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài bằng cách sử dụng những biện pháp phòng thủ hoặc giảm bớt hoạt động

Cách phối hợp các yêu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên

ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT, nó đòi

hỏi phải có sự phán đoán tốt, và thường sẽ không có sự kết hợp tốt nhất Có thể đưa ra những chiến lược phối hợp một cách tổng thể cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho doanh nghiệp có thể phát huy

được mặt mạnh, tận dụng được cơ hội vừa có thể khắc phục được mặt yếu

và hạn chế tối đa các nguy cơ

1.2.3 Các loại hình chiến lược:

1.2.3.1 Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ

xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới Nội dung chiến lược tổng quát thường tập trung vào ba mục tiêu chủ yếu là khả năng

sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh

— Khả năng sinh lợi: Mục đích của kinh doanh là lợi nhuận Do vậy

một trong những mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra Đứng trên góc độ của doanh nghiệp, lợi nhuận là sự dôi ra của giá bán so với chi phí bỏ ra (bao gồm cả

NP Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam ,

—.TỶTỶ-ỶTỶ-ễ -ề-s-.-.-.-.ằ-ằ-ờơờơằẵẵợờợớýẳớgợợớ(ẳïẳïẳšẳớợớgợggGGGGGGtẳằ=———

1.2.3.2

thuế và các khoản phải nộp cho Nhà nước) Trong chiến lược kinh

doanh, lợi nhuận được đo lường bằng các chỉ tiêu tương đối như tỷ

suất lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận, và bằng chỉ tiêu

tuyệt đối là tông lợi nhuận

Thể lực trên thị trưởng: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là

quy luật phổ biến, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh Vì thế chiến lược kinh doanh phải đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong cạnh tranh Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp được đo bằng các chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp kiểm soát được, tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng

cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, mức độ tích tụ và tập

trung của doanh nghiệp, khả năng liên doanh, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường

An toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi

Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, khả năng thu lợi càng lớn thì

rủi ro cũng càng nhiều Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh, vì

thế khi xây dựng chiến lược trong kinh doanh, doanh nghiệp không

nên chỉ nghĩ đến việc chấp nhận nó mà phải tìm biện pháp ngăn ngừa, né tránh, hạn chế sự hiện điện của nó hoặc nếu rủi ro có thể xảy ra thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất Các phương pháp thường được sử dụng để phòng ngừa rủi ro là đa dạng hóa đầu tư, đa dang hóa sản phẩm, bảo hiểm và phân tích hoạt động kinh doanh

Các chiến lược kết hợp:

Kết hợp về phía trước: Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ Một phương cách hiệu quá để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền

Kết hợp về phía sau: Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp, đặc biệt trong trường hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp không thẻ tin cậy được, quá đắt, hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty

N\

By Xây dựng chiên lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

Ï—-——-

- Kết hợp theo chiều ngang: Kết hợp theo chiều ngang là một chiến

lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh Có thể xem chiến lược kết hợp theo chiều ngang dưới dạng một chiến lược tăng trưởng, tăng các nguồn tài nguyên và năng lực

1.2.3.3 Các chiến lược chuyên sâu:

— Thâm nhập vào thị trường: Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm

làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Thâm nhập thị trường gồm các công tác liên quan như tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi rộng rãi

— Phát triển thị trường: Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý

mới

— Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu

bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện

tại, thường đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn 1.2.3.4 Các chiến lược mở rộng hoạt động:

— Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đa dạng hóa hoạt động đồng

tâm là thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau |

- Da dang héa hoạt động theo chiéu ngang: Da dạng hóa hoạt động

theo chiều ngang là thêm vào những sản phâm hoặc dịch vụ mới,

không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có

— Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Đa dạng hóa hoạt động kiểu

hỗn hợp là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau

La

NM]

ENON Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiét kế Xây dựng Nhà Việt Nam

Ea, dựng chiến lược kinh doanh fại công TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam 1.2.3.5 Các chiến lược khác:

—_ Liên doanh: sự kết hợp giữa hai hay nhiều doanh nghiệp thành lập

nên một công ty hợp danh hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác, nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó

—_ Thu hẹp bớt hoạt động: doanh nghiệp tỗ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chỉ phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và

lợi nhuận đang sụt giảm, nhằm chỉ củng cố những năng lực đặc biệt

cơ bản của doanh nghiệp trong điều kiện bị giới hạn bởi các nguồn

lực hạn chế

—_ Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một bộ phận hay một phần của doanh

nghiệp, dé tang vốn cho các hoạt động đầu tư hay mua lại có tính chiên lược

—_ Thanh lý: bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp từng phần một với giá trị thực của chúng

— Chiến lược tổng hợp: kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một

lúc

MA Xây dựng chiến lược kinh doanh tại cong ty TNHH Thiét ké Xay dung Nha Viét Nam

PHAN II: KHAO SAT THUC TE

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 2.1.1

Công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam — Vina Home — được

thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4102021136 do Sở

Kế hoạch và Đầu tư TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 31/03/2004

Quá trình hình thành của công ty:

Tên Công ty: TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

Tên giao dịch: Vina Home

Địa chỉ trụ sở chính: 739 Trần Xuân Soạn, Phường Tân Hưng, Quận 7, TP.HCM

Website: www.vinahome.info

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chính của công ty: Lập dự án đầu tư

Tham tra thiết kế xây dựng

Tu van, thiết kế, xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp Quản lý dự án, lập tổng dự toán công trình

Ép cọc bê tông cốt thép, thử tải tĩnh cọc bê tông cốt thép Bắt động sản

2.1.3 Cơ cầu tô chức của công ty:

2.1.3.1 Thành viên của Hội đồng quan tri:

01 Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc công ty

03 Ủy viên Hội đồng quản trị

2.1.3.2 Ban giám đốc công ty: 01 Giám đốc, 01 Phó Giám đốc

2.1.3.3 Sơ đô tô chức quản lý: (Hình 2.1.3.3)

Phòng TÔ CHỨC Phòng Phòng KÉ TOÁN Phòng Phòng ĐỘI XÂY HÀNH CHÍNH KÊ HOẠCH THONG KE KINH DOANH KY THUAT DUNG

(Nguôn: Phòng Tô chức-Hành chính)

THƯỜNG ĐEDL = KT ENI Trang 21

|

i THƯ VIỆN

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam ———————-

Cơ cầu tô chức, quản lý của công ty được xây dựng trên mô hình trực tuyến chức năng Nghĩa là, trong Công ty, Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất và nắm quyền ra quyết định về tất cả các vấn đề sản xuất kinh doanh của Công ty Giúp việc và tham mưu cho Giám đốc gồm có 1 Phó giám đốc và các phòng chức năng Các phòng chức năng chịu trách nhiệm tham mưu cho hệ thống trực tuyến Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được Giám đốc thông qua mới biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định Do bộ máy gọn nhẹ, các phòng ban được phân rõ quyền hạn và chức năng nên quản lý trên mô hình này là hợp lý nhất

2.1.3.4 Chức năng của các phòng ban:

2.1.3.4.1 Phòng Tổ chức hành chánh: tô chức thực hiện việc tiếp

nhận, bố trí lao động theo các hình thức của Bộ luật lao động Thực hiện

khen thưởng, kỷ luật, nhận xét cán bộ hàng năm Xây dựng kế hoạch đảo tạo, nâng cao trình độ cán bộ, công nhân viên Thực hiện chính sách tiền

lương bảo hộ lao động và chức năng quản trị

2.1.3.4.2 Phòng KẾ hoạch: tham mưu cho giám đốc về công tác kế

hoạch, cung ứng vật tư, công tác thâm định thiết kế - dự toán (bao gồm

thiết kế cơ sở, thiết kế kỹ thuật thi công), công tác đấu thầu thi công, lập

hợp đồng kinh tế, hồ sơ dự toán và thanh quyết toán công trình

2.1.3.4.3 Phòng Kế toán — Tị hồng kê: có nhiệm vụ xây dựng và quản

lý, thực hiện kế hoạch thu chỉ tài vụ hàng năm, phân tích tình hình hoàn thành kế hoạch doanh thu, sản lượng hàng năm, năng suất lao động và thu nhập, kế hoạch tài chính, tình hình tăng giảm tài sản cố định và sử dụng

vốn lưu động

2.1.3.4.4 Phòng Kinh doanh: trực tiếp chịu trách nhiệm thực hiện

các họat động tiếp thị - bán hàng tới các khách hàng và khách hàng tiềm năng của công ty nhằm đạt mục tiêu về Doanh số, Thị phan,

2.1.3.4.5 Phong Kỹ thuật: là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật thi công, công tác giám sát thi

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam me a en chien LGC Kinh doanh tai cong ty TNHH Thiết kê Xây dựng Nhà Việt Nam ES

công, chỉ huy thi công các công trình, công tác nghiệm thu, thanh quyết toán các công trình thi công, thiết kế,

2.13.4.6 Đội thi công: là đơn vị thừa hành chịu sự chỉ đạo và quản

lý trực tiếp của Ban Giám đốc, tiến hành thi công các công trình được giao

đúng tiến độ, chất lượng thi công, đúng thiết kế, Như vậy, trực tiếp tham

gia thi công trên các công trường là các đội thi công Do sản phẩm xây

dựng có tính đơn chiếc nên quá trình sản xuất không ôn định, tổ chức sản

xuất phải đảm bảo tính linh hoạt cao để có thể thực hiện thi công nhiều

công trình cùng một lúc vì vậy đội này được tổ chức theo hình thức đội

chuyên môn hoá Đây là một điều kiện thuận lợi cho công ty khi tham gia đấu thầu

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài: 2.2.1.1 Môi trường chung:

Tp.HCM luôn phát huy vai trò đầu tàu kinh tế của cả nước, là thành

phố “đi trước” phấn đấu đạt mục tiêu cơ bản trở thành thành phố công nghiệp vào năm 2015 Để thực hiện được điều này, Tp.HCM phải đây

nhanh tốc độ phát triển của ngành công nghiệp và dịch vụ, đến năm 2015 giá trị của ngành này phải chiếm tỉ trọng 60% trong cơ cấu ngành, đây

mạnh xây dựng hạ tầng cơ sở, nhất là về giao thông vận tải, nâng cao hiệu

quả quản lý tài chính, hình thành các thị trường tài chính lớn Theo đó, đầu tư xây dựng cơ bản ngày càng gia tăng đề đáp ứng sự phát triển kinh tế xã

hội Điều này đồng nghĩa với việc mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức

đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng

2.2.1.2 Môi trường ngành:

2.2.1.2.1 Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế:

Ngày nay, các quốc gia trên thế giới đều đang theo xu hướng toàn

cầu hóa, hội nhập khu vực và tự do thương mại Cuộc khủng hoảng tài

chính và suy thái kinh tế toàn cầu đã có những ảnh hưởng rất lớn đến nền

kinh tế các nước, trong đó có Việt Nam

Do tính chất nghiêm trọng và phức tạp của cuộc khủng hoảng nên

đã tác động đến nhiều lĩnh vực, trong đó có ngành Xây dựng Ngành Xây

dựng sẽ bị trực tiếp ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh với vật liệu nhập khâu

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

|

(thép, gạch lát, kính, ), với lực lượng nhập khẩu (cả nhân lực quản lý, công nhân xây dựng), nhất là ở các dự án đấu thầu quốc tế, tổng thầu EPC,

2.2.1.2.2 Xu huéng phat trién nganh xdy dung dan dụng và công nghiệp:

Ngành xây dựng đóng một vai trò quan trọng trong nên kinh tế quốc dân và tương tác với hầu hết các lĩnh vực của con người Ngành xây dựng sẽ là "át chủ bài" cho tăng trưởng Trong bối cảnh mà các ngành nông nghiệp, chế tạo, dịch vụ đang khó khăn hơn bao giờ hết thì kết quả hoạt động tốt của ngành xây dựng có thể đem lại mức tăng trưởng GDP khoảng 6,3% cho Việt Nam trong năm 2009, thay vì mức dự báo 5% Kế hoạch ngân sách nhà nước dự kiến dành cho xây dựng cơ bản đến năm 2010 là 150 tỷ USD Chỉ số đô thị hóa khoảng 45% năm 2010 thúc đây thị trường xây dựng phát triển mạnh với tỷ lệ tăng trưởng ước tính khoảng trên 20% Riêng các lĩnh vực thuộc Bộ Xây dựng quản lý, tốc độ phát triển

về xây lắp dự kiến tăng 9%-10%, về vật liệu xây dựng tăng trên 20%/ năm

Nhà ở là thị trường lớn về khối lượng và đa dạng về loại hình xây dựng Bình quân diện tích sàn nhà trên đầu người hiện nay ở các đô thị Việt Nam còn rất thấp, khoảng 3-5 m”/người Chỉ tiêu phấn đấu đến năm 2010 là 100% số hộ có nhà ở với mức bình quân là khoảng 12 m”/người tương

đương khoảng 6-7 triệu m” nhà ở mới và hàng triệu mỸ nhà cải tạo với tổng

số vốn ước tính khoảng 120.000 tỷ đồng (Theo VTC News)

Như vậy, nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật và công nghiệp ở nước ta trong thời gian tới là rất lớn Đây là những công trình quan trọng, quyết định sự phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, có quy mô lớn, đòi

hỏi kỹ thuật và công nghệ thi công hiện đại, sử dụng nhiều vốn, vật tư và

nhân lực có trình độ và chất lượng chuyên môn cao kéo theo sự phát triển

tương ứng của thị trường tư vấn, thiết kế, thị trường vật liệu, thị trường

công nghệ và khoa học xây dựng | Mặc dù thị trường xây dựng hình thành và phát triển nhanh chóng với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế nhưng lại thiếu cơ chế quản

lý phù hợp, hệ thống quy phạm pháp luật về xây dựng thiếu đồng bộ,

chồng chéo, hiệu lực pháp lý thấp, vừa thừa, vừa thiếu

Ny Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiế kế Xây dựng Nhà Việt Nam

Vì vậy, trước tác động của cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế trên toàn cầu cùng với xu thế đô thị hoá ngày càng cao, để tìm hướng kích cầu hiệu quả cho ngành Xây dựng, Chính phủ sẽ hỗ trợ nguồn vốn đầu tư (thông qua các nguồn vốn từ ngân sách Nhà nước, vốn Vay, CÓ

hỗ trợ lãi suất, phát hành trái phiếu, ) cho xây dựng cơ sở hạ tầng kỹ

thuật, đầu tư nhà ở xã hội

Thêm vào đó, hàng loạt các Nghị định, Thông tư đã và sắp ra đời thể hiện chủ trương đúng đắn của Nhà nước ta trong tiến trình hội nhập quốc tế, giảm bớt một số thủ tục hành chánh, các quyền lợi và trách nhiệm được quy rõ ràng và cụ thể, tăng cường hoạt động nghiên cứu, đề xuất đóng góp ý kiến xây dựng thê chế trong công tác đầu tư xây dựng cơ bản Rà soát, sửa đổi, bổ sung các quy định trong Luật Xây dựng, Luật Đấu

thầu nhằm bảo vệ quyền lợi của các nhà sản xuất, nhà thầu trong nước, sử

dụng nhân lực địa phương để không phái nhập khẩu thiết bị, kết cấu vật tư có thể sản xuất trong nước, hạn chế nhập khẩu công nhân không đòi hỏi kỹ

thuật cao, xóa bỏ những rào cản hành chánh thủ tục phiền hà

Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam theo tiêu chuẩn, chuẩn mực quốc tẾ, trong đó chú trọng chiến lược

đầu tư nhân lực

Phát huy vai trò của hiệp hội nghề nghiệp đặc thù để thực hiện

nhiều hơn, tốt hơn một số địch vụ công được xã hội hóa, là cầu nối hiệu

quả giữa Nhà nước với doanh nghiệp và người dân 2.2.1.3 Môi trường tác nhân:

2.2.1.3.1 Khách hàng:

Công ty cung cấp khá nhiều các sản phẩm, dịch vụ về xây dựng,

trong đó mỗi loại dịch vụ, sản phẩm có nhiều loại khách hàng khác nhau,

cho nên khách hàng của công ty khá đa dạng, rãi trên nhiều lĩnh vực khác nhau Đối tượng khách hàng của Vina Home là các tầng lớp dân cư, không

phải là các tổ chức và được phân nhóm theo nhiều cách khác nhau như:

Về thu nhập: căn cứ vào giá trị những sản phẩm, dịch vụ đã bán thì nhóm khách hàng chủ yếu là nhóm khách hàng cá nhân có thu nhập

trung bình, khá — đây cũng là đối tượng chiếm tỷ trọng cao trong dân số và là bộ phận vô cùng quan trọng của thị trường Nhóm khách hàng này chủ

INO Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

|

yêu yêu câu xây dựng nhà ở, sửa chữa cải tạo, với tổng số tiền khoảng 2 tỷ đông trở xuống, thiệt kê đơn giản, không sử dụng các vật liệu đắt tiền,

Về tâm lý học: Do đặc điểm về thu nhập nên tâm lý của nhóm khách hàng này là “ăn chắc, mặc bền” Đây là những đối tượng chỉ lựa chọn những sản phẩm, dịch vụ thoả mãn các nhu cầu thiết yếu (xây nhà chỉ nhằm phục vụ nhu cầu để ở), cân nhắc kỹ khi mua và rất nhạy cảm với giá

cả Họ luôn muốn có được những sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp,

thiết kế phù hợp và chất lượng công trình đảm bảo

2.2.1.3.2 Đối thủ cạnh tranh (hiện tại và tiềm ẩn): thị trường xây

dựng trong nước có sự tham gia đầy đủ theo hướng cạnh tranh của ba khu vực kinh tế: Nhà nước, nước ngoài và tư nhân:

1 Xép hang các doanh nghiệp ngành Xây dựng thuộc Danh sách VNR 500 — !

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

11 459 _ Tổng Công Ty Xây Dựng Công Trình Giao thông 5

12 488 Tổng Công Ty Xây Dựng Thuỷ Lợi 4

2 Xếp hạng các doanh nghiệp ngành Xây dựng thuộc Danh sách VNR 500 — 300 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam

3 180 |Công Ty CP Đầu Tư & Xây Dựng Số 18

4 187 Công Ty CP Xây Lắp Điện I

5 | 296 |Công TyCP Xây Lắp Thương Mại 2

6 306 Công Ty TNHH Tiến Quân

7 375 |Công Ty XD Dân Dụng & Công Nghiệp Delta § 386 Công Ty CP Xây Dựng Công Nghiệp

9 413 Công Ty TNHH Xây dựng Thương mại Thiên Nam 10 435 Công Ty CP Dau Tu & Xay Dung Giao Théng 11 465 Công Ty CP Dau Tư Xây Dựng Toàn Lộc _

12 478 Công Ty TNHH Xây Dựng Công Trình Hùng Vương

13 484 Công Ty TNHH Xây Dung & TM Dat Phuong Nam

(Theo vnr500.com.vn)

Trang 27

Hàn Quốc: Công ty Ssangyong Engineering

Nhat Ban: Cong ty Sumitomo, Toda, Simizu, Penta Ocean,

Fujitsu, Nipon Koe

Trung Quéc: Téng céng ty xây dựng đối ngoại Quảng Tây, Công ty hợp tác kỹ thuật đối ngoại Thượng Hải,

Pháp: Công ty BV, Công ty xây dựng nền móng Bachy Soletancle, Công ty Apave,

Mỹ: Công ty Delta, Công ty chuyên doanh ứng lực trước Fressiney,

Hiện nay, có rât nhiêu đôi thủ cạnh tranh “không lô” đã có mặt lâu

trên thị trường, chiếm thị phần lớn, các kênh phân phối trọng yếu đã bị đối

thủ cạnh tranh phủ kín và ràng buộc các điều khoản độc quyền đưới nhiều hình thức

e_ Điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh:

- Không những lớn hơn về quy mô mà còn rất mạnh nhờ có vị trí

đắc địa, diện tích rộng

- Sản phẩm, dịch vụ đã có Thương hiệu trên thị trường

- Có nguồn tài chính dồi dào

- Có các bộ/ngành, tỉnh/thành phố "chủ quản" đứng đẳng sau, có

lợi thế kinh doanh, được hưởng nhiều chính sách đặc biệt, ví dụ

như những ưu ái trong việc vay vốn (có những khoản vốn ưu

đãi) không phải thế chấp, lại được bảo lãnh để vay những

khoản khá lớn vốn nước ngoài

- Có hắn một đội ngũ Marketing hoăc PR được đào tạo chuyên

nghiệp và am hiểu về Tài chính - Đã có những khách hàng quen thuộc

e Điêm yêu của các đôi thủ canh tranh:

- Một số doanh nghiệp nhà nước làm ăn thua lỗ do tình trạng trì

trỆ trong cơ chế hoạt động, thiếu hụt nhân sự có năng lực, và

yếu kém về năng lực quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp máy

Trang 28

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

—=————

móc, thiết bị hiện có nhiều hạn chế, hoặc là cũ kỹ về thời gian

sử dụng, chờ thanh lý nhưng được tận dụng, hoặc là lạc hậu về

trình độ thiết bị kỹ thuật - công nghệ

- Họ lớn, đã hoạt động én định và có bộ máy công kềnh nên

thường phản ứng chậm hơn với những biến đổi của thị trường

- Khá thỏa mãn với thành công hiện tại của mình

Bên cạnh các doanh nghiệp lớn còn trên 3.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực xây dựng Lực lượng này đã tham gia tạo nên không khí tấp nap trong thi trường xây dựng, đáp ứng nhu cầu xây dựng to lớn của xã hội đang phát triển của nước ta và họ là những đối thủ đáng gườm mà công ty phải đương đầu

2.2.1.3.3 Sự gia tăng chỉ phí giá cả:

Sự tăng giảm thất thường của giá cả ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ và kinh phí thực hiện công trình Vì vậy, khi trúng thầu cũng là lúc công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn, không có đủ khả năng thanh toán cho các cơ sở cung cấp nguyên vật liệu, vật tư để tiếp tục thi công Hậu quả là công tác thi công bị trì trệ, Những biến động này nằm ngoài tầm

kiểm soát, công ty không thể lường trước và phải chịu tổn thất là điều khó

tránh khỏi

2.2.1.3.4 Các nhà cung cấp:

Vì thị trường hiện có rất nhiều các nhà cung cấp sản phẩm và cửa

hàng buôn bán vật liệu xây dựng nên công ty có nhiều nguồn để cung cấp nguyên vật liệu Tuy nhiên, công ty chỉ quan hệ với một số nhà cung cấp

quen thuộc, uy tín, sẵn sảng cung cấp nguyên vật liệu, vật tư để công ty có

thể hoàn tất việc thi công nếu có sự gia tăng thất thường của giá cả làm ảnh

hưởng đến tiến độ và kinh phí thực hiện các công trình

2.2.1.3.5 Van ban phap ly:

Văn bản pháp luật còn nhiều thay đổi và đôi khi chưa hợp lý, thủ

tục rườm rà, phức tạp, chồng chéo làm ảnh hưởng đến tiến độ thi công

công trình Các văn bản pháp lý thường không cụ thể và chỉ tiết, do đó mỗi

khi thực hiện bị vướng mắc đều phải hỏi và chờ đợi sự hướng dẫn của các

cơ quan chức năng giải quyết

a Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

— eee

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong:

2.2.2.1 Phân tích tình hình sử dụng nguồn lực tại Công ty 2.2.2.1.1.Tình hình tài chính:

Một đặc trưng của ngành xây dựng là cần một lượng vốn rất lớn và vốn bị đọng rất lâu ở các công trình, hay nói cách khác vòng quay của vốn rất chậm Đặc điểm này dẫn đến thực tế là các Công ty xây dựng phải là những Công ty có nguồn vốn rất dồi dào đủ để trang trải chi phí thi công trong thời gian dài trước khi công trình hoàn thành bàn giao cho bên chủ công trình Do vậy, năng lực tài chính cũng là một yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty

2.2.2.1.1.1 Các chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính của công ty trong 02 năm 2007-2008:

Bảng 2.2.2.1.1.1 : Bảng đánh giá tình hình tài chính của công ty Vina Home năm 2007-2008

Lợi nhuận trước lãi vay và thuế 51.048 63.045

Thuế thu nhập doanh nghiệp 16.135 19.940

Lợi nhuận sau thuế 34.286 42.373

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

(Nguôn: Phòng Kế toán — Ti hông kê)

a Chỉ số về khả năng thanh toán: * Hệ số thanh toán ngắn hạn:

Hệ số thanh toán ngắn hạn = Tài sản lưu động / Nợ ngắn hạn Hệ số thanh toán ngắn hạn năm 2007 = 115.433 / 190.535 = 0,60 Hệ số thanh toán ngắn hạn năm 2008 = 152.490 / 203.109 = 0,75

Bảng 2.2.2.1.1.1.a: Hệ số thanh toán ngắn hạn

* Hệ số thanh toán nhanh:

Hệ số thanh toán nhanh = (Tài sản lưu động — Hàng tồn kho) / Nợ ngắn

hạn

Hệ số thanh toán nhanh năm 2007 = (115.433 — 20.180) / 190.535 = 0,49 Hệ số thanh toán nhanh năm 2008 = (152.490 — 32.672) / 203.109 = 0,58

Trang 31

M] Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam ce UNS CEN “UGC Kink doannh tat cong ty INH Thiet ke Xay dng Nha Vigt Nam a

Bảng 2.2.2.1.1.1.b: Hệ số thanh toán nhanh

Công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn tốt

Qua kết quả trên ta nhận thấy gánh nặng nợ nần của công ty là khá nặng nề và có chiều hướng tăng trong năm 2008 so với năm 2007

* Khả năng thanh toản lãi vay:

Khả năng thanh toán lãi vay = Lợi nhuận trước lãi vay và thuế / Lãi vay Khả năng thanh toán lãi vay năm 2007 = 51.048 / 626,98 = §1,42

Khả năng thanh toán lãi vay năm 2008 = 63.045 / 732,33 = 86,09

Nw Xây dựng chiến lược kinh doanh tai cong ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

———————

Lợi nhuận trước lãi vay và thuế phản ánh số tiền mà công ty có thể sử dung để trả lãi vay Nếu khoản tiền này quá nhỏ hay có giá trị âm thì công

ty khó có thể trả lãi Tỷ số này cũng thể hiện khả năng sinh lời trên các

khoản nợ công ty Qua số liệu trên ta thấy khả năng thanh toán lãi vay cua năm 2008 cao hơn năm 2007, điều này chứng tỏ tình hình thu nhập của công ty đã có nhiều cải thiện và đang tăng lên

c Các chỉ số về hoạt đông:

* Vòng quay hàng tôn kho:

Số vòng quay hàng tồn kho = Doanh thu thuần / Giá trị hàng tồn kho

Số vòng quay hàng tồn kho năm 2007 = 185.056 / 20.180 = 9,17

Số vòng quay hàng tồn kho năm 2008 = 199.102 / 32.672 = 6,09

Bảng 2.2.2.1.1.1.d: Vòng quay hàng tôn kho

Từ kết quả trên ta nhận thấy số vòng quay hàng tồn kho giảm, cụ thể là năm 2008 giảm 3,08 vòng so với năm 2007 Giá trị hàng tồn kho năm 2008 tăng hơn so với năm 2007 là 12,492 (100.000 đồng) hay tăng 61,90% Giá

trị hàng tồn kho năm 2008 tăng hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần làm

cho vòng quay hàng tồn kho giảm 3,08 vòng hay giảm 33,55% so với năm 2007

* Kỳ thu tiền bình quân:

Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản phải thu / Doanh thu thuần * 360

ngày

Kỳ thu tiền bình quân năm 2007 = 57.235 / 185.056 * 360 = 111,34 ngày Kỳ thu tiền bình quân năm 2008 = 70.139 / 199.102 * 360 = 126,82 ngày

Trang 33

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam Doanh thu thuần 185.056 199.102 14.046 7,59 Kỳ thu tiền bình quân 111,34 126,82 15,48 13,90

Bang 2.2.2.1.1.1.e: Ky thu tién binh quan

Qua số liệu phân tích trên, ta thấy kỳ thu tiền bình quân năm 2008 tăng hơn so với năm 2007 là 15,48 ngày Tỷ số này là cao và trong năm 2008, công ty đã bị ứ đọng vốn trong khâu thanh toán hơn so với năm 2007 do trong năm 2008 công ty có nhiều công trình thi công quá đài nên bị ứ đọng vốn là chuyện đương nhiên Những con số này cho thấy khả năng thu hồi nợ của đơn vị ngày càng xấu đi

Bang 2.2.2.1.1.1.f: Vong quay von co dinh

* SO vong quay toan bé von:

Số vòng quay toàn bộ vốn = Doanh thu thuần / Toàn bộ vốn Số vòng quay toàn bộ vốn năm 2007 = 185.056 / 328.413 = 0,56 Số vòng quay toàn bộ vốn năm 2008 = 199.102 / 335.940 = 0,59

Trang 34

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thiết kế Xây dựng Nhà Việt Nam

Bat cứ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh

doanh đều hướng tới mục tiêu cao nhât là thu về lợi nhuận Lợi nhuận là

chỉ tiêu tổng hợp biểu hiện kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Lợi nhuận chịu ảnh hưởng của quy mô sản xuất và chất lượng công tác nên chưa phản ánh được chính xác hiệu quả sử dụng vốn Do đó, để đánh giá đúng đắn hiệu quả sử dụng vốn phải phân tích Tỷ suất

lợi nhuận trên doanh thu

* Ty suất lợi nhuận trên doanh thu:

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu thuần

* 100%

Tỷ suất lợi nhuận năm 2007 = 34.286 / 185.056 * 100 % = 18,53 % Tỷ suất lợi nhuận năm 2008 = 42.373 / 199.102 * 100 % = 21,28 %

Bảng 2.2.2.1.1.1.h: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

Tỷ suất này phản ánh cứ một đồng doanh thu thuần thì có bao nhiêu phần trăm lợi nhuận Sự biến động của tỷ số này phản ảnh sự biến động về hiệu quả hay ảnh hưởng của các chiến lược tiêu thụ, nâng cao chất lượng sản phẩm Qua bảng trên ta thấy tỷ suất lợi nhuận năm 2008 cao hơn năm

Trang 35