Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Pungkook Saigon II đến năm 2012.pdf

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Pungkook Saigon II đến năm 2012

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAI HOC KY THUAT CONG NGHE TP HCM KHOA QUAN TRI KINH DOANH

IÊN LƯỢC KINH DOANH

CUA CONG TY PUNGKOOK SAIGON II

LOI CAM ON

Trước hết, tôi xin được tỏ lòng biết ơn và gửi lời cám ơn chân thành đến

Ths Phùng Ngọc Bảo, người trực tiếp hướng dẫn luận văn, đã tận tình chỉ

bảo và hướng dẫn tôi tìm ra hướng nghiên cứu, tiếp cận thực tế, tìm kiếm tài

liệu, xử lý và phân tích số liệu, giải quyết vấn đề, nhờ đó tôi mới có thể

hoàn thành luận văn của mình

Ngoài ra, trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài tôi còn

nhận được nhiều sự quan tâm, góp ý, hỗ trợ quý báo của quý thầy cô, đồng

nghiệp, bạn bè và người thân Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến: |

- Cha me va nhing người thân trong gia đình đã hỗ tro, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian qua và đặc biệt trong thời gian

tôi theo học lớp văn bằng 2 trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ

- Quý thầy cô khoa quản trị kinh doanh - trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bể ích trong suốt 2.5 năm học vừa qua

- Ban giám đốc công ty Pungkook Saigon II và các bạn bè, đồng

nghiệp luôn động viên, hỗ trợ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Sinh viên

Lê Thị Thái Thanh

Phan mé dau

1.4.4.4

MỤC LỤC

CHUONG I

CO SO LY LUAN VE CHIEN LUOC PHAT TRIEN

1.1 Khai niém về quản trị chiến lược -.2 ccczcererr 1

1.1.1 Khái niệm chiến lược 6.1.1 Gv ng geg 1

| 1.3 Quan điểm của Michael Porter về các chiến lược đặc thù - 1.4 Các chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn 11

1.4.1 Chién luc tang truéng tap trung .sccccssccssssesccssescssssssesssses 13

1.4.1.1 Thâm nhập thị trường .- 2-5 5- scsxe+eerecsee 14

1.4.1.2 Phát triển thị trường ccsecccecrssrrrssrre 14 1.4.1.3 Phát triển sản phẩm - " 15

1.4.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập 15

1.4.2.1 Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiễu s¿ l6

1.4.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng 5 <5 5< ccssssssce 17 1.4.3.1 Đa dạng hóa đồng tâm .2- se ccecczeccszir 18

1.4.3.2 Đa dạng hóa hàng ngang - 5 scscesssrsrsss 19

1.4.3.3 Đa dạng hóa tỔ hợp . csc+cvretrevreeresrrseree 20

1.4.4 Chiến lược suy giảm 2 -ccc+222veetEEEEEeetrcrresrrrrssee 21 1.4.4.1 Cắt giảm chỉ phí -cc+222veevEErsetEcsseerrre 21 1.4.4.2 - Thu lại vốn đầu tư 2-ce+czsvErxvsrservrseerr 22

1.4.4.3 Thu hoạch - 5 G55 5s Sxx SE xxx v EExeeersssssee 22

Giải thể niên ¬ sessussessssssssssseseesssseee22

THỰC TRANG HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH CUA CONG TY PUNGKOOK SAIGON II

2.1 GiGi thigu chung Vé cng ty o eccccssecssecssesssssssesssescsscsseececeoes 25

2.1.1 Lich str hinh thanh va phat trién c.cccccsescsscccssccsssccesseseseceees 25

2.1.2 Bộ máy quản lý 2 - - s+se+keEEESEESEScerevrsEetrsersrsses 26

2.1.2.1 Hệ thống tổ chức -cc2cceetEEEtEEEEEEEsrre 26

2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức HH HH ng, 27

2.1.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của Tổng giám đốc ,„ 28

2.1.2.4 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 29 2.2 Các chính sách đối với người lao động 32

2.2.1 Ste dung ngudn IWC eeccsccssssssssscscessssessecssesssecsssssssssssssssessescesce 32

2.2.2 Chính sách tuyén dung da0 ta0 .c.esseccssesssecsssesssecsssscssecconeccoes 34 2.2.3 ChE dO 1am Vi8C ou esssesccsessssssssssesssssssssssssssscssesocssecceccesseceeces 34

2.2.4 Chinh sch tién 1Ong ccsscsssesscsssssssccsssesssssssessssssssssssssssessees 34

2.3 Sản xuất tác nghiỆp -.cc HH erreecee 35

2.3.1 Lưu đồ qui trinh san XUAt oo ccccecccsseesssseccsssscsesssesessescesserecsees 36

2.3.2 Diễn giải Hee 37

2.3.3 Quan ly chất lượng toàn diện (TQM) -ccccoi 41 2.3.4 Tình hình nguồn nguyên liệu . 22seSEESEEtsne, 43

2.3.4.1 Kiểm tra nguyên liệu đầu vào

2.3.4.2 Công tác quan lý nguồn nguyên liệu 47

2.4 San pham thi trudng oo cecccceeccssssesccssssssccssssssessssesecsssseeces 49

2.4.1 Giới thiệu san pham .cecccsseccssecseceesseesseessssessecsssssscesseceseen 49

2.4.2 Tình hình hoạt động marketing - scscscevcsrsreee 49

2.4.3 Thị trường -s- sex SE EEEEEE11101561281xeEcsEEsrree 49

2.4.3.1 Thị trường chính - s+cseceeteerscrscrsrrei +50

2.4.3.2 Khach hang .ccsccssssssscssssssssssececsssssscssecssessessecssesesseees 50

2.4.4 DGi thts camh tranh cccsssccccsssssssecessscssssssssssssssesssssssssssssseeeee 51

2.4.5 Đánh giá khả năng phát triển thị trường .2 -¿ 54

2.5 Kết quả kinh doanh những năm 2006, 2007, 2008 55

2.5.1 Tình hình tài chính ¿-cs++eeEvsEEEeEEEecrerrserrstrssrred 55

2.7 Kếtluận SH HH1 1101101111111 se, 64

2.7.1 CO WGI seseesssecsesstsssesscssssescssscssssssssucssvessseasecerssucssucsusssecssseresees 65

2.7.2 NQUY CO .sessesssscccessssssesssesssssscsssusssssesesnsnecesesesecacassesssscscsesesecs 65

2.7.3, DiGM MANN .cecscccsssesssssssssscsssssseeseccssseessssssesserssusesesssssseesees 66

2.7.4 DiGM YOU coecccccscsccsssssssssesecesssscsessssessssusecsasssssesssssscssssssscessseeees 66

CHUONG III

XAY DUNG CAC CHIEN LUQC PHAT TRIEN CHO CONG TY PUNGKOOK SAIGON II DEN NAM 2012

3.1 Quan diém phat trigm i ecccccccccsscsssscccsssssssssssesssesesoses se, 67

3.2 Mục tiêu phát triển đến năm 2012 s12 69

3.3 Xây dựng các giải pháp phát triển (ma trận SWOT) 69

3.4 Các chiến lược được lựa chọn 5< cscssec<essss 74

- _ Nội dung chiến lược -c-zxs+t22zxecccrserrssrserre 74

-_ Giải pháp thite hién 0 eee esesssscesscsssccessceesecscsssesesesscseecsses 74

- Hiéu qua chiến lược mang lại 2c cee+seEEscrsecrsscsser 76

- _ Nội dung chiến lược -cs©csec2EsecErevEEstEEssrrrsisred 76

-_ Giải pháp thực hiện ó6 stSEHxSvEEEEEEEsreersrsrses 77 - Hiéu qua chién luoc MAN lại - «s5 < s<<cssssesszsess 78

- - Nội dung chiến lược cs+:se+22zeeCrevEEsEEsscErsssres 79

-_ Giải pháp thực hiện s6 sckEsSEEEEEEEEsrsrecrsrsrsrs 79 - _ Hiệu quả chiến lược mang lại seseseeseceesreeseeeees 81 3.4.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện bộ máy quản lý 81

- NOI dung chién LC wo eeececcesssssessessesssecsecsssesesssscssesssceteeseees 82 -_ Giải pháp thực hiện . -ss ca HH 1 9 08 ng ưu 83

- _ Hiệu quả chiến lược mang lại -ccaccsarrser.csa 83

Tài liệu tham khảo

PHAN MO DAU

1 Ly do chon dé tai

Ngày nay, đất nước ta đã và đang trên con đường phát triển và hội nhập,

nước ta đã gia nhập vào WTO Đây là một bước ngoặc lớn đánh giá sự phát

triển không ngừng của nước ta Thu hút nhiều nhà đầu tư của các nước trên

thế giới Mặc khác, đứng trước nền kinh tế mở như hiện nay, rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hòa nhập và phát triển Nhưng làm như thế nào để

doanh nghiệp có thể đứng vững và tổn tại trên thị trường cạnh tranh gay ắt

và luôn biến động như hiện nay mới thật sự là vấn đề mà các doanh nghiệp quan tâm Cách duy nhất để các doanh nghiệp có thể tổn tại, và tiến tới dẫn

đầu trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, là xây dựng được một chiến lược kinh doanh khôn ngoan, độc đáo, vừa thích hợp với điều kiện hiện tại và đón đầu được thị trường tương lai

Một chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ

kiếm được thị phần, chỗ đứng của mình trên thị trường, giúp doanh nghiệp

có tiềm lực mạnh có khả năng điều tiết, khống chế thị trường — nghĩa là trở

thành người dẫn đầu, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh Điều này sẽ

được chứng minh như: sự thống trị toàn cầu của MICROSOFT đối với thị

trường công nghệ thông tin, sự thắng lợi của HONDA đối với các thương

hiệu xe hơi khác tại thị trường xe hơi Mỹ, sự thành công của WALL MART

đối với thị trường phân phối hàng tiêu dùng tại Mỹ, gần gũi hơn là sự thâm

nhập, chiếm lĩnh và thống trị của P & G, Unilever đối với thị trường hóa mỹ

phẩm tại Việt Nam, sự thắng lợi của KINH ĐÔ đối với thương hiệu bánh

kẹo như ACB, Đức Phát, Đồng Khánh, Rất khó có thể thống kê được

những doanh nghiệp có kế quả kinh doanh thành công, chiếm lĩnh thị

trường

_ Khi nhắc đến thành công của doanh nghiệp, người ta sẽ quan tâm đầu tiên đến chiến lược kinh doanh Thực tế, chiến lược kinh doanh giúp cho

doanh nghiệp biết sử dụng tiềm lực hiện tại của doanh nghiệp mình một

cách hiệu quả nhất, giúp cho họ đạt được những mục tiêu kinh doanh với

chỉ phí thấp nhất

Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược

kinh doanh Tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của

Công Ty Pungkook Saigon II đến năm 2012”

2 Mục tiêu của luận văn:

Thông qua việc phân tích tác động của môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cho doanh nghiệp phát triển vững chắc hiệu quả đến năm 2012

3 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp thu thập sô liệu: số liệu được thu thập tại công ty thông qua các báo cáo tài chính, số sách chứng từ, từ công ty Pngkook Saigon II Ngoài ra còn cập nhật thông tin từ bên ngoài thông qua

các phương tiện thông tin như sách báo, tạp chi, internet

Phương pháp phân tích tông hợp, thống kê, quá trình sản xuất và các công

cụ xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh

Phương pháp xử lý số liệu: dùng phương pháp so sánh liên hoàn các số liệu, tỉ số tài chính đồng thời liên hệ với tình hình hoạt động kinh doanh qua

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Ths PHUNG NGQC BAO

CHUONG I

CO SO LY LUAN VE CHIEN LUOC PHAT TRIEN

1.1 KHAINIEM VE QUAN TRI CHIEN LUQC

1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Chiến lược từng được định nghĩa là “nghệ thuật hoạch định và chỉ đạo các động thái quân sự lớn và các chiế dịch chiến tranh” Trong kinh doanh, chiến

lược sẽ vạch ra tương lai, xác lập các sản phẩm và dịch vụ nào bạn sẽ cung

cấp cho thị trường nào — và băng cách nào Vì sao phải có chiến lược?

Chiến lược giúp bạn bảo đảm rằng các quyết định hằng ngày là phù hợp với những lợi ích lâu dài của một tổ chức Không có chiến lược, các quyết định

của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến các kết quả trong tương lai Chiến lược cũng khuyến khích các thành viên trong tổ chức làm việc cùng

nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung Hầu hết các tổ chức đều có chiến lược ở cấp cao nhất, nhưng một số tổ chức không truyền đạt được chiến lược

đó một cách xuyên suốt đến cấp thấp nhất

1.1.2 Quần lý chiến lược là gí?

% Là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,

hoạch định các mục tiêu của tô chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi

trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp + Không thể có hai hệ thống quản lý chiến lược giống hệt nhau vì mỗi tổ chức có tính đặc thù riêng và quá trình quản lý chiến lược phải phù hợp

với đặc thù đó Tuy nhiên, mặc dù có tính đặc thù như vậy, song vẫn có

một số nguyên tắc và thực tiễn cơ bản, tạo nên sợi chỉ đỏ xuyên suốt

các hệ thống quản lý chiến lược áp dụng thành công

SV: LE THỊ THÁI THANH - LỚP 060121 Trang 1

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Ths PHUNG NGQC BAQ

“* Quan ly chién lugc không bác bỏ các thông lệ quản lý đã được khẳng

định mà nó chỉ là một cách nhắn mạnh thích đáng trách nhiệm lớn lao

của Ban lãnh đạo cấp cao nhất Mục đích cuối cùng của quản lý chiến lược là giúp các tô chức nâng cao thành tích của mình bằng cách tăng

cường hiệu năng, hiệu quả và tính linh hoạt

s* Sự tăng tốc của các biến đỗi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với các nguồn tài nguyên này càng khan hiếm, và nhu cầu ngày càng tăng từ phía các công ty và các cá nhân khác nhau làm cho quản lý chiến lược có tầm quan trọng ngày càng lớn

* Quản lý chiến lược phân tích cả các điều kiện bên ngoài cũng như các

nguồn lực và khả năng bên trong của công ty Như vậy các mặt mạnh và mặt yếu nội tại của công ty có thê được giải quyết để tranh thủ các

cơ hội bên ngoài và làm giảm thiểu các vẫn đề nội tại

s* Mặc dù quản lý chiến lược có thê hữu ích đối với mọi loại hình tổ chức,

song điều hiển nhiên là không phải tất cả các công ty để áp dụng hình thức quản lý chiến lược triển vọng (strategy management perspective) Các công ty không sử dụng các hình thức quản lý chiến lược có khuynh hướng không đề ra tiêu điểm chú trọng mà thường chú trọng quá nhiều

đến hiệu năng nội tại của công ty hoặc các chỉ tiết chiến thuật như là

chiếc chìa khóa đảm bảo hiệu quả của tổ chức, hoặc chỉ đơn thuần

đương đầu với các cơn khủng hoảng mà họ gặp phải Do không áp dụng quán lý triển vọng nên có thể phát sinh ra những hạn chế khác trong công ty như sau:

> Sự định hướng hay rất quan tâm đến việc đầu tiên là phân tích các nguồn lực của công ty (kế cả trình độ chuyên môn) rồi sau đó mới quyết định giải pháp làm hề nào để xử lý các nguồn đó một

cách hữu hiệu để đạt được kết quả với hy vọng là sẽ chấp nhận

được Ngược lại, quản lý chiến lược trước hết chú trọng đến việc xác định kêt quả mà mình muôn đạt được sau đó mới tiên hành

SV: LE TH] THÁI THANH - LỚP 060721 Trang 2

tập hợp và xử lý các nguồn lực cần thiết để đạt được các kết quả đó

> Việc lập các kế hoạch thường dựa trên giả định rằng hoàn cảnh

môi trường ổn định Tuy có một số công ty có môi trường tương đối ôn định, song nhiều công ty gặp phảo môi trường năng động mà đặt điểm chung là tính đầy biến động và thay đổi

> Việc sử dụng kế hoạch dài hạn bị hạn chế Quản lý chiến lược,

ngược lại làm rõ sự cần thiết phải lập kế hoạch dài hạn

1.2 VAI TRO CUA QUAN LY CHIEN LƯỢC

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động

và rất phức tạp, do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản tri

chiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thê được Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh

Các tru điểm chính của quản trì chiến lược:

% Thứ nhất:

o_ Quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tô chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới

một điểm cụ thể nhất định

o_ Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũn như nhân viên nắm vững được việc gì cần

làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả 2 nhóm

đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải

thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty

s* Thứ hai:

—_.".>.——m——>——————=====—=ềễẮẺẼ

LUAN VAN TO IEP VHD: Ths PHUN BA

Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh

Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất

ngờ Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị

nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản lý dự kiến

hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai

Trong khi đó quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà

nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết

các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

s Thứ ba:

Nhờ có quá trình quản lý chiến lược, công ty sẽ gắn liền các

quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến

động và ính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, công ty càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ

động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều

kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho công ty đạt được mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của công ty trong môi trường đó bàng cách tránh những vấn

đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ

hội tiềm tàng Các công ty không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiên lược với trong tâm là van dé môi trường

mauaaơơơờớẵngnnnnaassrsssssassễỶ.mmmmmmmm.ee ằằằ=ẽễẰằỮỮỮỮỮỮ

SV: LE TH] THÁI THANH - LỚP 060121 : Trang 4

LUAN VA, IT NGHIEP GVHD: Ths PHUNG N B

giúp công ty chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi

trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình s% Thứ tư:

Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản lý chiến lược là: phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản lý chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản lý chiến lược Điều đó không có nghĩa là các công ty vận dụng quản lý chiến lược sẽ không gặp phải các

van dé, ham chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận

dụng quản lý chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

Các nhược điễm của quản trị chiến lược:

+ Thứ nhất:

Đề thiết lập quá trình quản lý chiến lược cần nhiều thời gian và

nỗ lực Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá

trình quản lý chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần

đi đến tiết kiệm được thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu công ty được

bù đắp nhiều lợi ích hơn

s* Thứ hai:

Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra

một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản Đây là

sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược Kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và công ty có thể

quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi Quản

trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết

phải được thực hiện mà không đếm xỉa đến các thông tin bổ

sung s* Thứ ba:

Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thê rất lớn Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự

báo trước Thực ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất

thiết phải chính xác đến từng chỉ tiết tường tận, mà chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường

một cách ít đỗ vỡ hơn

s* Thứ tư:

Một số công ty dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý

quá ít đến vấn đề thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà

quản trị nghỉ ngờ về tính hữu ít của quá trình quản trị chiến lược

Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại

người vận dụng nó Hiễn nhiên, các công ty cần phải “đề ra kế

hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hóa nào có khả

năng mang lại hiệu quả

Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quá trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung la 2col thể khắc phục được nếu biết quá trình vận dụng quản trị chiến lược một cách đúng đắn Những ưu điểm của việc vận dụng quá trình chiến lược rõ ràng là có giá trị lớn

hơn nhiều so với nhươ5c điểm

Những lầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh:

- Quản trị chiến lược không có ý sao chép ương lai Những kế hoạch không dược theo đuôi những tương lai xa voi

- Quan tri chiến lược không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số và rồi ấn định những gì phải làm để đạt được điều đó

x _——>————>————==

- Quan tri chiến lược không thể đơn giản như là một bộ những thể thức

hay sơ đỗ mạch nỗi tiệp

1.43 QUAN DIEM CUA MICHAEL PORTER VE CAC CHIEN LƯỢC

DAC THU

Theo Michael Porter, cdc chiến lược đặc thù cho phép các công ty có được lợi

thế cạnh tranh từ ba cơ sở khác nhau: hướng về giá thành, phân biệt và tập

trung vào trọng điểm

s Hướng về giá thành: nhấn mạnh đến việc sản xuất các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với giá thành đơn vị sản phẩm thật thấp cho các khách hàng nhạy cảm với giá

s& Phân biệt: là một chiến lược nh§1m vào sản xuất các sản phẩm và dịch

vụ được xem là riêng có trong ngành và nhằm vào những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá

% Tập trung vào trọng điểm: sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng của những nhu cầu của những nhóm nhỏ khách hàng

Cơ sở cho các chiến lược đặc thù này bao hàm những sắp xếp tô chức, những

thủ tục kiểm soát và những hệ thống khuyến khích cổ vũ khác nhau Những

công ty lớn hơn với đầu vào những nguồn tào nguyên lớn hơn có thể cạnh tranh trên cơ sở hướng vào giá thành và / hoặc cơ sở phân biệt, trong khi các công ty nhỏ hơn thường dựa trên cơ sở tập trung vào trọng điểm

Một nguyên do theo đuôi chiến lược kết hợp về phía trước, về phía sau và

theo chiều ngang là để đạt được các lợi ích của việc hướng vào giá thành

Nhưng hướng vào giá thành nói chung phải được thực hiện liên kết với cơ sở

phân biệt Một số yếu tố cho phí ảnh hưởng đến tính hấp dẫn tương đối của

các chiến lược đặc thù, bao gồm những khoản tiết kiệm hay không tiết kiệm

về qui mô đạt được, việc biết và trải qua hiệu ứng đường cong, tỉ lệ phần trăm

sử dụng công suất đạt được, và những liên kết với nhà cung cấp và nhà phân phối Các yếu tố chỉ phí khác cần xem xét khi lựa chọn các chiến lược thay

4 NT HIEP VHD; HUN ' BA

thế gồm có tiềm năng chia sẽ chi phí và kiến thức trong công ty, các chỉ phí R

& D kết hợp với việc phát triển sản phẩm mới hay sửa đổi sản phẩm hiện có,

và chi phí lao động, tỉ suất thuế, cho phí năng lượng, chỉ phí gửi hàng

Các chiến lược đặc thù khác nhau cho những mức độ phân biệt khác nhau Sự phân biệt sản phẩm không đảm bảo cho một lợi thế cạnh tranh, đăc biệt nếu

các sản phẩm tiêu chuẩn thỏa mãn đầy đủ đòi hỏi của khách hàng, hoặc nếu sự bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh có thể xảy ra Các sna3

phâm bền lâu được bảo vệ bởi những cản trở việc bắt chước sao chép lại

nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh là tốt nhất Việc phân biệt sản phẩm

thành công có nghĩa là tính linh hoat của sản phẩm nhiều hơn, khả năng tổng

hợp lớn hơn, cho phí thấp hơn, dịch vụ được cải thiện, bảo dưỡng ít hơn, tiện

nghi nhiều hơn hoặc nhiều đặc trưng hơn Phát triển sản phẩm là một ví dụ

của một chiến lược đặc thù có nhiều thuận lợi cho việc phân biệt sản phẩm Một chiến lược tập trung thành công phụ thuộc vào một phân ngành có qui mô vừa đủ, co tiềm năng phát triển tốt, và không có tính quyết định đối với sự thành công của các đối thủ cạnh tranh chính khác |

Các chiến lược như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường cho nhiều thuận lợi tập trung Phụ thuộc vào những yếu tố như loại hình ngành kinh

doanh, qui mô công ty, và bản chất cạnh tranh mà các chiến lược đặc thù khác nhau có thể mang lại những thuận lợi trong việc hướng vào giá thành, phân biệt sản phẩm và tập trung vào trọng tâm Porter nhẫn mạnh sự cần thiết trong

các hoạt động hình thành chiến lược cần phải xác định và định lượng các bộ phận mà các chiến lược lựa chọn khác nhau có được trên các cơ sở hướng vào

giá thành, phân biệt sản phẩm và tập trung vào trọng điểm

Trong một bào tóm lược các tác phẩm cua Porter, Peter Wright nhan manh

rằng các công ty lớn và vừa có thé theo đuổi hiệu quả các chiến lược dựa trên

sự tập trung chỉ khi liên kết với các chiến lược dựa trên cơ sở hướng vào cho

phí hoặc dựa vào sự phân biệt sản phẩm Fulmer và Goodwin cũng đồng ý khi

nhắn mạnh rằng tất cả các công ty cần thiết phải theo đuổi một chiến lược

?

phân biệt sản phẩm Vì chỉ có duy nhất một công y là có thể phân biệt sản

phẩm với chi phí thấp nhất, nên các công ty còn lại trong ngành phải tìm

những cách khác đề làm khác biệt sản phẩm của mình

Porter nhẫn mạnh đến sự cần thiết của việc các nhà chiến lược phải thực hiện phân tích chi phí — lợi nhuận để đánh giá “các cơ hội chia sẻ” trong các bộ

phận kinh doanh có tiềm năng và hiện có của công ty Việc chia sẻ các hoạt động và nguồn tài nguyên sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh bằng việc hạ thấp chỉ

phí hoặc tăng sự phân biệt sản phẩm Bê cạnh việc chhia sẻ, Porter cũng nhấn

mạnh đến sự cần thiết cảu các công ty phải “trao đổi” các kỹ năng và chuyên

môn giữa các bộ phận kinh doanh độc lập một cách hiệu quả để có được lợi thế cạnh tranh

Vong gia trị:

Theo Porter, việc kinh doanh của một công ty có thể được miêu tả tốt nhất như là một vòng giá trị trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chỉ phí của tất cả các hoạt động được thực hiện để phát triển và đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ sẽ tạo ra giá trị Tất cả các công ty cùng ngành đều có một vòng

giá trị giống nhau, bao gồm các hoạt động như thu nhận nguyên vật liệu, thiết

kế các sản phẩm, xây dựng các phương tiện sản xuất, phát triển các hợp đồng hợp tác, và cung cấp các dịch vụ phục vụ khách hàng Công ty sẽ có lãi nếu tổng thu vượt quá tổng chỉ phí phát sinh trong việc tạo ra và phân phối sản phẩm hay dịch vụ Các công ty nên cố gắng không chỉ hiểu được các hoạt động của vòng giá trị của chính mình, mà còn của các đối thủ cạnh tranh của mình, của các nhà cung cấp, nhà phân phối

Porter cũng xác định năm lực lượng cạnh tranh quyết định mức độ cạnh tranh

trong ngành và tong gia tri hay lợi nhuận tạo ra trong một ngành Năm lực

(4) Sức mặc cả của người mua

(5) Sự ganh đua cạnh tranh giữa các công ty hiện có

Một bí quyết trong lựa chọn các chiến lược đặc thù phù hợp là phân tích các lực lượng cạnh tranh này trong hình thức các khuynh hướng cơ hội và nguy cơ đang đối mặt với công ty Những lực lượng cạnh tranh này đặc biệt mạnh mẽ trong một số ngành như ngành công nghiệp sản xuất thực phẩm, vốn có

lợi nhuận biên tế chung trong năm 1989 là 3%, những lực lượng này đặc biệt

yếu trong những ngành khác như ngành kinh doanh dược phẩm, vốn có lợi

nhuận biên tế là 13% trong năm 1989

Cơ cầu năm lực lượng của Porter sẽ hữu ích trong việc đánh giá tính hấp dẫn

hiện tại và tương lai của các chiến lược đặc thù lựa chọn của một công ty Đạt được và duy trì một lợi thế cạnh tranh phần lớn phụ thuộc vào việc làm tăng

giá trị chung của công ty trong khi theo đuôi một chiến lược hướng vào chỉ phí, phân biệt sản phẩm và / hoặc tập trung vào trọng điểm

Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia:

Một số quốc gia trên thế giới có những nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào

như Brazil, trong khi một số khác lại có lao động rẻ như Mexico Một số quốc gia khác có một sự ràng buộc cao với giáo dục như Nhật Bản, trong kho một

số khác lại có tính đổi mới sáng tạo và quyền làm chủ doanh nghiệp như Hoa Kỳ Các quốc gia khac nhau về những gì họ cung ứng cho kinh doanh, và ngày càng nhiều các công ty đang thay đổi vị trí các phần khác nhau trong các

hoạt động thuộc vòng giá trị của mình để tận dụng những khác biệt mà các

quốc gia có sẵn

Trong cuốn sách gần đây nhất của mình, Porter đã nói rằng một số quốc gia dường như có sự mất cân đối của các công ty thành công trong một số ngành cụ thê chẳng hạn như trong ngành kinh doanh giải trí Hoa Kỳ, trong ngành ngói gốm Italy, xe tải Thụy Điển, trong ngành ngân hàng Nhật, trong ngành sản xuất kẹo Thụy Sĩ và trong ngành sản xuất xe hơi Đức Porter cho rang

những khác biệt này là do bốn yếu tố quyết định:

= Su san có sức mạnh trong một số lĩnh vực kỹ thuật hẹp

= Nhu cau cao trong nước

= Các ngành hỗ trợ và có lien hệ trong nước

"Các đối thủ mạnh trong nước

Sự cạnh tranh trong nước chẳng hạn thường kích thích sự phát triển trong các nhà cung cấp và phân phối địa phương Các công ty nên có gắng theo đuổi

các chiến lược có thể cho phép họ lợi dụng các hiệu quả các điểm mạnh tương

đối của các quốc gia khác nhau Theo Porter, những khác biệt so sánh giữa

các quốc g1a tạo ra sự khái quát sao cho quản trị chiến lược: sự mất giá thì xấu

cho sự cạnh tranh, lơi lỏng chống độc quyền cũng không tốt, tính an toàn của sản phẩm và các luật lệ về môi trường bị lỏng lẻo thì cũng có hại, giảm điều chỉnh thì tốt, khuyến khích sự nối kết giữa các công ty thì xấu, các hợp đồng marketing theo trật tự thì không tốt; tăng các hợp đồng bảo vệ là không tốt

1.4 CAC CHIEN LUQC DOANH NGHIỆP CÓ THẺ LỰA CHON

Các chiến lược chính trong kinh doanh bao gồm ba cấp độ: chiến lược cấp

doanh nghiệp, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp độ chức

năng Việc phân biệt chiến lược cấp độ doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị dựa trên tính đa dạng về ngành nghề của doanh nghiệp Nếu là doanh nghiệp đơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị là một Chiến lược cấp chức năng bị chỉ phối bởi chiến lược của doanh nghiệp và

chiến lược của đơn vị kinh doanh và thể hiện tính chất chuyên môn của các bộ

phận chức năng như mua hang, sản xuất, tài chính, nghiên cứu phát triển,

quan tri nguồn nhân lực, quản trị thông tin, tiếp thị

Các đặc điểm chung:

Chiến lược cấp doanh nghiệp thường liên quann nhiều nhất đến các doanh

nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnh vực với một vài ngành kinh doanh Lãnh đạo các

doanh nghiệp này thường gặp ba vấn đề nền tang: " Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục?

LUAN VAN TOT N P GVHD: Ths PHUNG N A " Ngành kinh doanh nào cần loại bỏ?

" Ngành kinh doanh mới nào cần tham gia?

Trọng tâm của công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp là hình thành một hệ thống doanh nghiệp thống nhất, chiến lược của doanh nghiệp phải chỉ ra được định hướng cho toàn bộ các mặt hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy các phương án chiến lược doanh nghiệp có nhiệm vụ (1) hoạch định những gì cấp

doanh nghiệp cần làm và những gì không cần làm, (2) điều chỉnh cơ cấu và

trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh đã chọn Chiến lược cấp doanh

nghiệp cũng thích hợp đối với các doanh nghiệp hiện đang tham gia một ngành kinh doanh Các doanh nghiệp đơn ngành cũng cần lưu ý đến các vấn đề căn bản nêu trên như đối với doanh nghiệp đa ngành, nhưng hiển nhiên là nội dung các vấn đề đó hẹp hơn Tất cả các phương án chiến lược điều nhằm

vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của một doanh nghiệp Các chiến lược đó thường được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ tọa và

được phân loại theo nhiều cách khác nhau ở đây chúng ta tạm chia thành bốn

phạm trù theo mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc mục tiêu tăng trưởng ôn định

thường đòi hỏi phải có chiến lược tổng quát được lựa chọn từ một trong ba

loại chiến lược: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Phạm trù thứ tư là các mục tiêu suy

giảm để tăng trưởng thường đòi hỏi phải có chiến lược cắt giảm Mỗi một

phạm trù đều bao gồm nhiều chiến lược cụ thể

Mỗi phương án chiến lược có thể được thực hiện thông qua nỗ lực bên trong hoặc từ bên ngoài Sự tăng trưởng thong qua con đường bên trong là nhờ sử dụng các nguồn lực và khả năng sẵn có của doanh nghiệp để triển khai chiến lược Sự tăng trưởng thong qua con đường bên ngoài là nhờ mua lại một doanh nghiệp khác, sáp nhập hoặc liên doanh với một doanh nghiệp khác Bảng dưới đây giúp phân biệt các phương án chiến lược khác nhau của doanh

nghiệp Điều căn bản là mỗi chiến lược được rút ra từ sự thay đổi của một

hoặc nhiều yếu tố trong năm yếu tố là: sản phẩm, thị trường, ngành nghề, cấp

SV: LE THỊ THÁI THANH - LỚP 06QT21 Trang 12

ngành nghề và công nghệ Xin lưu ý là giữa các yếu tố này và các sản phẩm câu thành trong nội dung chức năng nhiệm vụ đã nêu có một môi quan hệ chặt

Hiện đang | Hiện tại hoặc | Hiện tại | Hiện tại hoặc mới | Hiện tại hoặc

mới

1.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc

cải tiến các sản phẩm và / hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này công ty hết sức cố gắng để khai

thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất và / hoặc các thị

trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ

đang tiến hành Bảng thay đổi chiến lược tổng quát đối với các chiến lược tăng trưởng tập trung được nêu trên Bảng 2

Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung

Sản phẩm Thị trường | Ngành Cấp độ ngành Công nghệ

Hiện đang | Hiện tại hoặc | Hiện tại Hiéntai - Hiện tại

sản xuât hoặc mới

Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty

có ý định tiếp tục theo đuôi ngành kinh doanh chủ lực Đôi khi các chuyên

viên đó chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung mà không nêu rõ đó là chiến lược nào, và như vậy giao trọng trách thông qua và thực hiện quyết định cho

cap don vi co so

Tuy nhiên trong các tình huống khác, công ty cũng cần hoạch định cụ thé

chiến lược tăng trưởng tập trung Sau đó chiến lược được thực thi ở cấp đơn

vị cơ sở và nhất là ở công ty nếu như đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp

bên ngoài Ba phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung được trình bày như sau:

1.4.1.1 Thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng những nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing

Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược Tuy rằng chiến

lược về thâm nhập thị trường tập trung vào nội bộ, nhưng cũng có thê tập

trung chú ý môi trường bên ngoài Doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh, điều này gọi là “hội nhập hàng ngang” Những doanh nghiệp chọn lựa

chiến lược này phải cần thận không được vi phạm các luật lệ qui định về

Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

Bang 4: Bảng thay đôi chiến lược phát triển thị trường

N VĂN Ne P VHD: Ti ING N A

1.4.1.3 Phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà công ty đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do công ty tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo

các hợp đồng đặt, hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sát nhập hoặc mua lại

1.4.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các công ty đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có lẽ là vì các

thị trường đã bảo hòa) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội

sẵn có phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược đài hạn mà công ty đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của công ty trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của công

ty Hai chiến lược công ty về tăng trưởng liên kết có thể được thực hiện tại

công ty bằng cách mua lại công ty hoặc ở cấp cơ sở kinh doanh bằng cách

phát triển nội bộ Vì mỗi chiến lược là sự dịch chuyển đến các cấp độ mới

trong ngành, bảng thay đổi của mỗi chiến lược biến đổi theo “cấp độ ngành” Cần lưu ý rằng, tuy dịch chuyển đến cấp độ mới của củng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ khác nhau, các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành; còn công nghệ vẫn phải giữ nguyên

như cũ

= ~

Bảng 6: Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược hội nhập

1.4.2.1 Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, công ty thiết lập các nguồn cung ứng của mình, có lẽ là bằng cách thành lập công ty con Hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho công ty Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó cũng có sức hấp dẫn nếu công ty thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không Về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tốn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng Hội nhập ngược chiều còn là một cách tốt nhất đảm bảo việc cung cấp hàng một cách chắc chắn từ phía người cung ứng hàng

1.4.2.2 Hội nhập dọc thuận chiều

Hội nhập dọc thuận chiều là tìm cách tăng trường bằng cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần

với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng Công ty có thê thực

hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản

xuất của mình (nếu đó là cơ sở cung cấp nguyên liệu), các lực lượng bán

hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập ngược chiều với

bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà công ty cân

Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các công ty hoặc cá nhân trung gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh hoặc các dịch vụ mà công ty đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàn tồn đọng với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất Đối với công ty sản xuất

nguyên liệu nhiều khi sự hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn như một giải

pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, và như vậy tránh được sự cạnh

tranh gay gắt về giá liên quan đến hàng hóa Nhiều công ty đã từng có lợi do hội nhập thuận chiều mang lại Hội nhập thuận chiều cũng có những vấn đề tiêm ân như hội nhập ngược chiêu

1.4.3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng này thích hợp đối với các công ty nào không thể đạt

được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Các lý do khác khiến các công ty phải đa dạng hóa là:

(1) Thị trường của một hay nhiều cơ sở đang tiến tới điểm bảo hòa hoặc suy thoái trong chu kỳ sống của sản phẩm

(2) Cơ sở (các doanh nghiệp) đang hoạt động có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn

(3) Doanh nghiệp mới có thể mang lại kết quả vượt dự kiến (vd: do các

loại sản phâm cùng có một bộ phận cấu thành chung, các phí tổn có thé

phân bổ cho nhiều đơn vị hơn)

(4) Luật pháp về chống độc quyền cấm mở rộng kinh doanh trong ngành công nghiệp mà hiện tại công ty đang tham gia

(5) Có thê tránh được lỗ do thuế |

(6) Có thể thâm nhập thị trường quốc tế trong một hời gian ngắn

(7) Có thể nhanh chóng tiếp thu nắm bắt kỹ thuật

SV: LE THI THAI THANH - LỚP 06QT21 Trang 17

(8) Có thể trưng dụng các giám đốc điều hành có kinh nghiệm hoặc nâng

đỡ cán bộ hiện đang làm việc ví dụ: nếu họ được việc nhưng không yên

tâm công tác

Khi theo đuôi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về

đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch

định và thực thi các chiến lược cụ thể Có thê giảm bớt bản chất rủi ro của

chiến lược đa dạng hóa ở một mức độ nào đó bằng năm biện pháp hướng dẫn chung như sau:

(1) Phải đảm bao chắc chắn là Ban lãnh đạo quán triệt được tầm quan

trọng của chiến lược đa dạng hóa và hiểu được rằng công ty chọn chiến lược này là vì trình độ cá biệt chứ không phải đơn thuần chỉ nhằm khuyến khích cỗ vũ

(2) Phải đảm bảo chắc chắn là trình độ của công ty phù hợp với yêu cầu

cân thiết để đảm bảo thành công trong tình hình mới

(3) Cần phải kiểm nghiệm quyết định trước khi hành động, như đánh giá

qui mô thị trường, lối vào thị trường, phản ứng của các khách hàng

tiềm ấn, và các vấn đề liên quan đến sản xuất

(4) Phải nhận biết được điểm không có lãi trước khi đầu tư quá nhiều

nguồn lực

(5) Phải đánh giá được các vấn đề tiềm tàng về nhân sự và chiến lược có

khả năng ảnh hưởng như thế nào đối với danh tính của công ty Dưới đây là ba chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

1.4.3.1 Da dang hóa đồng tâm

Là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới sản phẩm mới có sự

thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có Sự đa dạng hóa đồng tâm

có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp

SV: LE TH] THAI THANH - LỚP 06QT21 | Trang 18

LUAN VAN TOT NGHIEP GVHD: Ths PHUNG NGQC BAQ

Ví dụ: Một nhà máy sản xuất băng cassette đa dạng hóa vào sản xuất đãi mèm

cho máy tính cá nhân là một minh họa cho sự đa dạng hóa đồng tâm nội bộ

Sự đa dạng hóa đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty khác đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính

Bảng 7: Bảng thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa đồng

1.4.3.2 Đa dạng hóa hàng ngang

Đa dạng hóa hàng ngang là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Bảng 8: Bảng thay đỗi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa hàng

Cần lưu ý là mặc dù trong trường hợp này công ty không tìm tòi sự thích hợp về công nghệ nhưng cũng phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược trong một

phương diện nào đó của sản phẩm Ví dụ: một sản phẩm mới nhưng không

liên quan đến công nghệ có thể phù hợp với mục tiêu của công ty liên quan đến các kênh tiêu thụ hiện thời hoặc nhu cầu của người sử dụng cuối cùng Các công ty sản xuất có thể thử tìm cách hướng tới người trung gian hoặc người khách hàng cuối cùng Trước khi theo đuôi chiến lược đa dạng hóa hàng ngang Ban lãnh đạo cần xem lại xem công ty có hoặc có thể có được

in VAN TOT ˆ ` ad nhimg kha nang can thiét dam bao cho su thanh công hay không? Như trình độ công nghệ, sản xuất và marketing

1.4.3.3 Đa dạng hóa tổ hợp

Đa dạng hóa tô hợp là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất

Bang 9: Bang thay đổi chiến lược đối với chiến lược đa dạng hóa tô hợp

Cần lưu ý là phải có thêm các yếu tố khác để đảm bảo sự phù hợp có ý nghĩa chiến lược Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, _

thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về

điều kiện môi trường Đôi khi các công ty theo đuôi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng cô phiếu của công ty khác

được đánh giá thấp

Mặc dù đa dạng hóa tổ hợp có thể là chiến lược hướng nội, nhưng nhìn chung

nó là chiến lược hướng ngoại Yêu cầu đầu tiên của họ đối với biện pháp nói

trên là cơ hội có đáp ứng được các tiêu chuẩn tối thiểu về tiềm năng lợi nhuận lâu dài hay không Đối với các công ty khác đôi khi việc đa dạng hóa về bản chất mang tính chất tổ hợp vì thị trường hiện tại và các doanh nghiệp của họ hạn hẹp đến mức không thể áp dụng các hình thức đa dạng hóa khác

Đa dạng hóa tổ hợp không phải là không có khiếm khuyết nhất định Điều lo

ngại trước hết là khả năng của công ty, trong đó có khả năng quản lý Ví dụ: Ban lãnh đạo có khả năng tránh được những điều không hay xảy ra đối với doanh nghiệp mới hay không? Thứ hai, nếu phụ phí giá cỗ phiếu trả quá cao

để thâm nhập vào ngành công nghiệp tăng trưởng thì thu nhập của cổ đông có

thê bị suy giảm Thứ ba, không đảm bảo chắc chắn kết quả đạt được ngoài dự

kiến Thứ tư, khi sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp với mục đích khắc

| phục chu kỳ suy thoái hoặc suy thoái có tính thời vụ, thường không mang lai kết quả

1.4.4 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi công ty cần sắp xếp lại dé tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội

tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ôn định hoặc khi

có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà công ty đang theo đuôi Ở cấp công ty có bôn chiên lược suy giảm một cách có kê hoạch như sau:

1.4.4.1 Cắt giảm chỉ phí

Đơn giản đây là biện pháp lùi bước và tÔ chức lại đôi khi thuật ngữ “cắt giảm

chỉ phí” được định nghĩa rộng hơn, tương tự như khái niệm chiến lược Suy

giảm mà chúng ta đưa ra Ở đây “cắt giảm chỉ phí” được hiểu theo nghĩa hẹp,

là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận

không mang lại hiệu quả và / hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường Thông thường vấn đề được quan tâm chú ý là giảm chỉ phí hoạt động và tăng năng suất Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình và thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho công nhân viên nghỉ việc, giảm sản phẩm biên tế, và đóng cửa các cơ sở biên tế

Việc giảm chỉ phí gần gũi với một số chiến lược suy giảm khác, cụ thể là

chiến lược thu hồi vốn đầu tư Trong thực tế sự khác biệt chủ yếu giữa thu hồi

vốn đầu tư và giảm chỉ phí thường chỉ là ở mức độ hoặc quy mô suy giảm Khi công ty càng thực hiện mục tiêu suy giảm một cách thường xuyên thì càng có nhiều khả năng đó là chiến lược thu hồi vốn đầu tư, cụ thể là khi các tài sản và / hoặc chỉ nhánh chủ yếu bị bán đ&

Quá trình này diễn ra khi công ty nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Điều này có thê xảy ra khi lãnh đạo của công ty có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp

thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ trở nên tồi tệ hoặc không

có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả

của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp và / hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới Cần lưu

ý là chiến lược cắt giảm chi phí sẽ chuyển thành chiến lược thu hồi vốn đầu tư vĩnh viễn nếu không xuất hiện các cơ hội mới Cũng cần lưu ý là đôi khi chiến

lược thu hồi vốn đầu tư được vận dụng là do các thay đổi về mặt công nghệ

hoặc các quy định về chống độc quyên 1.4.4.3 Thu hoạch

Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quá lâu dài như thế nào Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung các doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đây nhanh sự khánh tận của doanh nghiệp Thu hoạch cắt giảm chi phí và thu hồi vốn đầu tư đều có thể chuyên hóa thành một chiến lược cố hữu hơn

là giải thể

1.4.4.4 Giải thể

Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ công ty ngừng tồn tại Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi

_ có kết luận xét xử và lệnh phá sản của tòa án, nhưng biện pháp này cũng có

thể được công ty định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức Ví dụ công ty

có thể rút ra kết luận là họ không thể cạnh tranh nỗi trong ngành công nghiệp

_ mà mình tham gia và thừa nhận rằng họ không có nguồn lực cần thiết dé theo

SV: LẺ THỊ THÁI THANH - LỚP 060T21 | ‘Trang 22

VAN 1 'D;: Ths PH N

đuổi các chiến lược khả quan khác Để giảm thiểu thiệt hại công ty có thể tiến hành giải thể ngay bằng cách bán đứt hoặc thông qua các biện pháp khác (như

phong tỏa vốn bằng tiền) nhằm làm cho các hạn mục tài sản có của công ty có sức hâp dân hơn đôi với các bên tranh châp tiêm ân

1.4.5 Chiến lược hướng ngoại

Các công ty có thê theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại Có ba phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh với các công ty khác

1.4.5.1 Sap nhập

Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành

một công ty mới, duy nhất Quá trình này thường là kết quả của sự thỏa thuận

giữa các công ty tự nguyện liên kết thành lập một công ty có tên gọi và danh

tính mới, phát hành cồ phần mới, xây dựng cơ cáu tô chức mới và có những

thay đôi khác 1.4.5.2 Mua lại

Việc mua lại diễn ra khi một công ty mua lại một công ty khác và thu hút

hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà công ty đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của công ty Công ty bị mua lại có thể

giữ lại danh tính của mình nhưng chỉ khi danh tính đó là yếu tố chiên lược cần

thiết Như nhiều công ty tài chính khống chế từng làm Trong các trường hợp

khác, đặc biệt là hội nhập dọc, công ty bị mua lại thường bị mất biểu tượng

của mình khi công ty mẹ trở thành khách hàng hoặc người cung ứng hàng hóa duy nhất |

Việc mua lại hoặc sáp nhập cần thiết hơn là phát triển nội bộ vì một số lý do Thứ nhất là, có thể công ty mong muốn thực hiện chiến lược của họ, như

thâm nhập thị trường mới hoặc phát triển sản phẩm mới trong một tương lai

tương đối gần Yếu tố thời gian là hết sức quan trọng khi nhằm vào đích “các

cửa sô chiên lược” cụ thê Trong khi việc phát triên một cơ sở nội bộ phải mất

——_.-.ynnnnnnnnnnnnnnnnnnneen===niii———

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Ths, PHUNG NGỌC BẢO hàng năm trời thì việc mua lại hoặc sáp nhập cho phép nhanh chóng thực hiện

chiến lược của công ty Thứ hai là, phí tôn để nâng cao năng lực nội bộ theo

yêu cầu mới có thể lớn hơn nhiều so với chỉ phí mua lại một công ty có sẵn

các khả năng đặc thù Thứ ba là, nhìn chung việc phát triển nội bộ khiến cho

công ty trở thành đối thủ cạnh tranh mới trong thị trường liên quan, điều này

có thê tại ra tình huống cung nhiều hơn cầu, làm giảm sức hấp dẫn của thị trường Việc mua lại hoặc sáp nhập với doanh nghiệp khác là một cách để

tránh tình trạng mói trên

Có ba vấn đề cơ bản liên quan đến việc mua lại hoặc sáp nhập Thứ nhất là,

đã tìm được đúng công ty để mua lại hoặc sáp nhập chưa? Ví dụ công ty cần tìm là một công ty hiện đang suy yếu, cần mua với giá thấp hay là một công ty

mạnh với giá cao? Thứ hai là, giá trị thực là bao nhiêu? Thứ ba là, công ty đối

tác có muốn bán lại hoặc sáp nhập hay không? Một số công ty giành giật giá

khống chế, có nghĩa là cần phải triển khai chiến lược khống chế “bất hảo”

một cách thận trọng

1.4.5.3 Liên doanh

Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều công ty hợp lực để thực thi một sự

việc nào đó mà một công ty riêng lẻ không thể làm được Quyền sở hữu của hai công ty vẫn giữ nguyên không thay đổi Có ba hình thức liên doanh Thứ

nhất là, liên doanh quốc tế, nhiều khi hình thức này cần thiết để vượt qua hàng

rào chính trị và văn hóa Trên thực tế việc liên doanh với các công ty nước ngoài là con đường hợp pháp duy nhất để cạnh tranh ở nước sở tại

Thứ hai là, nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một chiến lược nào đó

có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính của bất cứ một công ty độc lập nào

Thứ ba là, hình thức liên doanh được vận dụng khi hai hoặc nhiều công ty có các khả năng khác nhau (như vốn tri thức kỹ thuật) nhưng đều cần thiết cho

một nỗ lực chung

CUA CONG TY PUNGKOOK SAIGON II

GIOI THIEU CHUNG VE CONG TY 1 Lịch sử hình thành và phát triển

- - Tên công ty: Công ty PUNGKOOK SAIGON II - Nam thành lập: tháng 9 năm 2001

- _ Địa chỉ: số 2A-đường số 8-KCN Sóng Thần I-Huyện Dĩ An-Tinh Binh

Dương Việt Nam

- _ Điện thoại: 0650.732177 — Fax: 0650.732034

- _ Sản phẩm chính: các loại túi xách, balo, túi hành ly,

- Khach hang chinh: LL.Bean, TNF, Samsonite, Jansport, Eastpak, Nike,

Adidas,

Pungkook Corporation là một tập đoàn lớn thành lập năm 1996 tại

Seongnan-city, Kyeonggi-Do-Korea, Pungkook hoạt động trong lĩnh vực

may mặc xuất kha6u3balo, túi xách, túi hành lý, Ngoài trụ sở chính ở Hàn Quốc, Pungkook còn mở rất nhiều công ty chi nhánh trong và ngoài nước

Năm 1990 Pungkook đến Việt Nam thành lập cơ sở tại Tp.HCM và lấy tên

là Pungkook Saigon, có trụ sở tại 360 bến Văn Đồn, quận 4, Tp.HCM: Năm 2001 Pungkook đã mở thêm các chi nhánh mới là công ty Pungkook Saigon I (KCX Tân Thuận Tp.HCM), công ty Pungkook Saigon II (2A, đường 8, KCN Song Than I, Di An, Binh Duong) va céng ty Joon Saigon

(25, đường 6, KCN Sóng Than I, Di An, Binh Dương) Năm 2007, công ty

đã thành lập thêm một chỉ nhánh mới là công ty Pungkook Saigon III (Bình Chuẩn, Thuận An, Bình Dương) Hiện nay Pungkook là một tập

đoàn nỗi tiếng nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực may balo, túi xách xuất khẩu

Pungkook là công ty có vốn đầu tư nước ngoài 100%, sử dụng các loại

máy móc thiết bị hiện đại, đầu tư áp dụng công nghệ mới trong sản xuất

Pungkook đã xây dựng, thực hiện và đạt được chứng nhận về ISO 9001:2000, ISO 14001 và SA 8000 Là đơn vị đi tiên phong trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn của khách hàng về chất lượng sản phẩm, sản xuất, an

toàn lao động, trách nhiệm xã hội, vệ sinh môi trường,

2.1.2 Bộ máy quản lý

2.1.2.1 Hệ thống tổ chức

Là một công ty có vốn đầu tư nước ngoài, chủ tịch tập đoàn, tổng giám đốc, giám đốc là người Hàn Quốc Ngoài các phó giám đốc là người Việt Nam, công ty sử dụng nhiều cán bộ quản lý chính là người nước ngoài Trong đó người Hàn Quốc chiếm đa số và còn lại là Philippin và các quốc gia khác Tại các xưởng cũng như các bộ phận khác, các chuyên gia trực tiếp xử lý công

việc

Cho đến nay, công ty đã thiết lập được một bộ khung cơ cấu tô chức gồm

Tổng Giám Đốc điều hành tại Việt Nam: quản lý Pungkook Saigon I,

Pungkook Saigon II, Pungkook Saigon HI, Joon Saigon Mỗi chỉ nhánh công

ty gồm có Giám Đốc và các Phó Giám Đốc, quản lý các bộ phận chính: bộ

phận sản xuất, xuất nhập khẩu, kho vật tư, quản lý chất lượng, kế toán, nhân

sự, Đứng đầu mỗi bộ phận là một giám đốc bộ phận

2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức -

2.1.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của Tông Giám Đốc

TONG GIAM DOC

Là người đứng đầu công ty, đại diện cho tập đoàn Pungkook, do hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm Tổng GÐ công ty là đại diện theo pháp luật của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị Tổng GĐÐ công ty có quyền điều hành cao nhất trong công ty Nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng GD cong ty:

- Cùng Chủ tịch HĐQT ký nhận vốn (kế cả nợ), đất đai, tài nguyên và

các nguồn lực khác của công ty để quản lý, sử dụng theo mục tiêu,

nhiệm vụ

-_ Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn theo phương án được HĐQT phê duyệt

- _ Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm, chương

trình hoạt động, đầu tư mới và chiều sâu, các biện pháp thực hiện

HĐKT có giá rị lớn để trình HĐQT xem xét quyết định Tổ chức thực

hiện chiến lược, kế hoạch, phương án, dự án đã được phê duyệt

- Điều hành các hoạt động kinh doanh của coc6ng y, chịu trách nhiệm về

KQSXKD của công ty

- _ Phối hợp với BGĐ xây dựng chính sách và mục tiêu hoạt động hợp lý

PHO TONG GIAM DOC

La người giúp TGĐ về các khâu: hành chánh — tổ chức — quản trị nội, ngoại

thương Triển khai những mục tiêu, kế hoạch chung của công ty, chỉ đạo hỗ trợ các phòng ban thực hiện đúng và đạt hiệu quả với mục tiêu đề ra của công ty Theo dõi thường xuyên tiến độ công việc, báo cáo định kỳ hoặc thường xuyên những vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của công

ty

_ SV: LE TH] THAI THANH - LỚP 060121 : Trang 28