Một số biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân.doc

Một số biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân

Lời nói đầu

Ngày nay, khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc, thì các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình Họ phải quyết định từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm Vì thế việc xây dựng và ngày càng hoàn thiện bộ máy quản lý phù hợp và hiệu quả để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trờng đầy biến động và phức tạp là một công việc cấp bách của các nhà lãnh đạo và quản lý của doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý doanh nghiệp đơc coi là đầu não cho sự ra đời những ờng lối, chủ trơng, chiến lợc, sách lợc phát triển của doanh nghiệp.

đ-Là sinh viên khoa Khoa học quản lý, đợc tiếp thu những kiến thức cơ bản về kinh tế, quản lý cùng với nghiên cứu thực tế em nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn đề này nên em đã chọn đề tài: “Một số biện pháp hoànthiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân”

Kết cấu của bài viết tập trung vào những vấn đề chính:

Chơng I: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Chơng II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân.

Chơng III: Một số biện pháp căn bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân.

Với những kiến thức thu đợc trong quá trong học tập tại trờng và trong quá trình thực tập tại công ty, em đóng góp một số ý kiến tham mu vói ban

lãnh đạo Công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân nhằm hoàn thiện cơ cấu quản lý của công ty nói riêng và của các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung

Trong phạm vi của bài viết này em chỉ tập trung vào một số giải pháp củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý trong Công ty cơ khí ôtô xe máy Thanh Xuân Một số giải pháp khắc phục những mặt còn tồn tại trong công ty.

Do kiến thức và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế, đề tài này của em không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong đợc sự giúp đỡ, góp ý của cô.

Em xin chân thành cảm ơn !

Chơng I : Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

I Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhà doanh nghiệp 1 Khái niệm và yêu cầu đối với tổ chức

1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá có những nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo những cấp bậc, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của các tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức ợc phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân Nó xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt động cụ thể các nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức.

đ-1.2 Yêu cầu tổ chức.

Mỗi một công việc, mỗi vấn đề đều có những đòi hỏi, yêu cầu đặt ra Đặc biệt là ở lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp (một vấn đề vô cùng phức tạp) yêu cầu phải đạt đợc Trong cơ chế thị trờng, việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp, phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại và phát triển Còn nếu cứng nhắc, không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững đợc trong cơ chế thị trờng luôn biến động nh hiện nay, vì thế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp bắt buộc phải đặt ra cho mình những yêu cầu sau:

- Tính tối u : Giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập các mối quan

hệ hợp lý, lựa chọn và xắp xếp cán bộ quản lý vào từng vị trí đúng với khả năng trình độ của họ, quy định lề lối làm việc chặt chẽ giảm bớt các khâu, các cấp trung gian, đảm bảo thông tin thông suốt Làm nh vậy, cơ cấu tổ chức quản lý sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của hệ thống.

- Tính linh hoạt : cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng cao với

mọi tình huống, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý doanh nghiệp.

- Độ tin cậy cao : cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo tính

chính xác đối với tất cả các thông tin sử dụng trong doanh nghiệp Muốn vậy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đợc cấu thành bởi những con ngời có năng lực, phẩm chất tốt.

- Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính hiệu quả,

nghĩa là chi phí bỏ ra phải tơng xứng với kết quả thu về Đây là yêu cầu mang tính tổng hợp

2 Vai trò cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

- Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp là sự biểu hiện tập trung quyền lực, chủ trơng, quan điểm và trình độ quản lý của chủ thể quản lý

- Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý sẽ làm cho bản thân bộ máy hoạt động có hiệu quả, thông tin đợc lu chuyển thống nhất, nhanh chóng, từ đó tạo điều kiện cho các bộ phận tham gia các hoạt động trong doanh nghiệp đợc thuận tiện, dễ dàng.

- Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý, giúp cho doanh nghiệp giảm đợc chi phí không cần thiết, đồng thời cơ cấu lại đội ngũ cán bộ hợp lý, dùng đúng ngời đúng việc Mặt khác nó còn tạo cho bộ máy khả năng tự học

tập, tự thích nghi khi môi trờng tay đổi Biết tạo ra và sử dụng thời cơ phát triển đột biến, có lợi cho doanh nghiệp.

- Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển đặc biệt là lực lợng lao động.

3 Các thuộc tính cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.3.1 Chuyên môn hoá công việc.

Chuyên môn hoá công việc có thể làm tăng năng suất lao động, bởi vì không một ngời nào trên phơng diện tâm sinh lý có thể thực hiện đợc tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con ngời có hội đủ những kỹ năng cần thiết.

Mặt khác chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra những công việc đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện Điều này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lợng lao động, biến mỗi ngời thành một chuyên gia trong một số công việc nhất định Chuyên môn hoá tạo ra rất nhiều công việc khác nhau nên mỗi ngời có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với năng lực và phát huy tối đa những thế mạnh của mình

Tuy nhiên không nên quá lạm dụng chuyên môn hoá, bởi khi mà mức độ chuyên môn hoá quá cao sẽ làm cho công việc trở nên nhàm chán, đơn điệu, làm giảm năng suất lao động.

3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận.

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tơng đối thực hiện những nhiệm vụ nhất định.Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuôc cấp có thể quản lý trực tiếp

sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con ngời để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế Các bộ phận trong tổ chức có thể đợc hình thành dựa trên các tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức bộ phận khác nhau.

3.3 Mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức.

+ Quyền hạn: là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay một chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức

Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ đợc giao phó cho ngời nào nắm giữ vị trí đó Quyền hạn không có liên quan gì đến phẩm chất cá nhân của ngời cán bộ quản lý

Khi một ngờu rời khỏi chức vụ, quyền hạn không rời theo ngời đó mà ở lại và thuộc về ngời thay thế.

+Trách nhiệm : khi các nhà quản lý đợc trao quyền hạn thì họ phải có trách nhiệm, đó là bổn phận phải hoàn thành những nhiệm vụ đợc phân công.

Quyền hạn mà không gắn liền với trách nhiệm tơng xứng thì sẽ tạo điều kiện cho sự lộng quyền, ngợc lại cũng không thể để nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về những nhiệm vụ mà ngời đó không đủ quyền để thực hiện nó.

+Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.

o Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dới.

o Quyền hạn tham mu, bản chất của mối quan hệ quyền hạn tham mu là cố vấn Chức năng của các tham mu hay bộ phận tham mu là điều tra khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đa ra những ý kiến t vấn cho những ngời quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của cán bộ

hay bộ phận tham mu là những lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng

Một số yêu cầu làm cho công tác tham mu trở nên có hiệu quả:

• Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn Trực tuyến có nghĩa là ra những quyết định và thực hiện chúng Còn tham mu chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn Trực tuyến có thể ra quyết định còn tham mu phải đề xuất ý kiến, kiến nghị của mình

• Làm cho ngời lãnh đạo trực tuyến lắng nghe tham mu và làm cho việc sử dụng tham mu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức.

• Đảm bảo cho tham mu đầy đủ thông tin.• Bảo đảm tham mu toàn diện.

o Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận ợc ra quyết định và kiểm sát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.

đ-3.4 Tập trung và phân quyền trong quản lý.a Các khái niệm.

o Tập trung là phơng thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định ợc tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.

đ-o Phân quyền là xu hớng phân tán quyền ra quyết định chđ-o những cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc của tổ chức Phân quyền là hiện tợng tất yếu khi mà tổ chức đạt đến quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một ngời hay một cấp quản lý không thể đảm đơng mọi công việc quản lý của tổ chức.

o Uỷ quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.

o Phạm vi tác động bởi các quyết định đợc ra ở các cấp dới càng lớn thì mức mức độ phân quyền càng lớn.

o Một ngời quản lý càng đợc độc lập trong quá trình quyết định thì múc độ phân quyền càng lớn, mức độ phân quyền sẽ giảm đi khi ngời quản lý phải thông báo những quyết định của mình với cấp trên, và lại càng nhỏ khi phải tham khảo ý kiến cấp trên

Tập trung quá cao sẽ làm cho chất lợng các quyết định mang tính chiến lợc giảm xuống khi mà các nhà quản lý cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp Việc giành về phía mình một khối lợng lớn công việc, đồng nghĩa với việc loại bỏ các cấp quản lý thấp hơn ra khỏi quá trình ra quyết định và làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ.

Phân quyền không phải bao giờ cũng có lợi, bởi phân quyền có thể tạo ra sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dới, tình tạng cát cứ của cấp trên đối với cấp dới Khi phân quyền ở mức độ cao, các nhà quản lý có xu hớng trở thành những ngời diều hành độc lập của các tổ chức nhỏ Họ cũng cần đến bộ máy tham mu về thống kê, kế toán, kỹ thuật cho riêng mình, dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng, gâp thiệt hại về tài chính cho tổ chức.

Một kết luận chung đã đợc rút ra rằng cốt lõi của việc phân quyền có hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền

Một tổ chức giữ đợc cân bằng tốt nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết định chiến lợc và chính sách nhằm tạo ra khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức Một khi các quyết định chiến lợc và chính sách đợc đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ đợc uỷ quyền cho các bộ phận.

Để đạt đợc mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu đáo, đợc đảm bảo bởi một số điều kiện tiên quyết:

o Các nhà quản lý phải thực sự tự giác trao cho cấp dới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ, chấp nhận viêc cấp dới lựa chọn phơng pháp, giải pháp khác đi so với suy nghĩ của mình, cho phép cấp dới đợc mắc sai lầm và học hỏi từ chính những sai lầm đó.

o Xây dựng hệ thống mở giữa cấp trên với cấp dới Những nhà quản lý nắm đợc chính xác khả năng của cấp dới có thể lựa chọn đúng đối tợng uỷ quyền, ngợc lại, khi cấp dới nhận đợc sự quan tâm của cấp trên họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc.

o Các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố nh mục tiêu của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền.

3.6 Phối hợp các bộ phận tổ chức.

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con ngời, những bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.

Mục tiêu của phối hợp là đạt đợc sự thống nhất hoạt động của các bộ phận trong và cả với bên ngoài tổ chức Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con ngời trong các bộ phân thực hiện nhiệm vụ Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tơng tác giữa

các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt đợc mức độ phối hợp cao Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc có thể hoàn thành với hiệu quả cao hơn khi các mối liên hệ là hạn chế giữa các đơn vị Mức độ phối hợp cao có lợi đối với những công việc không thờng nhật và dễ gặp phải những tình huống khó dự doán, phải thực hiện trong môi trờng thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn nhau Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình một hệ thống mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp.

Một số điều giúp đạt đợc sự phối hợp tốt:

o Xây dựng các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý.

o Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ.

o Duy trì mối liên hệ giữa tổ chức với môi trờng trực tiếp và gián tiếp.

4 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầu sau:

o Tính thống nhất mục tiêu Một cơ cấu tổ chức đợc coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.

o Tính tối u Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận, phân hệ, con ngời để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận thiết lập đợc những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.

o Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ thông tin đợc sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các

o Tính linh hoạt Đợc coi là một hệ lĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng nh ngoài môi trờng.

5 Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.5.1 Cơ cấu giản đơn kiểu doanh nghiệp cá nhân.

Đây là cấu trúc đơn giản nhất, mọi việc nói chung phụ thuộc vào ngời chủ doanh nghiệp Ngời chủ doanh nghiệp quyết định và thực hiện mọi công việc quản lý, những ngời công nhân đợc thuê để thc hiện những công việc cụ thể Không có hoặc có rất ít phòng ban rõ ràng, đó là những tổ chức linh hoạt, các công ty buôn bán thờng có cấu trúc linh hoạt này.

5.2 Mô hình tổ chức theo chức năng.

Sơ đồ 1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý theo chức năng

Là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá nhân chuyên trách về những lĩnh vực khác nh marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.…

Phó GĐ

marketing Phó GĐ kỹ thuật Phó GĐ tài chính

Quảng cáoQuản lý bán hàng

Phó GĐ sản xuất

Bán hàngNgiên cứu

thị trường

Kỹ thuật điệnQuản lý kỹ

thuậtLập KH

marketingThiết kế

Kỹ thuật cơ khíKiểm tra chất lượng

Phân xưởng 2Phân xư

ởng 1Dụng cụ

Lập kế hoạch SX

Thống kê và sử lý

Kế toán chi phíKế toán

chungNgân quỹLập KH tài chính

Trưởng phòng nhân sự

Phân xưởng 3

o Đơn giản hoá việc đào tạo.

o Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên.o Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.+ Nhợc điểm:

o Thờng dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu, chiến lợc.

o Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.

o Có thể dẫn đến chuyên môn hoá quá mức và tạo ra cách nhìn nhân hạn hẹp của cán bộ quản lý.

o Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.

o Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho lãnh đạo cấp cao nhất.

Mô hình này tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng.

5.3 Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm.

Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.

Sơ đồ 2 Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm- Ưu điểm:

o Dễ dàng quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng.

o Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn.

o Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.

o Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm hơn.

o Khách hàng sẽ đợc quan tâm nhiều hơn trong mỗi quyết định của tổ chức.

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc nhân sựTổng giám đốc

Phó tổng giám đốc marketing

Phó tổng giám đốc tài chính

Giám đốc khu vực phương tiện vận

Giám đốc khu vực đến

chỉ thị

Giám đốc khu vực đo lư

ờng điện tửGiám đốc

khu vực dụng cụ công nghiệp

Kế toánKỹ thuật

Kế toánKỹ thuật

- Nhợc điểm:

o Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả.

o Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.

o Có xu hớng làm cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn.

o Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất.

5.4 Mô hình tổ chức bộ phận theo địa d.

Việc hình thành bộ phận dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ biến ở các hoạt động tổ chức trên phạm vi địa lý rộng Trong trờng hợp này, điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc hợp nhóm và giao cho một ngời quản lý.

Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ phận theo địa d

- Ưu điểm:

o Chú ý đến nhu cầu thi trờng và những vấn đề địa phơng.

o Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các hoạt động này vào các thị trờng cụ thể.

o Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và các hoạt động tại địa phơng.

o Có đợc thông tin tốt hơn về thi trờng.

o Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý chung.- Nhợc điểm:

o Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách nhất quán.

Tổng giám đốc

Phó tổng giám

đốc marketing Phó tổng giám đốc nhân sự

Giám đốc khu vực miền Bắc

Phó tổng giám đốc tài chính

Giám đốc khu vực miền Trung

Giám đốc khu vực miền Nam

Kế toán Bán hàngSản xuất

Nhân sự Kỹ thuật

o Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý.o Công việc có thể trùng lắp.

o Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm soát một cách tập trung.

Các doanh nghiệp thờng sử dụng mô hình tổ chức bộ phận theo địa d khi cần tổ chức các hoạt động giống nhau trên những khu vực khác nhau Nhiều cơ quan nhà nớc nh cơ quan thuế, toà án áp dụng hình thức tổ chức…theo địa d để cung cấp những dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nớc.

5.5 Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tợng khách hàng.

Những nhu cầu mang đặc trng riêng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ đã dẫn nhiều nhà cung ứng đến với việc hình thành các bộ phận dựa trên cơ sở khách hàng.

Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tợng khách hàng.Giám đốc phân phối

sản phẩm

Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với cơ quan NNQuản lý buôn bán

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc marketing

Phó tổng giám đốc nhân sự

Phó tổng giám đốc tài chính

Giám đốc nghiên cứu thị trường

- Ưu điểm:

o Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.

o Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ đợc giành vị trí nổi bật để xem xét.

o Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những nhà cung ứng đáng tin cậy.

o Tạo ra hiệu năng lớn hơn trong việc định hớng các nỗ lực phân phối.- Nhợc điểm:

o Tranh giành quyền lực giữa các bộ phận môt cách phản hiệu quả.o Thiếu sự chuyên môn hoá.

o Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing.o Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.

Những nhợc điểm này có thể đợc khắc phục nếu mô hình đợc sử dụng để bổ trợ cho mô hình khác chứ không dùng nh một mô hình chính.

5.6 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lợc.

Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cao cấp sẽ tìm cách tạo ra các đơn vị chiến lợc mang tính độc lập cao, có thể tự tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình Thực chất mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lợc là biến thể của mô hình tổ chức theo sản phẩm, theo địa d hoặc khách hàng Các đơn vị chiến lợc là các phân hệ độc lập đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản lý quan tâm trớc hết đến sự vận hành của đơn vị mình và rất có thể còn cạnh tranh với các đơn vị khác trong tổ chức Tuy nhiên có một đặc trng cơ bản để phân biệt đơn

vị chiến lợc với các tổ chức độc lập, đó là ngời lãnh đạo đơn vị chiến lợc sẽ phải báo cáo với lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức.

Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lợc- Ưu điểm :

o Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lợc nên giúp đánh giá đợc vị trí của tổ chức trên thị trờng, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trờng.

o Hoạt đông dựa vào những trung tâm chiến lợc, cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất.

o Có những đơn vị đủ độc lập với những mục tiêu rõ ràng.- Nhợc điểm:

o Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lợc lấn át lợi ích của toàn tổ chức.

o Chi phí cho cơ cấu tổ tăng do tính trùng lắp của công việc.

o Những kỹ năng kỹ thuật không thể chuyển giao một cách dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lợc

o Công tác kiểm soát của cấp quản lý cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn.

5.7 Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình.

Tổng giám đốc

Ngân hàng cho

vayBĐS và thừa kế

Ngân hàng sự

nghiệpNgân

hàng nông nghiệpNgân

hàng hợp tác xãNgân

hàng phát triển đô

thị

Tổ chức theo quá trình là phơng thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt động đợc hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây truyền công nghệ

Sơ đồ 6: Tổ chức theo quá trình tại một công ty dệt.

Việc hình thành bộ phận theo quá trình là phơng thức khá phổ biến đối với các tổ chức có dây truyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành những đoạn mang tính độc lập tơng đối, rất thích hợp với phân hệ sản xuất.

5.8 Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ.

Để thực hiện các hoạt động cơ bản cỉa tổ chức nh marketing, nghiên cứu và phát triển ( R&D), tài chính, sản xuất cần có các dịch vụ hậu cần nh…thông tin, pháp luật, quan hệ giao dịch, hỗ trợ sản xuất các dịch vụ này có…thể đợc thực hiện phi tập trung tại các bộ phận chính, nhng cũng có thể đợc tập hợp lại trong một bộ phận chuyên môn hoá nhằm mục đích tận dụng lợi thế quy mô hay nâng cao khả năng kiểm soát.

Sơ đồ 7: Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ- Ưu điểm:

o Tiết kiệm đợc chi phí do lợi thế quy mô của các hoạt động đợc chuyên môn hoá.

o Sử dụng các chuyên gia giỏi với t cách những tham mu.

Giám đốc

Phó giám đốc dịch

vụPhó giám

đốc R&D

Phó giám đốc sản

xuấtPhó giám

đốc marketing

Phó giám đốc tài

thông tinPhụ trách

nhân sự

đòi hỏi sự phục vụ của các bộ phận dịch vụ là yêu cầu ngời đợc phục vụ phải nộp phí tổn Cần bố trí các bộ phận dịch vụ gần các đối tợng đợc phục vụ và không bao giờ coi nhẹ khả năng sử dụng các dịch vụ bên ngoài.

o Kết hợp đợc năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia.

o Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi ờng.

Sơ đồ 8: Mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình theo sản phẩmCách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trờng thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định Điều mấu

Tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc marketing

Phó tổng giám đốc kỹ thuật

Phó tổng giám đốc sản xuất

Phó tổng giám đốc tài chính

Chủ nhiệm dự án:

Trưởng phòng

điện

Trưởng phòng thuỷ lựcTrưởng

phòng cơ khíTrưởng

phòng thiết kế

Chủ nhiệm dự án:

YChủ nhiệm dự án:

Z

chốt làm cho cơ cấu này phát huy tác dụng là sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp.

5.10 Mô hình tổ chức hỗn hợp.

ở bất kỳ mức độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần đợc tiến hành sao cho có thể đạt đợc các mục tiêu của tổ chức một cách hiêu quả Để thực hiện đợc điều đó, phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hoặc nhiều mô hình tổ chức bộ phận thuần tuý trên.Thông thờng tổ chức lấy một loại mô hình nào đó làm cơ sở và đa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu thấy cần thiết.

Sơ đồ 9: Mô hình tổ chức bộ phân hỗn hợp.- Ưu điểm:

o Tận dụng đợc các u thế của mô hình chính đồng thời giảm ảnh hởng của các nhợc điểm của nó nhờ việc kết hợp với các mô hình khác.

Tổng giám đốc

Phó tổng giám

đốc nhân sự đốc kinh doanhPhó tổng giám Phó tổng giám đốc tài chính

Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với cơ quan NNGiám đốc khu

vực miền Bắc vực miền TrungGiám đốc khu Giám đốc khu vực miền Nam

o Giúp sử lý các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn.

o Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.- Nhợc điểm.

o Cơ cấu tổ chức quá phức tạp có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận phân hệ quá nhỏ và làm tăng thêm nhợc điểm của mỗi loại mô hình hơn là u điểm.

II Xu hớng hoàn thiện bô máy quản lý doanh nghiệp.

1 Hoàn thiện phân công và hợp tác lao động trong bộ máy quản lý.

Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành các quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công việc riêng biệt và giao cho những ngời có trình độ chuyên môn và nghề nghiệp thích hợp thực hiện.

Hợp tác lao động, quản lý là sự phối hợp giữa cá nhân trong nội bộ nhóm, tổ, giữa các tổ trong nội bộ và giữa các bộ phận quản lý với nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý.

Hớng hoàn thiện phân công và hợp tác lao động quản lý hiện nay là:

1.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hớng vừa đảm bảo sự phù hợp giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý (sản xuất kinh doanh), vừa gọn nhẹ, tránh lãng phí chi phí lao động và chi phí quản lý.

1.2 Hoàn thiện lao động, tuyển chọn và bố trí lao động vào bộ máy quản lý.

- Xác định chính xác tiêu chuẩn phẩm chất của lao động quản lý nhất là lao động lãnh đạo Tiêu chuẩn ở đây gồm tiêu chuẩn chính trị, tiêu chuẩn chuyên môn và tiêu chuẩn về năng lực tổ chức.

- Xác định nguồn bổ xung lao động

2 Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng.

o Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý Mỗi phòng nên phụ trách một chức năng quản lý phù hợp, nhng cũng có thể ghép vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau thuộc cùng một lĩnh vực hoạt động vào một phòng khi mà quy mô và đặc điểm của doanh nghiệp yêu cầu nh vậy.

o Tiến hành lập sơ đồ tổ chức, nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữ các phòng chức năng với giám đốc và phó giám đốc Ghi rõ chức năng của từng phòng.

o Tính toán chính xác số lợng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, đảm bảo vừa hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm tỷ lệ nhân

3 Hoàn thiện định mức lao động trong bộ máy quản lý.

o Nhiệm vụ của định mức lao động là xác định lợng lao động của từng dạng công việc và xác định lợng ngời cần thiết.

o Phơng pháp định mức lao động quản lý không phải chỉ dùng thống kê, kinh nghiệm mà đòi hỏi phải có căn cứ khoa học, nhng phải đạt hiệu quả Do đó tuỳ theo đặc điểm của tong loại lao động quản lý, tính hiệu quả để lựa chọn phơng pháp vừa chính xác vừa hiệu quả.

o Qua khảo sát ta loại trừ đợc sự lãng phí, tính thời gian có ích của cán bộ nhân viên, từ đó xem xét khả năng giao thêm việc hoặc tăng, giảm số ngời.

o Khảo sát xong, dùng phơng pháp toán tổng hợp lại tìm phơng án tối u tức là sử dụng ít lao động, chi phí thấp nhất.