Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc.DOC

Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

Danh mục Từ viết tắt

• BC-VT: Bưu chính viễn thông• CBCNV : Cán bộ công nhân viên• CĐ : Cao đẳng

• ĐH : Đại học

• ĐTVT : Điện tử viễn thông• HĐQT : Hội đồng quản trị• QĐ : Quyết định

• TC : Trung cấp

• TCCB: Tổ chức cán bộ

• TTVT : Trung tâm Viễn thông

• VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam • TP :Trưởng phòng

• VT- CNTT : viễn thông- công nghệ thông tin• GĐ : Giám đốc

• PGĐ : Phó Giám đốc

• VTVP :Viễn thông Vĩnh Phúc• KT : kinh tế

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xã hội hiện đại ngày nay, sự kết hợp giữa VT- CNTT- Internet đã trở thành công cụ đắc dụng phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp Có thể nói rằng sự phát triển như vũ bão của ngành VT- CNTT trước hết đã làm thay đổi phương thức phương thức tổ chức hoạt động kinh tế, sau đó tác động đến hoạt động của các khu vực khác như khu vực chế tạo- chế biến và cung ứng dịch vụ.

VT-CNTT phát triển ở mọi quốc gia, mọi khu vực và ở Việt Nam cũng không nằm ngoài ngoại lệ Năm 2008 được coi là năm đánh dấu nhiều sự kiện quan trọng đối với ngành VT- CNTT ở Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT), trước hết là việc Việt Nam phóng thành công vệ tinh viễn thông đầu tiên Vinasat-1, sự kiện nữa đó chính là việc VNPT chính thức hoàn thành chia tách Bưu chính và Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố và các doanh nghiệp viễn thông tỉnh đi vào hoạt động Đây là mô hình chưa có tiền lệ tại Việt Nam, hành lang pháp lý chưa hoàn thiện.

Để giúp các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nâng cao sức cạnh tranh, khai thác và sử dụng hiện quả các nguồn lực đặc biệt là nguồn lực con người, một trong những giải pháp cơ bản là công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Muốn doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh phải có được bộ máy tổ chức đủ trình độ năng lực, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo linh hoạt phù hợp với điều kiện hội nhập.

Sau một thời gian thực tập tại Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc, được tìm hiểu các tài liệu liên quan, thực tế về cơ chế hoạt động, quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ VT-CNTT, em đã mạnh dạn chọn đề tài chuyên đề

thực tập “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc”

2

Bố cục bài viết gồm 3 chương, được trình bày như sau :

Chương I : Những vấn đề về thiết kế và xấy dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trường hiện đại

Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do đề tài phức tạp, có những vấn đề tồn tại chưa được thống nhất do đó không thể tránh khỏi những thiếu sót Em kính mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô, các bạn đọc giúp đỡ em để hoàn thiện chuyên đề này.

Kết quả

-Đạt mụch đích-Đạt mục tiêu +Sản phẩm +Dịch vụ-Mục tiêu đúng -Hiệu quả cao

CHƯƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

TRONG MÔI TRƯỜNG HIỆN ĐẠI

1.1.TỔ CHỨC

∗ Tổ chức ( theo nghĩa danh từ ) : là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mụch đích chung.(1)

Ví dụ : gia đình, trường học, doanh nghiệp, các cơ quan hành chính sự nghiệp…

- Đặc điểm chung của tổ chức:

+ Tổ chức là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những bộ phận phân hệ, vị trí công tác khác nhau có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tương ứng là là những chức năng, nhiệm vụ nhất định.

+ Mọi tổ chức đều tồn tại vì những mục đích nhất định nào đó, mục đích chính là lý do để tổ chức tồn tại

+ Mọi tổ chức đều hoạt động theo những phương thức ( kế hoạch) của riêng mình, vạch rõ những việc cần phải làm để đạt mụch đích, mục tiêu một cách hiệu quả

+ Mọi tổ chức đều phải thu hút và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý trong điều kiện có sự hạn chế các nguồn lực quan trọng : Nhân lực,vật lực, tài lực và thông tin.

+ Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác, ảnh hưởng, thậm chí ràng buộc lẫn nhau.

1 Giáo trình Quản trị học-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Giao thông Vận tải,Hà Nội 2006-Trang 5.

Kết quả

-Đạt mụch đích-Đạt mục tiêu +Sản phẩm +Dịch vụ-Mục tiêu đúng -Hiệu quả cao

+ Để liên kết, phối hợp những con người, bộ phận, phân hệ bên trong và bên ngoài tổ chức cần có những con người lãnh đạo, quản lý, dẫn dắt nhằm đi đến mục tiêu chung cho tổ chức.

∗Tổ chức ( theo nghĩa động từ) là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ, sắp xếp các nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công kế hoạch của tổ chức.( 2 )

Sơ đồ 1.1 Lôgic của quá trình quản lý

( Nguồn: Giáo trình Quản trị học-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Nhà xuất bản Giao thông Vận tải, Hà Nội 2006 -Trang 10 )

Huyền-1.2.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP1.2.1.Khái niệm

Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa,có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những

2 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 6.

Lập kế họạch

Lãnh đạo

Tổ chứcKiểm tra

Các nguồn lực

-Nhân lực-Tài lực-Vật lực-Thông tin

Kết quả

-Đạt mụch đích-Đạt mục tiêu +Sản phẩm +Dịch vụ-Mục tiêu đúng -Hiệu quả cao

khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định.(3)

- Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họat động trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạt được mụch tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môi tương quan về quyền lực trong tổ chức.

- Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn và mối mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức.

1.2.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức1.2.2.1.Chuyên môn hóa công việc

Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận, phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ tương đồng.

Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ, đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện.

Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất và hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động.

Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của nó: đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động phụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết khác Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợp hóa những kĩ năng cho người lao động.

-Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ thực hiện công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối.

3 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 7.

6

Theo lời khuyên của các chuyên gia : nên nâng cao mức độ tổng hợp hóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năng cần thiết cho người lao động Về phía người lao động cần phải đa dạng hóa những kĩ năng nhưng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm

1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ

Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiện những hoạt động nhất định Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các kiểu tổ chức khác nhau.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể.

1.2.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý

Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.( 4 )

Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định ( từ trên xuống ) cũng như việc tiếp nhận và báo cáo thông tin ( từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo Vì vậy mà trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý.

Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau:

- Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại 4 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 31-32

7

Để nâng năng lực cho cán bộ quản lý cần: ( 1) nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạt động thành thực tiễn; (3) nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lý các công cụ: (4) phương pháp, công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) các quy trình họat động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng.

- Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có quan hệ tỷ lệ thuận.

- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.

- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận.

Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý: - Cơ cấu nằm ngang ( có từ 1- 2 cấp quản lý)

- Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên)- Cơ cấu mạng lưới ( không có cấp quản lý )

1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức.

∗ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.(5)

Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.

∗ Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới ( chế độ thủ trưởng).(6)

5,6 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 23

8

∗ Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến.

Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu

Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu là phức tạp nhất Người ta đưa ra những lời khuyên như sau:

- Đối với những nhà tham mưu:

+ Không nên coi người lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng người sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều

+ Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu là người đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến là việc hiệu quả và hiệu lực cao nhất.

+ Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay

TP kế hoạchTrợ lý

Thi côngGiám đốc

+ Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi ích của người lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động.

- Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến:

+ Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các chức năng hoạt động

+ Phải biến việc sử dụng tham mưu thành lối sống của tổ chức

+ Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực của mình

+ Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu ( đa dạng hóa các phương thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về mặt chuyên môn).( 7 )

∗ Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác.( 8 )

Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng là những người:

- Có quyền hạn tham mưu

- Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền- Sự đại diện của họ luôn đứng sau “ thừa lệnh, thay mặt “.

1.2.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức

Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyết định.( 9 )

Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn.(10)

7 Bài giảng của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền

109,10 Bài giảng của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền

10

Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăng cường tính phi tập trung Có 3 hình thái phi tập trung : tham gia, phân quyền và ủy quyền

- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.(11)

- Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.(12)

1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.(13)

Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin và truyền thông.

Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức Khi mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.

1.2.3.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay1.2.3.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ tương đồng về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing, R&D, Đảm bảo chất lượng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vị cơ cấu.

Ưu điểm:(1) mô hình này phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hóa nghành nghề; (2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đối với các bộ phận chức năng dễ dàng hơn.

Nhược điểm: (1) nhược điểm của chuyên môn hóa; (2) mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp thực hiện các mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức;(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý toàn diện.

Quảng cáo

Bán hàng

Quản lý bán hàng

Lập kế hoạch tài chínhKế toán tổng

Kế toán chi phí

Thống kê và xử lý số liệuTrợ lý

Giám đốc

TP Hành chính

TP Tiếp thị Bán hàng

Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại

Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường.(14)

Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đối tượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lập tương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổ chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn.

1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ Các hoạt động trong cùng một khu vực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý.

Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ với khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng hiệu của các nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý chung.

Nhược điểm : (1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt động trên phạm vi rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý chung; (3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;(4) Công việc có thể bị trùng lặp.

14 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khao học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 11

13

Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên phạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau, dây truyền lắp ráp, mạng lưới phân phố; hay các cơ quan nhà nước như cơ quan thuế, tòa án, viễn thông các tỉnh nhằm cung ứng các dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước.

Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư

15 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16

Lãnh đạo lĩnh vực ….

Lãnh đạo lĩnh vực NLãnh đạo lĩnh

vực 1

Lãnh đạo khu

Lãnh đạo khu vực A

Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đối tượng khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng.

Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối tượng khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất.

Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may

Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sự chuyên môn hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong Marketing.

Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình chính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của nó.

16 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 16-17

Quản lý khu vực quần áo trẻ em

Quản lý khu vực quần áo Thanh

Quản lý khu vực quần áo Trung

niên

Cơ sở hình thành : khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ

chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển của ổ chức Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập, đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể tự tiến hành hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ Đặc điểm khác biệt giữa đơn vị chiến lược và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư và khách hàng.

Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lượccủa một trường đại học lớn

Ưu điểm :(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh, biến động của thị trường; (2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở chung thống nhất.

Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3)Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn.

Trung tâm Đào tạo từ xa

1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận(17)

Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc.

Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường.

Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ cấu tổ chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do vi phạm chế độ thủ trưởng ( song trùng lãnh đạo); (3) Cơ cấu phức tạp có thể dây lãng phí.

Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng nhiều nhất vào những năm 80 và 90 của thế kỷ 20 như một cao trào Một số lời khuyên khi sử dụng mô hình này :

- Mô hình này đựơc sử dụng để thực hiện các mục tiêu chọn gói quan trọng, không nên thực hiện quá nhiều mục tiêu cùng lúc

- Chỉ nên thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn vì tính kỷ luật và ổn định của mô hình có thể bị phá vỡ trong dài hạn.

- Phải có những quy định, quy chế rõ ràng trong hoạt động.

17 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 20-22

Lãnh đạo tổ chức

Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận

1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức

Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thực hiện các mụch tiêu chiến lược của tổ chức Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó

- Kinh doanh đơn nghành nghề Chức năng- Đa dạng hóa các hoạt động theo dây truyền

Chủ nhiệm chương trình

- Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan hệ chặt chẽ

Đơn vị- Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan

hệ không chặt chẽ

Cơ cấu hỗn hợp

- Đa dạng hóa các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding company)

Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức ( 18 )

1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức.Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa càng cao, ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.( 19 )

1.3.1.3.Công nghệ

Công nghệ đựơc hiểu là khoa học kĩ thuật mới, tiên tiến hiện đại và cơ sở hạ tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình Trình độ của công nghệ càng cao thì tầm quản lý thấp.

1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực

Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà họ sử dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức Họ thường sử dụng các mô hình cổ điển như mô hình tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.

Môi trường là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên trong và bên ngoài tổ chức, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức

Môi trường tạo thuận lợi, tức mang đến cho tổ chức những cơ hội và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ do vậy tổ chứ phải có cơ cấu tổ chức hợp lý để thích ứng với sự thay đổi của môi trường đó.

Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức

- Tính thống nhất trong mục tiêu : một cơ cấu tổ chức được coi là hiệu quả khi nó liên kết được tất cả các bộ phận, phân hệ cùng hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức.

- Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ tất cả các bộ phận, phân hệ con người, vị trí công tác ( không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động của tổ chức Giữa các bộ phận, phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

- Tính tin cậy : phải đảm bảo tính chính xác kịp thời đầy đủ thông tin cho tổ chức

- Tính linh hoạt: phải có sự thích ứng nhanh đối với sự thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài tổ chức.

20 ,21 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 50 - 51, 59-67

Môi trường quốc tế và khu vựcMôi trường quốc gia

Môi trường nghànhTổ chức

Phân tích các chức năng hoạt động

-Tính hiệu quả : đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất

1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức

- Nguyên tắc xác định theo chức năng

- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn- Nguyên tắc bậc thang

- Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh- Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

- Nguyên tắc tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình lực chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.

( 1 )

Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

(2)Chuyên môn hóa công việc

Nghiên cứu và dự báo các ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hóa công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Phân tích các mục tiêu chiến lược

Phân tích các chức năng hoạt động

Phân tích công việc

Hình 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc

(3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

(4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắt đầu bằng việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo những cắn cứ nhất định Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tại và các bộ phận, phân hệ của nó dưới dạng sơ đồ Từ sơ đồ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện

Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động:

- Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ trong bộ máy tổ chức.

- Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận, phân hệ và phát hiện ra những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc

- Phân tích tình hình phân định chức năng , kết quả thực hiện chế độ trách nhiệm và nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu

- Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý

- Phân tích việc thực hiện các vắn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô trong phạm vi cơ cấu tổ chức

22 Tóm tắt Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997-Trang 252-257

23

- Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỉ lệ cán bộ công nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất

- Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ công nhân viên hiện có với yêu cầu công việc

- Phân tích điều kiện làm việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa lao động của cán bộ và viên chức

- Phân tích những yếu tổ khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp

24

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC

2.1.1.Tên doanh nghiệp

Tên tổ chức : Doanh nghiệp Viễn Thông Vĩnh PhúcTên giao dịch quốc tế: Vinh Phuc Telecommunications.

Có trụ sở chính tại số 2 đường Kim Ngọc-Phường Ngô Quyền -Thành phố Vĩnh Yên-Tỉnh Vĩnh Phúc.

2.1.2.Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

Viễn thông Vĩnh Phúc ( VTVP ) là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ( Tập đoàn); là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tập đoàn, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích cùng các đơn vị thành viên khác trong dây truyền công nghệ viễn thông liên hoàn, thống nhất cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính phát triển dịch vụ viễn thông để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch do Tập đoàn giao.

VTVP được thành lập theo Quyết định số 699/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 và Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1916 000 188 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp ngày 26/12/2007, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 1/1/2008

Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động do Hội đồng quản trị Tập đoàn phê chuẩn tại và Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007,VTVP có

25

chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên nghành công nghệ - thông tin như sau:

+ Tổ chức vận hành, quản lý vận hành, lắp đặt, khai thác bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh

+ Tổ chức quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh

+ Sản xuất, kinh doanh, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông-công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khác hàng.

+ Khảo sát, tư vấn thiết kế và lắp đặt bảo dưỡng các công trình Viễn thông - Công nghệ thông tin

+ Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền hình+ Kinh doanh bất động sản, cho thêu văn phòng

+ Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên

+ Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam.

2.1.3.Quá trình hình thành và phát triển

Là cửa ngõ phía Bắc của Thủ đô, sự phát triển của thông tin liên lạc trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc không chỉ có ý nghĩa đối với sự phát triển mọi mặt của địa phương mà còn có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển chung của cả vùng Tây Bắc, Việt Bắc của đất nước.Với vị trí quan trọng như vậy nên từ rất sớm, trên mảnh đất này đã hình thành hệ thống thông tin liên lạc, ban đầu là các trạm dịch quán, tiếp đó là các cơ sở bưu điện do chính quyền Pháp xây dựng Tuy nhiên, chỉ từ khi có sự lãnh đạo của Đảng, đặc biệt từ khi chính quyền nhân dân được thiết lập, mạng lưới thông tin liên lạc Vĩnh Phúc

26

mới được phát triển cao, trở thành một phương tiện hữu hiệu phục vụ cách mạng phục vụ nhân dân

Từ trước năm 2008, Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc ( sau nay được tách ra thành Viễn thông Vĩnh Phúc và Bưu điện Vĩnh Phúc ) có đơn vị tiền thân mang những tên gọi khác nhau ( lúc thì Bưu điện Phúc Yên, Vĩnh Yên, Vĩnh phú, rồi Vĩnh Phúc ) quản lý tập trung tất cả quản lý tập trung hầu hết các dịch vụ Bưu chính, viễn thông- công nghệ thông tin Việc quản lý tập trung như vậy như vậy đã bộc lộ nhiều nhược điểm hạn chế, sự năng động trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ an toàn mạng lưới, chăm sóc khách hàng, hiệu quả đầu tư đối với mạng lưới BC-VT trên địa bàn Vĩnh Phúc nói riêng và hầu hết các tỉnh thành phố nói chung Việc hạch toán không rõ ràng giữa 2 khối đã khiến Bưu chính chưa phát huy hiệu quả hoạt động Hiện tại, Bưu chính đang chiếm tỉ lệ doanh thu nhỏ bé so với Viễn thông, ở Vĩnh Phúc doanh thu Bưu chính chỉ đạt 6% còn lại Viễn thông tới 94%, nhưng đó lực lượng lao động lại chiếm tới 55%, thêm vào đó sự phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng của Viễn thông đòi hỏi xóa bỏ địa giới hành chính để nâng cao hiệu quả mạng lưới, giảm bớt sự đầu tư không cần thiết và sử dụng hợp lý lao động Việc phân định rõ 2 lĩnh vực kinh doanh để hạch toán độc lập là hết sức cần thiết.

Để đáp ứng với nhu cầu phát triển của ngành Bưu chính và Viễn thông Kể từ ngày 1/1/2008, Bưu điện tỉnh, thành phố trước đây sẽ tách ra thành 2 đơn vị mới: Bưu điện tỉnh, thành phố mới trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính

Việt Nam - VNPost, có chức năng quản lý mạng lưới bưu chính và kinh

doanh các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí và thực hiện nhiệm vụ công ích Đơn vị còn lại là Viễn thông tỉnh, thành phố trực thuộc Công ty mẹ - VNPT.

Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc được tách ra thành 2 đơn vị mới: Bưu điện tỉnh và VTVP VTVP thuộc Công ty mẹ - Tập đoàn BCVT Việt Nam ( VNPT

27

), có chức năng quản lý mạng viễn thông nội hạt và kinh doanh các dịch vụ VT- CNTT:

- Đây là xu hướng tất yếu trong sự phát triển BC-VT thế giới

- Tạo sự gắn kết sản xuất kinh doanh- nghiên cứu phát triển kinh doanh đa nghành, đa lĩnh vực trong đó BC-VT và CNTT là chủ đạo.

- Phát triển mạng đồng bộ, hiện đại hóa, chất lượng cao, tổ chức mạng hợp lý; đẩy nhanh tốc độ phát triển mạng đường trục để tạo ra hạng tầng thông tin quốc gia, làm nền tảng cho việc ứng dụng CNTT phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.

- Khai thác một cách hiệu quả cơ sở hạ tầng hiện có để đảm bảo cung cấp cho xã hội với các dịch vụ đa dạng, phong phú với chất lượng cao.

- Phát triển thị trường trong nước, tăng cường mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế, hướng đầu tư ra nước ngoài, kinh doanh, đa nghành đa lĩnh vực Phát huy nguồn lực của các thành phần kinh tế vào sự phát triển của Tập đoàn; đa dạng hóa các loại hình sở hữu trong các đơn vị thành viên của Tập đoàn trong đó, sở hữu Nhà nước sẽ đóng vai trò chủ đạo trong các đơn vị chủ lực của Tập đoàn.

VTVP ra đời và chính thức đi vào hoạt động có ý nghĩa rất to lớn: - Đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn về VT- CNTT trên địa bàn và xung quang, đặc biệt là các khu, các cụm công nghiệp lớn ở Vĩnh Phúc như Khu công nghiệp Quang Minh, Khu công nghiệp Bình Xuyên, Kim Hoa…

- Thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển về mọi mặt kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội… cho Vĩnh Phúc nói riêng và đất nước nói chung.

2.1.4.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây2.1.4.1 Doanh thu phát sinh của VTVP

Doanh thu dịch vụ VT-CNTT bao gồm : doanh thu dịch vụ VT- CNTT chiều đi và doanh thu cước kết nối một số năm gần đây như sau

28

Bảng 2.1 Doanh thu phát sinh của VTVP

( Đơn vị : tỷ đồng )

Doanh thu 72,169 96,83 114,896 123,941 135,75 152Tốc độ tăng trưởng

năm sau/năm trước (%) 134,17 136,21 107,87 109,52 111,97

( Nguồn : Phòng Kế toán Thống kê Tài chính )

Sơ đồ 2.1 Biểu đồ doanh thu phát sinh ( 2002 - 2007 )

Tổng doanh thu

Từ những số liệu trên cho chúng ta thấy, tốc độ tăng trưởng về doanh thu thực của VTVP khá ấn tượng, tuy những năm gần đây có chậm lại nhưng với tốc độ phát triển về sản phẩm dịch vụ VT- CNTT hiện nay, trong những năm tới doanh thu này sẽ còn tiếp tục tăng thêm.

VTVP nộp và nhận doanh thu của Tập đoàn được phân phối trên cơ sở

cân đối các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận toàn khối.

2.1.4.2.Phát triển thuê bao điện thoại và Internet

29

Phát triển số thuê bao điện thoại ( thuê bao cố định, thuê bao trả sau của Vinaphone và Gphone ): năm 2005 đạt 90156 thuê bao; năm 2006 đạt 97440; năm 2007 đạt 125000 thuê bao Mật độ điện thoại tính trên 100 dân tăng lên nhanh chóng.

Sơ đồ 2.1 Biểu đồ số lượng máy điện thoại/100dân ( 2002 - 2007 )

Số lượng máy điện thoại/100 dân

Đã đưa Internet đến tất cả các trường đại học,cao đẳng, trung học phổ thông trên trên địa bàn tỉnh, năm 2006 : 325; 2007 : 3117 thuê bao đến nay là 7000 thuê bao.

Điện thoại đường dài nội

30

( Nguồn : Phòng Kế toán Thống kê Tài chính )

Qua bảng trên chúng ta thấy, doanh thu của các sản phẩm dịch vụ này chiếm đến 85-90% tổng doanh thu của VTVP Những năm gần đây, doanh thu một số dịch vụ này có xu hướng giảm ngoài trừ dịch vụ Thẻ điện thoại di động trả trước vẫn tăng với tốc độ khá nhanh do sự phát triển nhanh chóng của các thuê bao di động và Cước điện thoại cố định do số lượng điện thoại cố định vẫn tiếp tục được giữ nguyên và phát triển nhưng với tổc đô chậm, còn lại giảm từ 10-50% đặc biệt là : Điện thoại đường dài liên tỉnh giảm đến 50% do sự thị hiếu của người tiêu dùng có nhu cầu rất lớn về điện thoại di động, và sử dụng dịch vụ Internet ADSL tốc độ cao.

2.1.5.Đặc điểm về vốn và doanh thu

VTVP nộp và nhận doanh thu của Tập đoàn được phân phối trên cơ sở

cân đối các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận toàn khối

-Doanh thu phát sinh của đơn vị không bao gồm doanh thu các dịch vụ Bưu chính, phát hành bào chí Doanh thu cước viễn thông, cước hòa mạng

31

chuyển dịch thuê bao và bán thẻ trả trước nếu do VNPost thực hiện vẫn là doanh thu phát sinh của VTVP.VTVP dùng chi phí hoa hồng để đại lý để trả cho VNPost tương ứng với số lượng VNPost thực hiện.

Vốn kinh doanh của VTVP gồm có

+ Vốn được Tập đoàn giao tại thời điểm xác định

+ Vốn do Tập đoàn đầu tư bổ sung+ Phần lợi nhuận sau thuế được bổ sung+ Các nguồn vốn khác

- VTVP được thành lập và sử dụng các quỹ để đảm bảo cho quá trình phát triển của đơn vị đạt hiệu quả cao bao gồm các quỹ : Quỹ đầu tư phát triển; Quỹ dự phòng tài chính, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi…

- Có quyền tự chủ về tài chính

+ VTVP hoạt động theo nguyên tắc tự chủ về tài chính trên cơ sở nguồn thu theo quy định của Tập đoàn, tự cân đối các khoản thu chi, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển các nguồn vốn kinh doanh của đơn vị, kể cả phần vốn góp của doanh nghiệp khác

+ Chịu sự kiểm tra, giám sát hoạt động tài chính, hoạt động kinh doanh của Tập đoàn

+ Mọi quan hệ tín dụng ( vay, cho vay, mua, bán hàng trả chậm, bảo lãnh) giữa đơn vị với các đối tác bên ngoài phải tuân thủ theo phân cấp và hạn mức với mỗi lần vay theo quy định trong trong Quy chế tài chính của Tập đoàn

+ Có trách nhiệm xây dụng, trình kế hoạc tài chính, báo cáo tài chính, tổng quyết toán hàng năm theo quy định của Tập đoàn

+ Nộp thuế và các khoản khác theo quy định của Pháp luật và Quy chế quản lý tài chính của Tập đoàn

32

+ Hoạt động tài chính của các đơn vị trực thuộc và giữa VTVP với các đơn vị trực thuộc do GĐ VTVP quy định.

2.1.6.Đặc điểm về nguồn nhân lực2.1.6.1.Số lượng và cơ cấu lao động

Tổng số Cán bộ Công nhân viên tính đến 1/1/2008 của VTVP là 397 ( Nam 333 người chiếm 83,8%, Nữ 64 chiếm 16,2 % )

+ Lao động trong biên chế là 298 người chiếm 75% + Lao động vụ mùa là 99 người chiếm 25%

Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu lao động ở VTVP 1/2008

( Nguồn : Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động )

2.1.4.6 Cơ cấu trình độ lao động

Tính đến tháng 1/2008 trình độ lao động ở VTVP như sau:- Tuổi đời bình quân : 34 năm

- Tuổi nghề bình quân :12 năm

- Thâm niên công tác bình quân : 10 năm

33

Bảng 2.4.Thống kê cơ cấu trình độ lao động ở VTVP

LĐHĐ