Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.Doc

Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

mở đầu

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trớc những thay đổi của môi trờng Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì ?, mình sẽ làm gì ? và nếu làm nh vậy thì kết quả sẽ là gì ? Để trả lời đợc những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan

Đã từ lâu các doanh nghiệp nớc ngoài đã có đợc tầm nhìn xa và rộng trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh đợc phần lớn các thị trờng “béo bở” tại các nớc sở tại Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trớc biến động của môi trờng, chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp Tại sao các doanh nghiệp nớc ngoài lại có đợc một sự linh hoạt trong kinh doanh đến nh vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nớc ngoài khi bớc chân vào một thị trờng mới đều đợc trang bị những chiến lợc kinh doanh nhất định

Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về chiến lợc kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thơng mại nói riêng

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc xây dựng một chiến lợc kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ Qua đó, bớc đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh đến năm 2010 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.

Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 1à kinh doanh về mặt thơng mại lên việc xây dựng một chiến lợc kinh doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài

3 Phạm vi và đối t ợng nghiên cứu

Đề tài tập trung vào

Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến l

ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp”

Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao gồm đủ.

Đối tợng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Thời gian khảo sát từ ngày 17 tháng 2 cho tới nay

4 Ph ơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phơng pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phân tích và mô hình minh họa.

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài gồm 3 chơng nh sau:

Chơng I: Lý luận chung về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanhnghiệp.

Chơng II: Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lợc và nhữngt tởng chiến lợc đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanhnghiệp.

Chơng III: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh tạiCông ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010.

Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn có nhiều sai sót, em rất mong nhận đợc sự phê bình và góp ý để có thể hoàn chỉnh hơn

chơng i

Lý luận chung về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

I chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến l-ợc kinh doanh của doanh nghiệp:

1 Các quan điểm về chiến lợc:

Thuật ngữ chiến lợc xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nớc Hy lạp cổ đại Chiến lợc ra đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó đợc coi nh là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến Nguồn gốc quân sự của khái niệm đ-ợc thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này :

Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lợc đợc định nghĩa nh là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đợc ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.

Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy các ph-ơng tiện để chiến thắng”.

Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trờng kinh doanh biến đổi vô cùng mạnh mẽ Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy

mô nhỏ và sản xuất thủ công nh trớc đây Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến lợc từ lĩnh vực quân sự đa vào lĩnh vực kinh tế Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến lợc có những biến đổi nhất định và cha đạt đợc đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lợc khác nhau Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lợc đợc hiểu nh sau:

“Chiến lợc là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter Chiến lợc theo quan điểm của ông nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh.

Theo Alfred Chandler, một giáo s thuộc trờng Đại học Harvard: “Chiến lợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện đợc các mục tiêu đó”.

Jame Quinn thuộc trờng Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lợc là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.

Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lợc là một kế hoạch thống nhất, toàn diện, và phối hợp đợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện thành công”.

Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lợc truyền thống, nội dung và kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng Hơn nữa các quan điểm truyền thống về nội dung chiến lợc đã ngầm thừa nhận rằng chiến lợc của công ty luôn là một kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ trớc Thời gian đầu quan điểm này đã đợc sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu cũng nh các nhà quản trị Tuy nhiên, môi trờng kinh doanh ngày càng biến đổi một cách nhanh chóng và phức tạp, việc ra chiến lợc vốn khó khăn nay lại càng khó khăn thêm Việc xây dựng chiến lợc theo phơng pháp kế hoạch hoá cũng không còn phù hợp nữa Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi có những kế hoạch chính thức đợc xây dựng cụ thể lại không thành công, bởi thế cần có những kế hoạch đối phó trong quá trình kinh doanh Chính vì vậy, các quan điểm truyền thống đã bộc lộ những yếu điểm của nó Bản chất của chiến lợc là một khoa học và là một nghệ thuật để đạt đợc mục tiêu cũng không đợc khẳng định.

Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lợc hiện đại ra đời dần thay thế các quan điểm chiến lợc truyền thống Các quan điểm chiến lợc hiện đại đã cố gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lợc đồng thời vẫn đảm bảo sự thích nghi của thuật ngữ này với môi trờng kinh doanh đang biến động Do đó, các quan điểm chiến lợc hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán, hoạch định mà nhấn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lợc phù hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra

Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lợc không phải là một vấn đề dễ dàng Tuy nhiên, vấn đề có thể đợc giải quyết nếu chúng ta đi vào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lợc, những nhân tố này có giá trị bao trùm đối với bất cứ một tổ chức nào Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này vẫn phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên của doanh nghiệp đó cũng nh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó Để xác định đợc một định nghĩa chung về chiến lợc, một việc làm cần thiết là nên xem khái niệm chiến lợc tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lợc Đầu tiên cần giả sử rằng chiến lợc bao gồm tất cả các hoạt động quan trọng của một doanh nghiệp Chúng ta cũng giả sử rằng chiến lợc mang tính thống nhất, tính mục tiêu, và tính định hớng và có thể phản ứng lại những biến đổi của môi trờng biến động.

2 Các đặc trng của chiến lợc:

Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lợc cho đến nay vẫn cha có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế t tởng chiến lợc cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trờng kinh doanh Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lợc vẫn có những đặc trng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những đặc trng cơ bản nhất là

+ Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra.

+ Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối u việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành u thế cạnh tranh trên thị trờng.

+ Chiến lợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp: Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lợc là một hình thức giúp ta định hình đợc mục tiêu dài hạn, xác định đợc những chơng trình hành động chính để đạt đợc mục tiêu trên và triển khai đợc các nguồn lực cần thiết

Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định đợc mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Vì nếu nh những mục tiêu này thay đổi một cách thờng xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị.

Khác với kế hoạch, chiến lợc không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thờng đợc xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch đợc xây dựng trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lợc đợc xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trờng kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện Chính vì vậy, chiến lợc luôn chỉ mang tính định hớng Khi triển khai chiến lợc có chủ định và chiến lợc phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lợc và mục tiêu tình thế Thực hiện chiến lợc cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc

+ Chiến lợc kinh doanh luôn có t tởng tấn công dành thắng lợi trên thơng trờng Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả kinh tế cao.

+ Chiến lợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lợc chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lợc phải chỉ rõ đợc những vấn đề nh: tỷ lệ tăng trởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu t.

Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp Đây là một bớc đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phân tích môi trờng kinh doanh, định hớng chiến lợc, phân bổ nguồn lực, và quản trị danh mục đầu t Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:

Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì?

Đây là một vấn đề tơng đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trờng có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty.

+ Chiến lợc kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tơng hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty

Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lợc đó là tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công ty trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào Đây là một cách tiếp cận hiện đại đợc tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.

Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai trò quan trọng trong chiến lợc kinh doanh của mỗi công ty Thuật ngữ này bao gồm tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân chia lợi nhuận của công ty cũng nh đóng góp vốn để duy trì hoạt động của công ty.

3 Các loại chiến lợc kinh doanh:

Chiến lợc đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau của từng tác giả:

3.1 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo cấp chiến lợc:

Khi phân loại chiến lợc theo cấp chiến lợc, ngời ta thờng phân chia chiến

lợc thành:

+ Chiến lợc cấp công ty (hay chiến lợc tổng quát): đây là chiến lợc đợc xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia Mục tiêu trong chiến lợc này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng nh phơng hớng và biện pháp để đạt tới cái đích đó.

+ Chiến lợc cấp kinh doanh (lĩnh vực): đợc xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyên môn hoá hẹp Trong trờng hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì chiến lợc kinh doanh cũng là chiến lợc cấp công ty.

+ Chiến lợc cấp chức năng: đây là chiến lợc của từng chức năng riêng biệt trong công ty nh: tài chính, marketing, nhân sự có thể xem các chiến lợc cấp chức năng là chiến lợc hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lợc cấp kinh doanh và chiến lợc cấp công ty.

3.2 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo nội dung chiến lợc:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lợc, các nhà quản lý ngời Pháp cho rằng chiến lợc kinh doanh bao gồm các loại:

+ Chiến lợc thơng mại: là chiến lợc áp dụng cho toàn bộ các hoạt động th-ơng mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật: định hớng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển nh hiện nay thì chiến lợc công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp

+ Chiến lợc tài chính: bao gồm các định hớng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hớng đầu t.

+ Chiến lợc con ngời: thể hiện phơng hớng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lợc trên.

3.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo quá trình chiến lợc: Chiến lợc kinh doanh bao gồm:

+ Chiến lợc định hớng: đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó Nó đợc xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lợc định hớng phớng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.

+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc Chiến lợc hành động có thể đợc lựa chọn từ những chiến lợc đã đợc xây dựng trong khi xây dựng chiến lợc định hớng và cũng có thể đợc lựa chọn từ chiến lợc nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lợc định hớng.

4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng hiệnđại:

Đặc điểm của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhng cũng đặt các doanh nghiệp trớc các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phơng pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lợc Trong đó, chiến lợc chính là nền tảng cơ bản của phơng pháp quản lý này Trong môi trờng kinh doanh hiện đại, chiến lợc ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó đợc thể hiện :

+ Chiến lợc là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lợc sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện đợc các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.

+ Chiến lợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn Trong môi trờng kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trờng Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lợc với các mục tiêu chiến lợc sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hớng dài hạn Và nh vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hớng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.

+ Chiến lợc góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hớng các hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hớng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức đợc thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thờng không đi theo mục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lợc của tổ chức Do đó chiến l-ợc góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các

vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng h-ởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hớng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

+ Chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt đợc các cơ hội thị trờng và tạo thế cạnh tranh trên thơng trờng.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp, và nh vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt đợc nhanh nhất các cơ hội trên thơng trờng, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới

Những vai trò cơ bản của chiến lợc đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lợc trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lợc là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.

II Nội dung của quá trình xây dựng chiến lợc:

Nh chúng ta đã biết, chiến lợc của công ty đó là một quá trình của tổ chức, nó đợc tiến hành qua nhiều phơng thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lợc đợc diễn ra Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lợc, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự triển khai chiến lợc Việc quyết định xem chiến lợc nên nh thế nào có thể đợc tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và nh vậy quá trình hình thành chiến lợc bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi tr-ờng hoạt động của công ty gắn liền với những ớc lợng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trớc khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trờng và khả năng đối phó đợc những rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lợc xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng

của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến l ợc kinh tế

(economic strategy).

Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lợc nhng nói tóm lại chiến lợc thờng đ-ợc xây dựng theo các bớc sau đây.

Hình 1: Quy trình hình thành chiến lợc kinh doanhkỹ thuật, tài chính, và quản

lý của doanh nghiệp

Các giá trị con ng ời và quyết tâm của ban lãnh đạo

1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Nh ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lợc khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu đợc rõ những gì doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lợc phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những ngời đa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, ngời lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải đợc đánh giá, xắp xếp theo trình tự u tiên, vì vậy nó có vai trò định hớng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lợc phải đối đầu thờng xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lợc và cả những ngời nghiên cứu.

1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức:

Trớc khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?

Ngời ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi nh là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lợc với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hớng cho quá trình hình thành chiến lợc và tác động tới nội dung của chiến lợc

Dới đây là một loạt các quan điểm đa ra về sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hớng tổ chức theo một hớng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lợc, và nó chịu sự ảnh hởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994) Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất

Thông thờng việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bớc cơ bản:

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của ng-ời chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.

1.2 Xác định mục tiêu chiến lợc:

Mục tiêu chỉ rõ định hớng cần theo đuổi Nó ảnh hởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành

động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu đợc sử dụng nh một công cụ đánh giá và kiểm soát Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần đợc không) cho phép đa ra các hành động thích đáng để đạt đợc kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.

8/ Trách nhiệm đối với xã hội.

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phơng hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lợng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định đợc với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:

Mục tiêu trớc hết phải thực sự rõ ràng Một mục tiêu không rõ ràng sẽ có ảnh hởng xấu tới các hoạt động của tập thể Chẳng hạn mục tiêu trở thành ngời đứng đầu trên thị trờng kinh doanh thơng mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngợc nhau Tiếp đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chung chung nh tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực Tăng thị phần của công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trng nào đó mà thôi Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty

* Các yếu tố bên trong:

+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của tổ chức Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần đợc xây dựng sao cho tận dụng hết đợc khả năng hiện có nhng không thể vợt quá khả năng hiện có + Quan điểm của những ngời đứng đầu công ty: Nh ta đã biết mục tiêu chiến lợc nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng đợc xây dựng

bởi những ngời lãnh đạo công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi

+ Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu

+ Ngời sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hởng của nhóm ngời này Ngời sở hữu là những ngời tài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty Công nhân viên chính là những ngời thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lợng cuộc sống của họ

* Các nhân tố bên ngoài:

+ Môi trờng kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra Để hoạt động của doanh nghiệp đợc thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tợng khác có ảnh hởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tợng xã hội và hạn chế đợc sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vợt trội cho chính mình.

2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp:

2.1 Tác động của môi trờng bên ngoài đối với chiến lợc kinh doanh:

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trờng kinh doanh nhất định Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trờng kinh doanh bên ngoài Sự tác động của môi trờng kinh doanh bên ngoài có thể theo h-ớng tích cực cũng có thể theo hh-ớng tiêu cực Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhận đợc xu hớng phát triển của môi trờng và vận động sao cho phù hợp với môi trờng bên ngoài

Môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng nền kinh tế hay môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành hay môi trờng tác nghiệp Môi trờng tác nghiệp là yếu tố tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trờng vĩ mô tuy không tác động trực tiếp nhng sự tác động của môi trờng này có tính lâu dài và mang tính bớc ngoặt trong quá trình phát triển

* Môi trờng vĩ mô:

Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trờng ngành Trong đó có năm nhân tố đợc các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên

+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thờng xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô Sự vận động của nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Trong đó nổi bật hơn cả là xu hớng vận động của:

- Xu hớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hớng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế, đến sự tăng trởng của

thu nhập khả dụng của dân c Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của ngời tiêu dùng, quy mô của thị trờng tiêu thụ, ảnh hởng đến cán cân cung cầu sản phẩm

- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu t ; nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu t mở rộng sản xuất

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu t khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu t sẽ mang nhiều rủi ro hơn Do đó đầu t giảm, sản lợng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hởng tới thị trờng và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát triển ngành

+ Nhân tố thể chế và pháp lý:

Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục Nó ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp

+ Nhân tố công nghệ:

Với tốc độ phát triển nh vũ bão của khoa học công nghệ nh hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính u thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm đợc hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trờng mới Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cờng khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới

+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh hởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội

+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con ngời, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Nhân tố tự nhiên đợc xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trờng tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng Điều đó có thể ảnh hởng rất lớn tới xu hớng vận động của các doanh nghiệp.

* Môi trờng tác nghiệp:

Là môi trờng gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trờng tác nghiệp sẽ quyết định môi trờng đầu t, cờng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành Theo giáo s Michael Porter bối cảnh của môi trờng tác nghiệp chịu ảnh hởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cờng độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của ngời mua, sức mạnh của ngời bán và đe doạ của sản phẩm thay thế.

Hình 2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M Porter

- Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện cha tham gia cạnh tranh trong ngành nhng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cờng độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngợc lại Theo joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lợc nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế đợc nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng xuyên và đe doạ trực tiếp đến các công ty Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cờng chi phí đầu t nhằm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trờng hoặc giảm giá thành Cờng độ cạnh tranh trong ngành thờng phụ thuộc vào các yếu tố :

* Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành:

Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và cờng độ cạnh tranh trong ngành Trong một ngành có số lợng công ty lớn và khả năng tơng đơng nhau, sự cạnh tranh có xu hớng diễn ra một cách khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn Trong trờng hợp có một số ít các công ty có thế lực chi phối, các công ty này thờng có mối liên kết với nhau để khống chế thị trờng và các công ty có ít thế lực hơn thờng phải tuân thủ luật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra.

Nhu cầu thị trờng: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn đến cờng độ cạnh tranh Khi nhu cầu sản phẩm có xu hớng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn Nhng khi nhu cầu có xu hớng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trờng thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác

Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại Điều đó làm cho cờng độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái Và ngợc lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hớng giảm

Ngoài các nhân tố trên, cờng độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố khác nh tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc độ tăng trởng của ngành, sự đặt cợc vào ngành, chi phí cố định

Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc cả của khách hàng Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dới hai dạng đó là khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lợng Khi khả năng mặc cả của ngời mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lợng lớn, số lợng khách hàng ít, ngời mua, sử dụng có đầy đủ thông tin

Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lợng các yếu tố đầu vào của công ty Nó trực tiếp ảnh hởng đến giá thành và chất lợng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty.

2.2 Đánh giá tác động của môi trờng:

Để đánh giá tác động của môi trờng, thông thờng ngời ta thờng dùng

ph-ơng pháp lợng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trờng đến hoạt động của doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó Tiến trình đợc tiến hành qua năm bớc:

ớc 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp

ớc 2 : Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành.B

ớc 3 : Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng

phản ứng của chiến lợc hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối với

Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trờng đối với doanh nghiệp, xác định đợc cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vợt qua Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh để đảm bảo tính phù hợp của chiến lợc và môi trờng vận động.

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm gì, chiến lợc của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không Để bảo đảm tính khả thi của chiến lợc, khi xây dựng chiến lợc chúng ta phải đánh giá đợc thực trạng, xác định đợc điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Phân tích nội bộ đợc tiến hành trên các mặt sau:

3.1 Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức:

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng

giá trị Chuỗi giá trị của tổ chức đợc cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ

- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó Các hoạt động này đợc đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lợng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không? các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lợng và thoả mãn đợc nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng đợc đánh giá cao và công ty có lợi thế trong cạnh tranh

Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp đợc thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn Các hoạt động chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua…

3.2 Phân tích tài chính:

Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng

lực tài chính của tổ chức Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tơng lai Các chỉ số tài chính thờng đợc quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lợc bao gồm:

Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh :

Khả năng thanh toán hiện thời = Tổng TSLĐ

Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :

Vòng quay của tổng vốn = Doanh thu thuần Tổng vốn

Vòng quay của vốn lu động = Doanh thu thuần Vốn lu động

Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA

Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) = Lợi nhuận ròng

Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ chức Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu đợc mục tiêu và quan điểm hành động của công ty của mình Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn đấu đạt đợc mục tiêu chung đề ra của công ty.

Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công các mục tiêu của công ty Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài Một công ty càng có danh tiếng trên thị trờng sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trờng mới, các sản phẩm dễ dàng đợc chấp nhận hơn Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăn cũng nh việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó Ngoài việc phân tích nội bộ, ngời ta còn quan tâm đến các nhân tố khác nh tính hợp pháp trong hoạt động của công ty, văn hoá lãnh đạo

Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiến l-ợc thực hiện các so sánh có ý nghĩa Đó là các so sánh phản ánh sự phát triển của công ty và sức mạnh của nó trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Các so sánh thờng đợc thực hiện theo ba hớng cơ bản:

+ So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó

+ So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt động của công ty với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu Nó cho thấy công ty đứng ở vị trí nào trong toàn ngành

+ Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vài nhân tố nhng có tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành.

+ Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của công ty Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng là kết quả của giai đoạn phân tích nội bộ Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu đợc lập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trong phần phân tích môi trờng.

Kết hợp hai bảng tổng hợp trên - cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểm yếu - ta nhận đợc kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội và thách thức (ma trận SWOT) Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việc phân tích môi trờng và phân tích nội bộ đồng thời cũng là tiền đề cho việc hoạch định chiến lợc của công ty.

Điểm yếu (Weakness) 1

2 3

Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Trên cơ sở ma trận SWOT công ty tìm ra chiến lợc nhằm phát huy thế mạnh khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức mà môi trờng đặt ra.

4 Xây dựng và lựa chọn chiến lợc:

Chiến lợc là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chơng trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quả nhất, chiếm u thế trên thị trờng, bảo đảm phát triển bền vững Chiến lợc cấp công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể đợc lựa chọn từ các loại chiến lợc:

Chiến l ợc tăng tr ởng tập trung : theo đuổi chiến lợc này, các chiến lợc

của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trờng không có sự thay đổi các yếu tố khác Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có đợc về sản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trờng đang hoạt động

Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lợc tập trung

Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang thực

hiện hoặc mới hoặc mớiHiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực hoạt động sở trờng của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh Tuy nhiên, chiến lợc phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trớng thị trờng, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội phát triển của ngành nghề khác.

Chiến l ợc tăng tr ởng hội nhập (liên kết ): Công ty trong trờng hợp theo

đuổi chiến lợc này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm Thực hiện chiến lợc tăng trởng hội nhập, công ty có thể thực hiện việc hội nhập về phía trớc (ngợc chiều) hay hội nhập về phía sau (thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần, hội nhập nội bộ hay hội nhập bên ngoài).

Bảng 3: bảng thay đổi chiến lợc tăng trởng hội nhập

Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang thực

Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Chiến lợc tăng trởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảm các chi phí về thị trờng, kiểm soát chất lợng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh doanh và chủ động hơn trong việc hoạch định các phơng án sản xuất kinh doanh Chiến

lợc này có thể đợc áp dụng đối với các doanh nghiệp có khả năng và bắt gặp những cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.

Chiến l ợc tăng tr ởng bằng đa dạng hoá : công ty theo đuổi chiến lợc đa

dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và chiếm lĩnh thị trờng mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của công ty Công ty có thể thực hiện chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp không có mối liên quan gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụ hiện hành Chiến lợc đa dạng hoá tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng d, tạo lợi thế cạnh tranh mới, hạn chế rủi ro Nhng chiến lợc đa dạng hoá cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lỡng lợi ích và chi phí cho việc phát triển theo h-ớng này.

Chiến l ợc cắt giảm : là rất cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhằm phục vụ

cho một giai đoạn mới Chiến lợc này đợc thực hiện khi ngành nghề kinh doanh mà công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều Chiến lợc cắt giảm nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu t.

Chiến l ợc hỗn hợp : một công ty trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng

nhiều chiến lợc khác nhau Công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này song có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác Các hoạt động đó đều nhằm mục tiêu thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳ thực hiện chiến lợc

Việc lựa chọn chiến lợc nào trong số các chiến lợc trên là phụ thuộc vào khả năng của công ty và các điều kiện môi trờng có liên quan Từ kết quả phân tích SWOT công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lợc kinh doanh phù hợp nhất.

5 Xây dựng chiến lợc cấp:

5.1 chiến lợc cấp kinh doanh:

Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lợc cấp lĩnh vực là trùng hợp với chiến lợc của công ty Tuy nhiên, đối với công ty đa ngành thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phải xây dựng một chiến lợc kinh doanh riêng biệt Do đặc điểm của từng ngành là khác nhau và điều kiện môi trờng cho từng ngành là không giống nhau vì thế các chiến lợc phát triển cho từng ngành là không thể giống nhau đợc.

5.2 Chiến lợc kinh doanh quốc tế:

Nói đến chiến lợc kinh doanh quốc tế, chúng ta thờng đề cập tới hai vấn đề chiến lợc xâm nhập, mở rộng thị trờng ra nớc ngoài và chiến lợc cạnh tranh Vấn đề cạnh tranh trên thị trờng quốc tế cũng có những đặc điểm giống với cạnh tranh trong thị trờng nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tính chất của chiến lợc kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trờng trong nớc.

Về việc xâm nhập thị trờng quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu Quyết định các vấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trờng, năng lực của công ty và mục tiêu mà công ty hớng tới.

Chơng ii

Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lợc và những t tởng chiến lợc đã

hình thành ở Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp trong thời gian vừa qua.

I Giới thiệu chung về Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợDoanh nghiệp

1 Sự hình thành Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Do nhu cầu bức thiết của nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần, do sự tác

động của nhiều nhân tố trong Xã hội và nền kinh tế mở hiện nay; nhiều Công ty

t nhân, Liên doanh, đã ra đời Trong xu hớng phát triển chung đó, Ban lãnh đạo Công ty đã nắm bắt thời điểm này và quyết định thành lập một Công ty thơng mại để hỗ trợ các doanh nghiệp t nhân trong giai đoạn hiện nay Quyết định thành lập đợc thực hiện vào đầu năm 2001, Công ty Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - đợc gọi tắt là Công ty BSS đã ra đời

Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSS Co., Ltd) là Công ty cung cấp dịch vụ t vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực:

- Nghiên cứu và Phát triển thị trờng - Thành lập, Quản lý và Phát triển dự án - T vấn Quản lý - Quản trị doanh nghiệp.

Xây dựng Công ty dựa trên chất lợng dịch vụ và sự trung thực Thực hiện công việc trên cơ sở cập nhật liên tục các biến động của thị trờng và sử dụng các kinh nghiệm thực tiễn nhằm tối đa hoá lợi ích cho khách hàng.

Là một thành viên của Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA), BSS đợc chọn là nhà t vấn chính thức và trở thành bộ phận không thể tách rời trong cơ cấu Văn phòng Hội DNT Hà Nội Ngoài ra, BSS còn là đối tác chiến lợc của Công ty T vấn hàng đầu Đan Mạch DI - IC.

Với sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty T vấn nớc ngoài nh DI - IC, Asia-Base, MPDF và các Hội Doanh nghiệp trẻ, BSS tự hào cung cấp các dịch vụ chất lợng cao và các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả và phù hợp với mục tiêu hoạt động của Công ty.

2 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hởng tới đến việc xâydựng kế hoạch chiến lợc trong thời gian qua

2.1 Đặc điểm về tổ chức

Hiện tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ t

vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực Về tổ chức bộ máy hoạt động chính của cơ quan đợc phát triển chủ yếu nhờ bộ phận: Phòng Thị trờng, Phòng Dự án, Phòng Pháp lý Chức năng của các phòng cụ thể nh sau:

Phòng thị trờng

Phòng nghiên cứu và phát triển thị trờng

Dựa trên việc thu nhập và phân tích thông tin thị trờng, cung cấp cho khách hàng các dịch vụ nghiên cứu thị trờng chất lợng cao và kế hoạch marketing phù hợp kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.

Các dịch vụ nghiên cứu và phát triển thị trờng bao gồm:

Phân tích đối thủ cạnh tranh:

- Xác định các cơ hội cạnh tranh.

- Các chính sách của những đối thủ cạnh tranh lớn ( 7P’s) ( sản phẩm, giá cả, khuyếch trơng, địa điểm, nhân lực, quá trình phát triển và cơ sở vật chất).

Phân tích khách hàng:

- Nghiên cứu quy mô và đặc tính của ngời tiêu dùng - Phân tích thống kê.

Phân tích môi trờng kinh doanh:

- Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khu vực và quốc gia - Các thủ tục hải quan và các rào cản thơng mại.

Ngoài ra, Phòng Nghiên cứu và Phát triển thị trờng đã và đang triển khai rất hiệu quả hoạt động chắp nối doanh nghiệp và tìm kiếm đối tác đầu t cho các doanh nghiệp trong và ngoài nớc.

Hoạt động chắp nối doanh nghiệp:

- Nhận diện và lựa chọn các đối tác tiềm năng, định hớng mục tiêu và tìm kiếm các ứng viên phù hợp, soạn thảo bản giới thiệu doanh nghiệp đợc lựa chọn.

- Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị các hoạt động chắp nối doanh nghiệp.

- Tổ chức các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các doanh nghiệp.

- Theo dõi hoạt động chắp nối giữa các doanh nghiệp và trợ giúp cho các đối tác trong việc hợp tác kinh doanh.

Phòng dự án

Thiết lập và phát triển dự án

Với đội ngũ chuyên gia t vấn có trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm nhiều năm, Phòng dự án cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ thiết lập, phát triển và quản lý dự án.

Các dịch vụ t vấn thiết lập dự án bao gồm:

- Xây dựng các dự án đầu t cho doanh nghiệp để phục vụ sản xuất kinh doanh.

- Tiến hành các thủ tục thiết lập dự án - Tìm kiếm các địa điểm thực hiện dự án - Chuẩn bị các tài liệu cho dự án.

- Lên các phơng án tiếp cận và thực hiện

- Lập dự án và xin các giấy phép cần thiết cho hoạt động của dự án - Lập hồ sơ xin u đãi đầu t cho dự án.

- T vấn triển khai thực hiện dự án và chuyển giao dự án - Đánh giá tác động của dự án.

Các dịch vụ t vấn phát triển và quản lý dự án bao gồm:

- Thiết kế dự án:

+ Soạn thảo báo cáo nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi + Thiết kế mẫu hệ thống của dự án.

T vấn quản lý, quản trị doanh nghiệp.

Với đội ngũ t vấn viên giàu kinh nghiệm, đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ t vấn chất lợng cao liên quan đến vấn đề quản lý – quản trị doanh nghiệp phục vụ các hoạt động kinh doanh và đầu t của khách hàng Các dịch vụ này bao gồm: T vấn quản lý – quản trị doanh nghiệp, t vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý và t vấn sở hữu công nghiệp.

T vấn quản lý - quản trị doanh nghiệp:

- Hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch quản trị chiến lợc nh chiến l-ợc kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, đầu t và phát triển kinh doanh - T vấn quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo tính hiệu quả trong việc tuyển

dụng nhân viên và tạo cơ hội cho nhân viên trong quá trình lao động - Xây dựng quy trình và các biểu mẫu tuyển dụng.

- Lập chơng trình tài chính phát triển nhân lực.

- Xây dựng các quy chế, quy định cho hoạt động quản lý - điều hành doanh nghiệp.

T vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý:

- Thành lập và tái cơ cấu doanh nghiệp, thay đổi và bổ xung đăng ký kinh doanh, mở chi nhánh và văn phòng đại diện.

- T vấn thờng xuyên hỗ trợ doanh nghiệp trong các lĩnh vực hành chính, thuế, đầu t trong và ngoài nớc, luật lao động và các vấn đề liên quan đến lao động, xây dựng và đấu thầu xây dựng.

- Chuẩn hoá tính pháp lý của hồ sơ doanh nghiệp, hợp đồng và các văn bản, tài liệu khác liên quan đến hoạt động kinh doanh và đầu t tại Việt Nam - T vấn giải quyết các xung đột về lao động, các tranh chấp kinh tế và các

vấn đề cụ thể của từng khách hàng - Đăng ký lu hành mỹ phẩm/ dợc phẩm.

T vấn quyền sở hữu công nghiệp:

- Đăng ký bảo hộ quyền nhãn hiệu sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, sáng chế, giải pháp hữu ích.

- Đăng ký mã số, mã vạch quốc tế cho các sản phẩm

- Đăng ký bảo hộ bản quyền tác giả cho các phát minh, sáng chế.

Địa điểm giao dịch của Công ty::

- Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - BSS - Toà nhà Haseco, 614 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội - Điện thoại: (84-4) 7196513/ 7196931.

2.2 Đặc điểm về lao động của Công ty

Hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tuổi đời tơng đối trẻ, bình quân là 25 tuổi, đội ngũ lao động đợc kèm cặp tại chỗ, theo kinh nghiệm đợc đúc kết trong quá trình thực hiện công việc, và theo sự hớng dẫn của các chuyên gia trong cung nh chuyên gia nớc ngoài

Mỗi năm Công ty đều cử nhân viên tham gia vào các khoá đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên Đây là khoá học nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng làm việc của các nhân viên trong công ty, đặc biệt là nhân viên t vấn càng cần phải nắm bắt tốt nhất, chính vì vậy thu hút đợc sự quan tâm chú ý của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty.

Một thực trạng đối với Công ty là số lao động mới tuyển thờng rất biến động, nguyên nhân chính là họ cha ý thức đợc tơng lai phát triển của ngành th-ơng mại, cộng thêm nguyên nhân chủ quan trong khâu kiểm soát và tạo hợp đồng lao động Tình trạng này gây khó khăn cho Công ty trong khâu hoạt động và quản lý lao động ở Công ty.

2.3 Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty

Nh ta đã biết thì vốn là yếu tố cần thiết quan trọng để tiến hành kinh doanh đồng thời nó cũng là tiền đề để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển và đứng vững trong cơ chế thị trờng Việc sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả đòi hỏi nhà quản lý phải có những năng lực về tài chính và kế toán nhất định, có nh vậy nguồn vốn mới thực sự phát huy tình hiệu quả của nó Đối với Công ty TNHH dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp một doanh nghiệp vừa mới thành lập thì việc sử dụng nguồn vốn hiệu quả là vô cùng cần thiết đối với các nhà lãnh đạo của Công ty vì đó sẽ là lòng tin của toàn bộ cổ đông vào đội ngũ quản lý của Công ty.

Bảng 4: tổng hợp các nguồn vốn thực hiện của Công ty(Thời kỳ 2001- 2003) Giá trị: triệu VNĐ

l = G : V( G là tổng doanh thu, V là giá trị tài sản lu động)

Hình 3: Cơ cấu vốn tại công ty TNHH dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp

Qua hình trên có thể thấy tài sản cố định của Công ty không ngừng tăng, chứng tỏ Công ty có đầu t mở rộng công ty cũng nh mua máy móc thiết bị Tuy nhiên tốc độ tăng còn chậm, đặc biệt vốn đầu t xây dựng cơ bản không tăng nhiều

Vốn của Công ty đợc huy động dới các dạng sau đây:

Nguồn vốn chủ yếu từ phía nớc ngoài đặt hoạt động (75%), phần còn lại là đóng góp của các cổ đông của Công ty.

2.4 Đặc điểm về cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanhnghiệp

Công ty có mô hình quản lý kiểu trực tuyến chức năng Tham gia vào bộ máy quản lý của Công ty bao gồm: Hội đồng quản trị là bộ máy quản lý của công ty, trong đó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm luôn giám đốc công ty Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm cao nhất trớc hội đồng quản trị và các cổ đông, giám đốc giữ vai trò điều hành hoạt động của Công ty Giúp việc cho giám đốc có 1 phó giám đốc kinh doanh Ngoài ra còn có các phòng ban chức năng giúp việc và tham mu cho giám đốc.

Mũi tên hai chiều - Đờng nét đứt biểu thị mối quan hệ phối hợp Mũi tên một chiều - Đờng nét liền biểu thị mối quan hệ chỉ đạo.

Nhận xét về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty mỗi nhân viên chỉ chịu một sự chỉ đạo của một ngời duy nhất Trong hình trên, phòng Thị trờng chỉ chịu sự chỉ đạo của phó giám đốc và phó giám đốc chỉ chịu sự chỉ đạo của giám đốc, chứ không chịu sự chỉ đạo của phòng Kế toán… Sự bất lợi lớn nhất của mô hình này đó là tốc độ lu thông của thông tin, sự phối hợp giải quyết các xung đột là rất khó khăn Vì các phòng ban có chức năng nh nhau, không có sự phân quyền giữa các phòng ban Ưu điểm của hệ thống này đó là sự phân công trách nhiệm cao giữa các bộ phận trong Công ty Tuy nhiên giám đốc công ty phải là ngời có trình độ cao mới có khả năng bao quát đợc tất cả hoạt động của Công ty.

II Phân tích thực trạng xây dựng chiến lợc vànhững t tởng chiến lợc đã hình thành tại Công ty

TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp mặc dù là một Công ty mới hình thành, tuy nhiên trong suốt thời kỳ hoạt động Công ty chủ yếu là kinh doanh thơng mại, chính vì vậy Công ty không cần phải định hớng chiến lợc, chỉ cần thực hiện kế hoạch theo đồng ký kết là đủ Trong xu thế đổi mới của nền kinh tế thị trờng, Công ty đã không ngừng từng bớc đổi mới Công ty đã bắt đầu quan tâm đến thị trờng, đến nhu cầu của khách hàng, tự vạch định riêng cho mình những kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn mang tính định hớng chiến lợc Đối với các kế hoạch mang tính chiến lợc Công ty chỉ xác định số kế hoạch cho các chỉ tiêu có tính tổng hợp và có tầm quan trọng đối với các hoạt động của Công ty Dới đây ta sẽ nghiên cứu chi tiết về quy trình và nội dung của từng bớc trong quy trình hình thành kế hoạch chiến lợc tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ

Hình 4: quy trình xây dựng kế hoạch chiến lợc tại công ty TNHHDịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp.

1 Xác định nhu cầu xây dựng chiến lợc

Đối với các kế hoạch ngắn hạn Công ty thờng xây dựng vào các thời điểm chuyển đổi có tính chu kỳ nh hàng quý, hàng năm Nhng đối với các kế hoạch dài hạn mang tính định hớng chiến lợc, do tính phức tạp của việc xây dựng nên chúng không thờng xuyên đợc xây dựng Các kế hoạch dài hạn và định hớng chiến lợc chỉ đợc xây dựng vào các thời điểm có tính bớc ngoặt đối với Công ty nói riêng, ngành hàng và toàn bộ nền kinh tế nói chung Hơn nữa thời hạn của các kế hoạch dài hạn và định hớng chiến lợc cũng luôn gắn liền với các thời điểm đã đợc nhà nớc xác định, là cái mốc xác định sự chuyển đổi của nền kinh tế Đó là các năm 2000, 2005, 2010 Vì vậy, thời điểm Công ty xác định là chỉ cần xây dựng kế hoạch - chiến lợc là: khi Công ty chuyển đổi thời điểm kinh doanh từ nay tới năm 2010.

2 Những căn cứ cơ bản xây dựng kế hoạch - chiến lợc giai đoạn 2001-2003 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

Khi xây dựng kế hoạch dài hạn và định hớng chiến lợc, Công ty thờng dựa vào các căn cứ chủ yếu sau:

2.1 Định hớng phát triển kinh tế nói chung và của ngành nói riêng , địnhhớng phát triển kinh tế của Đảng và của nhà nớc

Dựa trên định hớng phát triển kinh tế xã hội Công ty tiến hành phân tích sự biến đổi nhu cầu sản phẩm, dịch vụ và các chính sách hỗ trợ từ phía nhà nớc Trên cơ sở đó, Công ty đánh giá tốc độ xu hớng phát triển nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty và đề ra kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó.

2.2 Chủ trơng của giám đốc Công ty

Hội đồng quản trị, ban giám đốc là những ngời có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất tại Công ty, chính vì vậy chủ trơng của hội đồng quản trị cũng nh ban giám đốc luôn chi phối toàn bộ quá trình hoạt động của Công ty Do vậy khi xây dựng kế hoạch, phòng kế hoạch - bộ phận trực tiếp xây dựng kế hoạch rất quan tâm tới chủ trơng của các nhà lãnh đạo này.

2.3 Kết quả phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh củaCông ty trong các giai đoạn trớc

Kết quả này cho biết đợc nhu cầu của thị trờng, khả năng của Công ty có thể cung cấp đợc bao nhiêu Hơn nữa kết quả phân tích này còn cung cấp các thông tin về kết quả sử dụng vốn và hiệu quả hoạt động chung của Công ty Đây là căn cứ cơ bản nhất, phổ biến nhất đợc sử dụng để lập kế hoạch tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Tuy nhiên căn cứ này chứa đựng những nhân tố lạc hậu dễ làm sai lệch kế hoạch so với thực tiễn

3 Xác định và lợng hoá các chỉ tiêu cần tính toán

Khi xây dựng các kế hoạch dài hạn mang tính chiến lợc, Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp thờng chỉ tập trung vào việc xây dựng các chỉ tiêu tổng hợp có tầm quan trọng lớn và có tính chất quyết định đến sự phát triển của Công ty Các chỉ tiêu đợc Công ty lựa chọn để tính toán khi xây dựng kế hoạch dài hạn là:

 Chỉ tiêu giá trị tổng sản lợng

 Chỉ tiêu sản lợng sản phẩm, dịch vụ chủ yếu  Chỉ tiêu tổng doanh thu.

 Chỉ tiêu lợi nhuận.

Việc lựa chọn số ít các chỉ tiêu cho phép Công ty tập trung nguồn lực đánh giá và dự báo chính xác sự vận động của ngành và của thị trờng quốc tế cũng nh đối với Công ty nói riêng Việc dự báo chính xác sẽ cho phép lập ra một kế hoạch có tính khả thi cao.

3.1 Phơng pháp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu

* Phơng pháp chung

Phơng pháp chung nhất đợc tiến hành xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch tại Công ty là phơng pháp cân đối Phơng pháp này này thực hiện việc cân đối giữa nhu cầu và khả năng để đa ra số kế hoạch sao cho Công ty vừa có khả năng hoạt động vừa có khả năng phát triển đạt hiệu quả cao nhất Khi xây dựng các chỉ tiêu

kế hoạch dài hạn mang tính chiến lợc, Công ty xác định khả năng của mình thông qua việc tổng hợp khả năng về:

Máy móc thiết bị: Công ty tính toán chính xác công suất tối đa của các

loại máy móc thiết bị hiện có Bên cạnh đó, khi lập kế hoạch dài hạn, Công ty th-ờng tính đến năng lực đầu t mới trong thời kỳ kế hoạch.

Nguồn nhân lực: Công ty xác định khả năng về nhân lực thông qua việc

tính toán số lợng lao động hiện có, trình độ và năng xuất lao động bình quân cùng với nó là dự đoán số lợng lao động sẽ thu hút trong kỳ.

Nguồn vốn: dự tính nguồn vốn trong kỳ, nguồn vốn dành cho đầu t và vốn

lu động Từ đó xác định khả năng đảm bảo vốn cho kinh doanh.

Để xác định khả năng kinh doanh của mình, Công ty chọn năng lực nhỏ nhất trong số các khả năng của nguồn lực trên Về mặt nhu cầu, Công ty thực hiện dự đoán thông quan việc phân tích tình hình thị trờng trong các giai đoạn tr-ớc, xác định quy luật phát triển của nhu cầu và dự đoán xu hớng biến động của nó

Tuy vậy, với mỗi chỉ tiêu kế hoạch cụ thể Công ty thờng sử dụng các phơng pháp nghiệp vụ cụ thể khác nhau nhng vẫn tuân thủ phơng pháp chung nhằm đảm bảo tính chính xác và thống nhất của hệ thống các chỉ tiêu.

3.2 Phơng pháp tính toán các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu

3.2.1 Chỉ tiêu kinh doanh

Xác định các chỉ tiêu kế hoạch đã đang và sẽ đạt đợc của Công ty Chỉ tiêu này đợc xác định dựa vào sự phân tích nhu cầu thị trờng đặt trong mối quan hệ cân đối với năng lực kinh doanh của Công ty Đối với Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, hiện nay năng lực kinh doanh là: 25 dự án một năm, doanh thu bình quân 500.000.000đ Do đó khi xây dựng chỉ tiêu kế hoạch này, Công ty thờng quan tâm tới vấn đề dự đoán nhu cầu thị trờng sản phẩm, dịch vụ Việc dự đoán nhu cầu sản phẩm, dịch vụ thờng đợc thực hiện theo các phơng pháp sau:

+ Xác định số lợng sản phẩm, dịch vụ của các hợp đồng trong kỳ kế hoạch đã đợc ký kết.

+ Phân tích tình hình cung cầu của sản phẩm, dịch vụ trong các thời kỳ kế hoạch trớc và tốc độ phát triển của nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong thời kỳ kinh doanh trên phạm vi thị trờng trong nớc và các thị trờng nớc ngoài của Công ty.

+ Phân tích mối quan hệ giữa nhu cầu sản phẩm, dịch vụ với sự phát triển kinh tế, tình hình chính trị, xã hội trên các thị trờng trong nớc và ngoài nớc

+ Đánh giá sự ảnh hởng của các nhân tố nh: sự biến động của tỷ giá, giá cả, sự cạnh tranh của các công ty trong ngành, các sản phẩm, dịch vụ thay thế tới nhu cầu.

+ Phân tích định hớng phát triển của Công ty, các kế hoạch kinh doanh và mở rộng hơn là kế hoạch phát triển của Công ty đều phải có sự đồng ý của Ban giám đốc Công ty Vì vậy, khi thành lập kế hoạch Công ty phải chú ý tới định h-ớng phát triển chung của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

3.2.2 Chỉ tiêu tổng doanh thu

Là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp doanh thu của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp là doanh thu kinh doanh thơng mại sản phẩm - dịch vụ Doanh thu đợc xác định bằng công thức sau:

DTKH = GKH x SLKH (Trong đó: DT là tổng doanh thu kế hoạch trong kỳ)  GKH giá thành kế hoạch từng loại sản phẩm - dịch vụ.

 SLKH Sản lợng hoàn thành và thực hiện theo kế hoạch của từng loại sản phẩm, dịch vụ.

Sản lợng kế hoạch đã đợc xác định theo phơng pháp trình bày ở phần trên Giá thành kế hoạch đợc xác định trên cơ sở sau:

 Giá thành bình quân của từng loại sản phẩm, dịch vụ giai đoạn trớc

 Dự báo tình hình cung cầu sản phẩm - dịch vụ kỳ kế hoạch, từ đó xác định xu hớng ổn định hay tăng giảm của sản phẩm - dịch vụ.

 Chất lợng sản phẩm - dịch vụ của Công ty trong kỳ.

Bảng 5: Giá trị tổng doanh thu năm 2002 (Đơn vị tính: USD)

Nguồn: Phòng kế hoạch

Trong số các căn cứ trên, đối với Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, giá thành bình quân từng loại sản phẩm - dịch vụ giai đoạn trớc là yếu tố quan trọng nhất để xác định giá thành trong kỳ Trên đây là một số chỉ tiêu kế hoạch cơ bản nhất của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Ngoài ra, Công ty còn xác định các chỉ tiêu khác nh: các khoản nộp ngân sách nhà nớc, số lao động bình quân…

3.3 Lợng hoá các chỉ tiêu

Trên cơ sở phân tích các căn cứ Công ty tiến hành lợng hoá các chỉ tiêu cần thiết Trong giai đoạn này, Công ty đa ra các con số cụ thể về các chỉ tiêu, những con số này là kết quả của việc xây dựng kế hoạch.

Ví dụ về việc xây dựng kế hoạch tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.

Để lợng hoá đợc các chỉ tiêu kế hoạch Công ty thờng áp dụng phơng pháp ngoại suy xu thế để dự đoán.

Xuất phát từ báo cáo thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm từ 2001 đến 2003 Công ty có thể dự đoán đợc chỉ tiêu doanh thu

3 Thu nhập bình quân/ ngời (1000 USD) 1900 3050 3090

Nguồn: Trích từ báo cáo tổng hợp