Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Công ty Điện lực I

iện là một loại năng lượng quan trọng của mỗi quốc gia, nó được coi là “bánh mì” của ngành công nghiệp. Hay nói theo một cách khác nếu không có điện thì ngành công nghiệp không thể tồn tại và p

3 Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 5

4.Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý 22

5 Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý 24

II HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 28

1.Vai trò 28

2.Quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 28

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝTẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC I 30

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC I 30

1 Chiến lược phát triển: 35

2 Quy mô Công ty: 42

3.Đặc điểm về sản phẩm: 43

4.Đặc điểm về môi trường kinh doanh: 44

5 Đặc điểm về nguồn nhân lực:………

VI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CƠ QUANCÔNG TY ĐIỆN LỰC I 50

1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức và ưu nhược điểm 50

2.Phân tích chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 50

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I 67

I.MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN 67

4.Xây dựng văn hoá Công ty 76

5.Mô hình cơ cấu mới đề xuất 77

III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI BAN GIÁM ĐỐC 79

LỜI MỞ ĐẦU 1- Lý do nghiên cứu đề tài.

iện là một loại năng lượng quan trọng của mỗi quốc gia, nó đượccoi là “bánh mì” của ngành công nghiệp Hay nói theo một cáchkhác nếu không có điện thì ngành công nghiệp không thể tồn tại và pháttriền dẫn đến nền kinh tế cũng không thể phát triển Chính vì lẽ đó điệnđược các Chính Phủ các nước dành cho sự quan tâm đặc biệt Nhà nước takhông phải là ngoại lệ, thị trường điện từ trước cho đến nay được Nhànước kiểm soát rất chặt chẽ và giữ ở thế độc quyền Tuy nhiên, trongnhững năm gần đây do nhu cầu về điện rất cao nên Nhà nước nếu cứ độcquyền sẽ không có đủ nguồn lực để làm tăng cung về điện do vậy thựctrạng khách quan đòi hỏi Nhà nước phải thị truờng hoá thị trường điện.Điều này làm cho môi trường kinh doanh của các công ty kinh doanh điệnnăng thay đổi lớn.

Qua thời gian thực tập tại cơ quan Công ty Điện lực I - một công ty cóchức năng kinh doanh điện năng phạm vi toàn miền Bắc, em rất muốn tìmhiểu xem môi trường thay đổi tác động như thế nào đến bộ máy cơ cấu củaCông ty Điện lực I và phải làm thế nào để xây dựng một cơ cấu hoàn thiệnhơn đáp ứng được sự thay đổi của môi trường Do vậy, em chọn đề tài

“Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của cơ quan Côngty Điện lực I ” qua đó đưa ra một vài giải pháp mà mình cho là hợp lý

nhằm góp phần tạo lên một bộ máy cơ cấu phù hợp hơn.

2- Mục đích nghiên cứu.

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung, cơ bản về cơ cấu tổ chứcbộ máy quản lý trong các tổ chức, doanh nghiệp; nghiên cứu phân tích vàđánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy

quản lý trong Công ty Điện lực I, luận văn tập trung vào việc xác định vàchỉ rõ những ưu điểm cũng như những vướng mắc, những cản trở, bất hợplý của cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại từ đó đề xuất những giải pháp gópphần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng cao hiệuquả của công tác quản lý và phát triển trong Công ty Điện lực I.

3- Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:- Phương pháp duy vật biện chứng.

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, điều tra,…và kết hợpvới các phương pháp khác.

4- Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Điện lực Igồm sơ đồ cơ cấu chung của Công ty, sơ đồ cơ cấu các phòng ban, chứcnăng, nhiệm vụ của từng phòng ban, từng chức danh chủ chốt.

5- Kết cấu của luận văn.

Nội dung chính của bản luận văn được bố cục thành 3 chương như sau:

Chương I- Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh

nghiệp Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về cơcấu tổ chức bộ máy chung cuả các doanh nghiệp

Chương II- Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty

Điện lực I Chương này tập trung vào việc nghiên cứu, phân tích và đánhgiá hiện trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý,đồng thời xác định rõ những ưu điểm, những tồn tại, vướng mắc, nhữngcản trở, bất hợp lý của cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý tại công ty.

Chương III- Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy

quản lý cuả Công ty Điện lực I Nội dung của chương này là các giải pháp

nhằm khắc phục những hạn chế đã nêu ở phần thực trạng và một số kiếnnghị với Ban giám đốc.

Em xin chân thành cảm ơn thầy PGS.TS Phan Kim Chiến người đãtrực tiếp hướng dẫn em viết đề tài này và em cũng xin cảm ơn các cô chú,anh chị tại cơ quan Công ty Điện lực I đã giúp đỡ em hoàn thành đề tàinày.

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁYQUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

I CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN.

Tổ chức là chức năng thứ 2 trong chuỗi bốn chức năng của quá trìnhquản lý Tổ chức tốt quyết định một kết quả tốt cho một kế hoạch tốt.Côngtác tổ chức nhiếu sai xót có thể phá hỏng một kế hoạch được cho là tối ưunhất Chính vì vậy tổ chức là vấn đề không dễ nhưng cũng không quá khó.Không dễ vì phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợpnhững chức năng chuyên môn khác trong tổ chức Không quá khó vì đâylà công việc mang tính ổn định cao

Tổ chức là một thuật ngữ được hiểu theo hai nghĩa: nghĩa danh từ vànghĩa động từ.

Theo nghĩa là một danh từ, tổ chức được hiểu là một hệ thống gồm

nhiều người cùng hoạt động vì một mục đích chung Cụ thể “ tổ chức làmột danh từ chỉ một tập hợp nhiều người có mối quan hệ ràng buộc lẫn

nhau theo một quy tắc nhất định để hoạt động nhằm đạt tới một mụctiêu chung nào đó.” 2

Ví dụ : Một lớp học là một tổ chức, một doanh nghiệp là một tổ chức,một đất nước cũng là một tổ chức

Theo nghĩa động từ, nghĩa rộng tổ chức là quá trình triển khai các kếhoạch Ví dụ ta vẫn thường nói tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức thựcthi chính sách hay tổ chức triển khai dự án Khi đó tổ chức bao gồm bachức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làmkhuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện kế hoạch vàkiểm tra đối với kế hoạch.

Theo nghĩa hẹp, “ tổ chức là một hoạt động quản lý nhằm thiết lậpmột hệ thống các vị trí cho cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân vàbộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiệnmục tiêu chiến lược của tổ chức.” 3

Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lượccủa tổ chức, sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thựchiện mục tiêu Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạtđộng, xác đinh vị trí của từng bộ phận, đảm bảo các nguồn lực cho hoạtđộng của tổ chức.Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công laođộng một cách khoa học là cơ sở tạo năng suất lao động cao cho doanhnghiệp.

Ví dụ : tổ chức một cuộc đi chơi cho một nhóm người là quá trình phâncông ra một nhóm trưởng Sau đó nhóm trưởng phân công công việc cho

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

từng thành viên như chỉ định một người phụ trách thuê xe, một ngưòichuẩn bị đồ ăn cho cả nhóm, một người mang máy ảnh…

2 Cơ cấu tổ chức

Trong một tổ chức luôn luôn tồn tại hai cơ cấu khác biệt là cơ cấuchính thức và cơ cấu phi chính thức Hai loại cơ cấu này đều có ảnh hưởnglớn đến hoạt động của tổ chức, nó có thể tác động cùng chiều và cũng cóthể tác động ngược chiều lên tổ chức Do vậy, một người lãnh đạo giỏi cầnquan tâm đến cả hai hoạt động này và phải điều khiển được chúng nhằmphục vụ tốt mục đích của mình Để hiểu rõ về hai loại cơ cấu này sau đâychúng ta cùng tìm hiểu khái niệm về chúng

2.1 Cơ cấu phi chính thức

2.1.1 Khái niệm

“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mốiquan hệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên cùngchung lợi ích, cá tính … tạo lên các nhóm phi chính thức.” 4

2.1.2 Đặc điểm

- Mối quan hệ giữa các cá nhân và các bộ phận không rõ ràng

- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì đểhướng tới các mục đích cá nhân.

- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức như cócùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiềnthức sẽ tạo thành một nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản chỉ là thấy hợpvới nhau về tính cách sở thích sẽ hình thành một nhóm là cơ cấu phi chínhthức

- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức gọi là thủ lĩnh Họ có thể chịutrách nhiệm hoàn toàn về hoạt động của nhóm hoặc có thể không.

Chính các quan điểm trên làm cho cơ cấu phi chính thức khá linh hoạtvà nó là một hệ thống động Một người trong tổ chức chính thức có thể làthành viên của rất nhiều cơ cấu phi chính thức.

2.2 Cơ cấu chính thức

2.2.1 Khái niệm

“ Cơ cấu tổ chức chính thức là tổng hợp các bộ phận đơn vị và cá nhâncó mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có nhữngnhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấpnhững khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiếntới những mục đích xác định ”.5

2.2.2 Đặc điểm

Cơ cấu chính thức có độ ổn định cao Nó xác định mối quan hệ rõ rànggiữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắnliền với các cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệquyền lực bên trong tổ chức.

Cơ cấu chính thức thường được mô tả rõ ràng qua sơ đồ cơ cấu của tổchức, nó quy định quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theotừng vị trí Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu tráchnhiệm trong phạm vi quyền lực được giao và phân công công việc cho cấpdưới theo quyền hạn và trách nhiện của họ được quy định trong quy chếcủa tổ chức Do vậy, khi nghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệpngười ta thường ưu tiên nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.

3 Thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

3.1 Chuyên môn hoá công việc

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Sau cách mạng khoa học kĩ thuật Anh, số lượng sản phấm công nghiệpthế giới đã tăng lên rất nhiều lần một trong những nguyên nhân chính làmlên điều kì diệu đó là phương pháp chuyên môn hoá được áp dụng rông rãitrong sản xuất Một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hoá lao động được

AdamSmith sử dụng như lời mở đầu của cuốn sách “Của cải của dân tộc”

đã miêu tả công việc trong các xí nghiệp khi đó như sau: “ một người kéosắt thành sợi, một người làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt kim, người thứtư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim.” Mười ngườitrong một ngày làm được 4800 cây kim Còn nếu làm việc hoàn toàn độclập, mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim Lợi thế cơ bảncủa chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia nhiệm vụphức tạp thành đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từngngười, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội.

Sở dĩ chuyên môn hoá làm được điều như trên là bởi vì không mộtngười nào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạtđộng của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụđầy đủ các kĩ năng cần thiết.Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra nhữngđơn giản, chuyên sâu vào những hoạt động cụ thể, dễ đào tạo nhờ đó năngsuất lao động được đẩy mạnh Bên cạnh đó, chuyên môn hoá chia nhỏnhững công việc lớn thành nhiều việc nhỏ khác nhau do đó mỗi người cóthể lựa chọn công việc và vị trí phù hợp với tài năng của mình và tạo thêmnhiều việc làm cho xã hội.

Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế Người lao độngdễ cảm thấy nhàm chán với công việc lặp đi lặp lại, họ trở lên xa lạ, bàngquan với nhau vì mỗi người đều có công việc riêng của mình, văn hoá tổchức rời rạc, lạnh lẽo Điều này là nguyên nhân sâu xa dần gây ra sự giảmnăng suất lao động.

3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộphận

Một tổ chức bao giờ cũng có một cơ cấu tổ chức nhất định Cơ cấu tổchức thể hiện sự phân chia tổ chức thành các bộ phận chuyên môn hoá vàhợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Nếu không biết phân chiatổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế trong các cấp bậc quản lý cũngnhư sự phân công bất hợp lý sẽ phá vỡ mục đích cuả tổ chức hoặc làm chonó kém hiệu quả.

Vậy người ta dựa vào tiêu chí nào để phân chia và hình thành các bộphận trong tổ chức cho phù hợp.

Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chíkhác nhau, làm xuất hiện mô hình tổ chức bộ phận khác nhau cụ thể là:(1)mô hình tổ chức đơn giản, (2)mô hình tổ chức theo chức năng, (3) môhình tổ chức theo sản phẩm, (4)mô hình tổ chức theo khách hàng, (5)môhình tổ chức theo địa dư, (6)mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, (7)môhình tổ chức theo quá trình, (8)mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ, (9)mô hình tổ chức ma trận.

Mỗi loại mô hình là một kiểu phân chia bộ phận khác nhau của một tổchức Tuỳ thuộc vào từng điều kiện của tổ chức mà lựa chọn hoặc kết hợpcác loại mô hình khác nhau nhằm hạn chế tối đa các nhược điểm và pháthuy ưu điểm của mô hình.

Cơ cấu các mô hình này sẽ được phân tích cụ thể tại phần lý luận mộtsố mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở phần sau

3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấuxét theo mối quan hệ quyền hạn

3.3.1 Khái niệm.

“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòihỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lýnhất định trong cơ cấu tổ chức.” 6

Từ khái niệm trên ta thấy quyền hạn gắn liền với vị trí.Vị trí mang lạiquyền hạn cho người nắm giữ nó, người đó sẽ mất quyền hạn khi rời vị trívà quyền hạn đó lại được chuyển lại cho người thay thế.

Gắn liền với quyền hạn là trách nhiệm Nếu trách nhiệm không gắn vớiquyền hạn thì sẽ dẫn đến lạm quyền Vậy trách nhiệm là gì?

“Trách nhiệm là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phâncông.” 7

Quyền hạn giúp cho trách nhiệm hoàn thành dễ dàng hơn và tráchnhiệm làm cho quyền hạn không bị lạm dụng.

3.3.2 Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.

Trong cơ cấu tổ chức có 3 loại quyền hạn:Quyền hạn trực tuyến,Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng.

- Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn trực truyến là quyền hạn cho phépngười quản lý ra quyết định và giám sát trực tuyến đối với cấp dưới.

Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyếnhoặc quản lý tác nghiệp Trong mối quan hệ trực tuyến quền hạn được trảitừ cấp trên xuống cấp dưới theo cấp bậc Mỗi nhà quản lý trực tuyến cóquyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới và nhận sự báo cáo từ họ.

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

- Quyền hạn tham mưu: Chức năng cuả các tham mưu là điều tra khảosát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lýtrực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.

Ví dụ: Trong sơ đồ (1) thì trợ lý tổng Giám đốc, các quản lý nhânsự,vật tư là các nhà tham mưu.

Luồng quyền hạn trực tuyến Quan hệ tham mưu

Sơ đồ 1: Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu 8

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Tổng giám đốcTrợ lý tổng

giám đốc

PTGĐsản xuất

PTGĐTài chính

Quản lý sản xuất Quản lý vật tưQuản lý nhân sự

- Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mói quan hệ tham mưu là cố vấn.Chức năng của các tham mưu là điều tra khảo sát, nghiên cứu, phân tích vàđưa ra những ý kiến tư vấn cho ngưỡi quản lý trực tuyến mà họ có tráchnhiệm phải quan hệ.

Ví dụ: Trong sơ đồ (1) thì trợ lý tổng Giám đốc, các quản lý nhânsự,vật tư là các nhà tham mưu.

Ngày nay, khi môi trường có nhiều biến động và nhiều thay đổi, khoahọc kĩ thuật phát triển mạnh mẽ, hệ thống thông tin bùng nổ thì vai trò củangười tham mưu càng trở lên quan trọng trong hệ thống Quyết định củanhà quản lý luôn cần ý kiến đóng góp cuả các chuyên gia để hoàn thiệnhơn.

Tuy vậy, bên cạnh những ưu điểm, việc sử dụng tham mưu vẫn tồn tạimột vài hạn chế.

Thứ nhất, vì quyền hạn tham mưu và quyền hạn trực tuyến rất gầnnhau, giới hạn giữa chúng tương đối mỏng manh nên nếu các tham mưuquên rằng họ ở vị trí nào thì sự xói mòn quyền hạn trực tuyến rất dễ xảy ra.Thay vì chỉ góp ý họ sẽ can thiệp vào quyết định rồi dần ra quyết định.Khi đó, xung đột tổ chức rất dễ xảy ra vì đã có sự chiếm quyền.

Thứ hai, do bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch và các gợi ý họkhông phải chịu trách nhiệm về đề xuất của mình nên có những đề xuất xarời thực tiễn, thiếu tính khả thi không có ích cho tổ chức

Thứ ba, thiếu trách nhiệm cuả tham mưu.Tham mưu chỉ đưa ra kếhoạch còn các bộ phận khác nhau quyết định thực hiện kế hoạch và thựchiện thế nào? Do vậy, kế hoạch thực hiện không tốt bên tham mưu sẽ đổlỗi cho bộ phận khác và ngược lại dẫn đến vô trách nhịêm trong quản lý.

Vậy làm cho công tác tham mưu trở nên có hiệu quả ta cần thực hiệncác yêu cầu sau:

Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn

Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng thammưu trở thành thông lệ trong tổ chức

Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin

Cuối cùng là đảm bảo tham mưu toàn diện Đề xuất của các tham mưuphải toàn diện để nhà quản lý có thể sử dụng để ra quyết định Tức là cáctham mưu không chỉ nêu vấn đề mà còn cung cấp cụ thể các biện pháp vàcách giải quyết vấn đề.

- Quyền hạn chức năng

“Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phậnđược ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộphận khác” 9

Quyền hạn chức năng gắn liền với việc uỷ quyền Trong quản lý, giaoquyền đúng người đúng lúc là cả một nghệ thuật Nếu người lãnh đạo trựctuyến không giao quyền thì trong nhiều trường hợp, vì sự hạn chế về kiếnthức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, người này sẽ khôngthể mang lại những quyết định đúngcho tổ chức và tạo ra áp lực công việcnặng nề cho họ Ngược lại, nếu quá mở rộng quyền hạn chức năng thì khóđảm bảo sự thống nhất quyết định Ngoài ra, việc trao quyền phải được chỉrõ giao cho ai và chịu trách nhiệm như thế nào? Trong một tổ chức việcgiao quyền được căn cứ theo các chức danh và vị trí Ở tuỳ từng vị trí mà

quyền hạn được phân chia khác nhau và có phạm vi nhất định để tránhviệc quyền lực chồng chéo khó quản lý Quyền hạn chức năng đem lại chongười được phân giao một phần quyền lực trực tuyến của người quản lýtrực tuyến,họ được quyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm viquyền hạn của mình Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ cáctham mưu chỉ có quyền đưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyếtđịnh trong phạm vi quyền tham mưu của họ.

Tóm lại, để thu dược kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạnchức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạnđó được chỉ rõ cho người… quyền và cả những người chịu tác động củaquyền hạn này.

3.4 Cấp quản lý, tàm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theosố cấp quản lý.

Theo Fayol, hình thức bên ngoài của tổ chức xí nghiệp thường phụthuộc vào số người của xí nghiệp “Một người thợ cá thể không cần quảnlý nhưng trong một xí nghệp có nhiều người làm việc thì họ phải nghe theolệnh của người quản lý Khi số lượng công nhân lên tới 20 đến 30 thì giữangười lãnh đạo với công nhân phải có đốc công, hình thành cấp quản lýtrung gian Khi số lượng đốc công là 4, 5 người thì phải có quản đốc phânxưởng, tức là tăng thêm một cấp quản lý trung gian.”10 Quy mô của xínghiệp càng lớn thì cấp quản lý càng nhiều Đó là vì năng lực của mộtnhân viên quản lý bao giờ cũng có hạn, có nghĩa là phạm vi quản lý củaông ta có thể thực hiện là có mức độ Một đốc công chỉ có thể lãnh đạo 15người Một quản đốc có thể lãnh đạo 4 đến 5 đốc công Điều này cũng cónghĩa cấp quản lý càng cao thì tầm quản lý càng nhỏ từ đó hình thành

dịch - H à N ội - 2004

những mô hình quản lý nhiều cấp theo kiểu hình “kim tự tháp” chính làhình thức tổ chức trực tuyến Như vậy, cấp quản lý và tầm quản lý cụ thểnhư thế nào và mô hình theo cấp quản lý và tầm quản lý được sắp xếp nhưthế nào?

Ví dụ: Một nhà quản lý giỏi hơn có tầm quản lý rộng hơn so với mộtnhà quản lý có trình độ và kinh nghiệm ít hơn Một tổ chức nghiên cứukhoa học thì số lượng cấp dưới một nhà quản lý trực tiếp sẽ ít hơn so vớimột tổ chức kinh doanh.

Điều này được xác định dựa trên các căn cứ sau:

- Trình độ của người quản lý: trong tình hình các nhân tố khác khôngthay đổi, nhà quản lý có trình độ cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại

- Tính phức tạp của công việc: công việc quản lý càng phức tạp thì tầmquản lý càng thu nhỏ Ngược lại công việc tương đối ổn định, đơn giản thìtầm quản lý có thể lớn.

Ví dụ: Một đốc công trong một phân xưởng may mặc có thể quản lý 15đến 20 công nhân nhưng một đốc công trong Công ty lắp ráp điện tử chỉquản lý trực tiếp được khoảng 10 công nhân.

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

- Sự rõ ràng trong xác định quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm: có quanhệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý Một người đào tạo tốt, thực hiện một nhiệmvụ được xác định rõ ràng, có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách cóhiệu quả thì chỉ cần sự giám sát tối thiểu của cấp trên và ngược lại.

- Ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của người bị quản lý: Mộtngười lao động luôn tự giác hết lòng vì công việc, có trình độ chuyên môntốt chính là cái phúc cho nhà quản lý vì không cần giám sát nhiều côngviệc vẫn hoàn thành một cách tốt đẹp Do vậy, tầm quản lý có quan hệ tỷ lệnghích với ý thức trách nhiệm và trình độ năng lực của cấp dưới.

- Năng lực của hệ thống thông tin trong tổ chức: thông tin là nguyênliệu cũng như sản phẩm cuả quá trình quản lý Quá trình quản lý thực chấtlà qúa trình thu thập, xử lý, phân tích, lưu trữ thông tin Chính vì thế, nếunguồn thông tin trong tổ chức rõ ràng kịp thời, thông suốt thì sự kết hợpgiữa các bộ phận trong tổ chức sẽ thuận lợi, nhanh chóng, mệnh lệnh củacấp trên đưa xuống cấp dưới chính xác, đầy đủ Ngoài ra, năng lực thôngtin tốt cũng đem lại những thông tin phản hồi khách quan đúng đắn hơn,nhờ vậy rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới dẫn đến tầm quảnlý trong tổ chức sẽ ít hơn.

3.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý

Mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý tồn tại 3 mô hình:Mô hình tổ chức nằm ngang, mô hình cơ cấu tổ chức theo hình tháp vàmô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới.

• Mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang

Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang của văn phòng Luật 12

Đặc điểm:

* Chỉ có một vài cấp quản lý Cán bộ quản lý ít.

* Quản lý theo hình thức phi tập trung thường là các tổ chức đi sâu vàochuyên môn nghiệp vụ.

* Phương thức làm việc thoe nhóm: phù hợp với các tổ chức hoạt độngtrên lĩnh vực linh hoạt.

* Phù hợp với môi trường có nhiều thay đổi • Mô hình cơ cấu tổ chức theo hình tháp

Cơ cấu tổ chức của một phòng tổ chức

Đặc điểm:

* Nhiều cấp bậc quản lý.

* Phương thức quản lý từ trên xuống dưới.

* Chuyên môn hoá các hoạt động theo chức năng * Giới hạn giữa các bộ phận cứng nhắc

* Di chuyển nhân sự theo chiều dọc * Phù hợp với môi trường ổn định.

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Trưởng văn phòng luật

Sơ đồ mô hình tổ chức của một phòng tổ chức

• Mô hình cơ cấu tổ chức theo mạng

Cơ cấu liên minh cuả 5 Công ty nhằm huy động nguồn lực xâydựng ở Disney Land ở Paris.

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viênNhân

Nhân viên

3.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý tập trung và phânquyền trong quản lý tổ chức.

3.5.1 Các khái niệm.

Tập trung: “Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền raquyết định được tập trung vào một trung tâm đó là cấp quản lý cao nhấtcủa tổ chức” 13

Phân quyền: “là xu hướng phân tán quyền lực ra quyết định cho cáccấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.” 14

Tập trung và phân quyền là 2 khái niệm mâu thuẫn nhau nhưng lạicùng thống nhất trong 1 tổ chức Để quản lý tốt không chỉ biết tập trungquyền lực mà còn phải biết phân quyền Phân quyền là hiện tượng tất yếu

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

khi tổ chức đạt tới một quy mô và một trình độ phát triển nhất định khiếncho người lãnh đạo không thể đảm đương được mọi việc quản lý của tổchức.

Một khái niệm khác khá gần gũi với phân quyền là tham gia “Thamgia là phân quyền quyết định của nhà quản lý trong hình thức ra quyết địnhtập thể” Khi đó mọi thành viên tham gia việc ra quyết định tập thể đềuđược nhà quản lý trao cho cùng một quyết định có giá trị như nhau Bêncạnh những khái niệm phân quyền, tập trung, tham gia ta còn một kháiniệm nữa rất hay được sử dụng trong tổ chức là uỷ quyền Uỷ quyền làhành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danhmình thực hiện những công việc nhất định Như vậy, uỷ quyền cũng là mộthình thức của phân quyền nhưng nó không phân quyền hoàn toàn mà nóvẫn gắn liền với người lãnh đạo uỷ quyền, người được uỷ quyền ra quyếtđịnh dựa trên cơ sở nhân danh người uỷ quyền chứ không những tự chịutrách nhiệm về quyết định của mình trước tổ chức mà còn phải chịu tráchnhiệm trước người trao quyền cho mình.

Phạm vi tác động bởi các quyết định được đưa ra ở cấp dưới: Phạmvi này càng lớn thì mức độ phân quyền càng lớn.

Mức độ độc lập mà một người quản lý có được trong quá trình raquyết định: Tỷ lệ thuận, tức là sự phân quyền càng nhỏ khi người quản lýphải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữakhi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên.

3.5.3 Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả

Để việc uỷ quyền có hiệu quả và đạt được những kết quả như mongmuốn, người lãnh đạo cần phải đảm bảo một số điều kiện tiên quyết sau:

Trước hết, phải biết chủ động uỷ quyền

Tiếp đó, tạo ra nguồn thông tin mở hai chiều giữa cấp trên và cấp dướiđể cấp trên có thể đánh giá đúng năng lực tuỳ đó chọn đúng đối tượng uỷquyền Đối với cấp dưới, họ sẽ được cổ vũ và luôn được cấp trên tin tưởng,quan tâm.

Cuối cùng, các nhà quản lý cần xác định rõ mục tiêu của tổ chức, đòihỏi của nhiệm vụ để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền.

3.6 Phối hợp các bộ phận của tổ chức.

3.6.1 Khái niệm:

Hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp là một thể thống nhất Đểđảm bảo cho kinh doanh của xí nghiệp có thể tiến hành thuận lợi, thànhcông thì phải làm cho hoạt động của xí nghiệp hài hoà gắn kết chặt chẽ vớinhau Đó gọi là phối hợp các bộ phận của tổ chức.

“Phối hợp là quá trình hoạt động, nghiên cứu của những con người, bộphận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quảcác mục tiêu chung của tổ chức.” 15

Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền –Hà Nội -2004.

Trong một xí nghiệp phối hợp rất tốt với nhau, người ta có thể nhậnthấy công việc của các bộ phận được hoàn thiện một cách nhịp nhàng, nhấttrí Nếu không có sự phối hợp con người không nhận thức rõ được vai tròcủa mình trong tổng thể và đi theo tiếng gọi cho lợi ích riêng của mình.

Phối hợp trong tổ chức nhằm đạt được sự thống nhất của bộ phận bêntrong và cả bên ngoài tổ chức Phạm vi phối hợp phụ thuộc vào thuộc tínhcủa các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thựchiện nhiệm vụ Một nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác cao giữa các bộ phận,sẽ là tốt nhất nếu đạt được sự phối hợp chặt chẽ Một tổ chức hoạt độngtrong môi trường có nhiều thay đổi, nhiều biến động tính chất công việcphức tạp dễ gặp phải những tình huống khó dự đoán thì mức độ phối hợpcao sẽ càng có lợi Hoà nhập là mức độ phối hợp ở cấp độ cao Hoà nhậplà cần thiết khi các bộ phận phải hợp tác ở mức độ cao do đòi hỏi của côngviệc mà không làm giảm sự khác biệt lành mạnh, thúc đẩy việc hoàn thànhnhiệm vụ.

Theo kinh nghiệm của nhiều nhà quản lý, để tăng cường sự phối hợpcần làm những việc sau:

- Thành lập, xây dựng một hệ thống thông tin mở, thông suốt.

- Duy trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phậnriêng lẻ.

- Thiết lập và duy trì mối quan hệ mật thiết qua lại giữa tổ chức và môitrường bên ngoài như khách hàng, Nhà nước, đối thủ.

“ Bố trí nhân viên liên lạc cần thiết để thuờng xuyên tìm hiểu tình hìnhphát hiện vấn đề Nhân viên liên lạc nên thuộc bộ tham mưu.” 16

dịch – Hà Nội, 2004

Qua những điều cần thực hiện nêu trên nhằm nâng cao mức độ phốihợp trong tổ chức ta thấy truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệuquả Độ bất định của nhiệm vụ cần phối hợp càng lớn thì tầm quan trọngcủa trao đổi thông tin càng lớn.

3.6.2 Các công cụ phối hợp.

Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục được thựchiện nhờ cả vào công cụ chính thức và công cụ phi chính thức như sau:

• Kế hoạch.

• Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật:

• Các công cụ cơ cấu: Việc sử dụng cơ cấu theo kiểu nào chiều dọc haychiều ngang cũng ảnh hưởng đến hiệu quả của sự phối hợp

Trong trường hợp nhu cầu phối hợp trở lên quá lớn, đến mức làm chomọi phương pháp đều trở lên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là “đảm bảo phốihợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu hối hợp” theo JayGalbraith 17 có 2 cáchđể làm điều này đó là: thứ nhất, thiết lập mối quan hệ thị trường giữa cácbộ phận, thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự thực hiện nhiệmvụ cuả mình mà không cần đến sự trợ giúp của các bộ phận khác.

• Giám sát trực tiếp: sự phối hợp được tăng cường thông qua sự giámsát trực tiếp của người quản lý đối với cấp dưới

• Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lývới những phương tiện cơ bản như phương tiện kĩ thuật, phương tiện chứcnăng ngôn ngữ, phương tiện hành vi.

• Văn hoá tổ chức: Văn hoá tổ chức là những giá trị, những chuẩn mực,lễ nghi hàng ngày mang tính đặc trưng cho mỗi tổ chức Chính văn hoá tổchức là chất keo dính thượng hạng gắn kết những con người trong một tổ

Perpectivess,Vol5,no.2,1991

chức, làm cho họ tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt tới một mụcđích chung.

4 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

4.1 Khái niệm: “Các nguyên tắc quản lý là các quy tắc chỉ đạo những

tiêu chuẩn hành vi mà các cơ quan quản lý và các nhà quản lý phải tuânthủ trong quá trình quản lý.”18

4.2 Các nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

Được thừa nhận rộng rãi bởi các nhà lý luận và thực hành quản lý, cácnguyên tắc hoạt động với tư cách là những chuẩn mực cơ bản cho quátrình tổ chức có kết quả gồm những nguyên tắc cơ bản sau:

• Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí hay một bộ phậnđược định nghĩa càng rõ ràng theo kết quả mong đợi, các hoạt động tiếnhành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trícông tác hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thểđóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

• Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: giao quyền là traocho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu và do đó quyền đượcgiao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họkhả năng thực hiện các kết qủa mong muốn.

• Nguyên tắc bậc thang: Nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rấtcần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, vì cấp dướiphải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyềnhạn của họ thì họ phải trình cho ai.

• Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Thống nhất mệnh lệnh từ cấp trênxuống cấp dưới để tránh những mâu thuẫn cả về quyền hạn và trách nhiệm.

PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà - Hà N ội ,2004

• Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc : Việc duy trì sự phân quyền đãđịnh đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải đượcchính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên.

Từ nguyên tắc cho thấy nếu người quản lý mong muốn giao phó quyềnlực một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràngđối với cấp dưới Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thaycho cấp dưới.

• Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm:

Nguyên tắc này cho thấy trách nhiệm về các hành động không thể lớnhơn và cũng không thể nhỏ hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn đượcgiao phó Trong thực tế người quản lý thường cố bắt cấp dưới phải cótrách nhiệm về các công việc mà họ không đủ quyền hạn cần thiết Điềunày có thể là cho việc thực hiện các công việc mất đi tính khả thi Ngượclại, đôi khi quyền hạn được giao đủ nhưng người được uỷ quyền lại khôngcó trách nhiệm phải sử dụng đúng đắn quyền hạn đó và gây ra những hậuquả tai hại nhằm mưu cầu lợi ích riêng.

• Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Cấp dưới phải chịutrách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp củamình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi côngviệc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động đượcthực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.

• Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: để bảo đảm tính linh hoạt của tổchức cần các biện pháp dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi Tổchức nào xây dựng cơ cấu qua cứng nhắc sẽ kém linh hoạt và không cókhả năng thích nghi với sự thay đổi của môi trường.

• Nguyên tắc cân bằng: đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa họccũng như cho mọi chức năng của nhà quản lý Việc vận dụng các nguyên

tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấutrong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Chẳng hạn, tính phi hiệu quảdo tầm quản lý quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênhthông tin quá dài Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phảiđối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên gia và tính thốngnhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho bộ phận tham mưu và phụcvụ Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng khi phân chia tổ chứcthành bộ phận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra bộ phậnchịu trách nhiệm về lợi nhuận cho sản phẩm, khách hàng hay địa dư.

5 Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý.

5.1 Mô hình đơn giản.

Ví dụ: Mô hình của hộ gia đình, mô hình kinh doanh của một quáncơm bụi, photocoppy hoặc một quán internet.

Trong mô hình này không hình thành các bộ phận Người lao độngtrực tiếp quản lý tất cả thành viên trong tổ chức và đôi khi người chủ quảnlý cũng là nhân viên duy nhất của tổ chức.

5.2 Mô hình tổ chức theo kiểu chức năng.

5.2.1 Đặc điểm: Tổ chức theo kiểu chức năng là kiểu tổ chức tạo nên

bộ phận trong đó các cá nhân hoạt động trong cùng một lĩnh vực chứcnăng như marketing, sản xuất, tài chính…

* Mô hình tổ chức theo kiểu chức năng vô tình tạo ra cái nhìn hạn hẹpcủa các cán bộ quản lý.

* Quyền lực và trách nhiệm nhiều khi chồng chéo dễ dẫn đến đẩy việccho người khác.

* Đặc biệt, mô hình tổ chức theo kiểu chức năng khó phối hợp giữacác bộ phận, lĩnh vực chức năng khác nhau.

Bán hàngQuản lý

bán hàngQuảng cáoLập kế hoạch

Lập kế hoạch sản xuất

Dụng cụ

* Các hoạt động của tổ chức được lãnh đạo theo chiều dọc.

* Các cá nhân ở một cấp nhất định độc lập với các cá nhân cùng cấp vàchịu trách nhiệm trước người điều hành trực tiếp.

- Ưu điểm:

* Đơn giản, rõ ràng về quyền lực và trách nhiệm.

* Dễ kiểm tra, thuận tiện cho việc ra quyết định trong phạm vi tổ chức.* Giải quyết hữu hiệu nhưng mâu thuẫn nội bộ.

- Nhược điểm:

* Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.* Dễ có nguy cơ tập trung hoá quyền lực.

* Khó khăn cho việc tìm kiếm một nhà quản lý có đủ năng lực.

Mô hình kiểu này lý tưởng đối với tổ chức có quy mô nhỏ, hoạt độngổn định, nguồn tài chính nhỏ không thể trả được các dịch vụ tham mưu.

*Duy trì tính quyền lực trách nhiệm Cung cấp cho những người điềuhành trực tuyến những hỗ trợ trên những lĩnh vực chức năng.

* Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào taọ, tuyển dụng

Giám đốc

II HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.

1 Vai trò.

Cơ cấu bộ máy là phương tiện tuyền đạt các kế hoạch quản lý và làcông cụ để thực hiện các kế hoạch Do vậy một cơ cấu tốt là một công cụtốt để đạt được mục tiêu Dưới tác động của môi trường, của nhận thức conngười nên cơ cấu luôn cần biến đổi để ngày càng hoàn thiện.

2 Quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanhnghiệp

Việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy đối với bất kì tổ chức nào cũngphải tuân theo những bước sau:

Bước 1: Nghiên các chiến lược và các yếu tố khác ảnh hưởng nên cơ

cấu Kết quả của bước này chính là mô hình cơ cấu tổng quát.

* Mức độ chuyên môn hoá sâu thế nào và quá trình CMH để xác địnhdanh mục hoạt động của cơ cấu

* Tiêu chí nào được sử dụng để phân chia bộ phận thành các mô hìnhhợp nhóm công việc Tầm quản lý thế nào, mô hình phân chia quyền hạnra sao.

* Mức độ tập trung và phân quyềnGiám đốc

Bước 2: Phân chia công việc theo logic

* Phân chia mục tiêu kế hoạch Tập hợp các chức năng tập hợp cáccông việc.

* Kết quả của bước này là nhiệm vụ chức năng công việc cần thực hiệnđể đạt được mục tiêu

* Sử dụng mô hình chuỗi gía trị để phân chia công việc.

Bước 3: Hình thành các bộ phận phân hệ thông qua cơ cấu

Gồm các công việc:Bộ phận hoá.

Hình thành các bậc quản lý dựa vào tầm quản lý và tiêu chí hợp nhómcác bộ phận.

Giao quyền hạn cho các bộ phận cấn xác định ai có quyền ra quyếtđịnh đối với ai, hay ai phải báo cáo với ai.

Phối hợp các bộ phận với nhau: Xây dựng cơ chế phối hợp, cơ chếgiám sát và xây dựng các công cụ tiến hành phối hợp.

Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu.

Đây là bước công bố cơ cấu của tổ chức cho mọi người biết và nắm rõ.Người ta thường sử dụng sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả vị trí công tác, sơ đồgiao quyền quyết định để trong bước này

• Sơ đồ cơ cấu:

Dùng để mô tả vị trí các bộ phận vị trí trong cơ cấu và mối quan hệgiữa các bộ phận, phân hệ

• Sơ đồ quyền hạn, trách nhiệm

Để xác định quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thựchiện và mối quan hệ của họ trong quy trình quản lý

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢNLÝ TẠI CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I

I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC I

1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Điện lực I

Công ty Điện Lực I có tiền thân là Nhà máy đèn Bờ Hồ do Pháp xâydựng vào cuối thế kỉ XIX đầu thế kỉ XX Sau 1954 quân dân ta chính thứctiếp quản toàn bộ Hệ thống điện của thực dân Pháp và lúc này cơ quan lấytên là Cục điện lực, trực thuộc Bộ Công Nghiệp nặng.

Ngày 6/10/1969 Công ty Điện lực ra đời theo quyết định số 106 QĐ/TC của Bộ điện và than Năm 1976, Công ty điện lực đổi tên là Công tyĐiện lực miền Bắc và sau đó đổi tên thành Công ty Điện lực I vào năm1981 trực thuộc Bộ Điện lực sau đó là Bộ Năng lượng.

Ngày 7/4/1993 Thủ tưóng Chính phủ kí quyết định số 146 TTg thànhlập lại Công ty Điện lực I với nhiệm vụ sản xuất kinh daonh điện năng trênphạm vị miền Bắc (kể cả chức năng quản lý Nhà nước về điện).

Do yêu cầu đổi mới cơ chế tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh củacác doanh nghiệp Nhà nước, với việc Nhà nước thí điểm thành lập một sốTổng công ty mạnh Năm 1995, cùng với sự ra đời của Tổng công ty điện

lực Việt Nam, chức năng quản lý Nhà nước về điện cũng được chuyểngiao về Bộ công nghiệp và các Sở công nghiệp tại các địa phương; đồngthời các đơn vị trực thuộc Công ty như: các Nhà máy phát điện (các nhàmáy thuỷ điện và nhiệt điện), Sở điện lực Hà Nội, Sở truyền tải điện đãđược tách ra khỏi Công ty về trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam.Lúc này Công ty Điện lực I trở thành thành viên của Tổng công ty điện lựcViệt Nam (EVN) trực thuộc Bộ công nghiệp

Như vậy, cho vậy cho đến nay Công ty Điện lực I đã có 37 năm thànhlập, trưởng thành và phát triển, đã hai lần đổi tên: Công ty điện lực I Công ty điện lực miền Bắc  Công ty điện lực I, ba lần thay đổi cơ quanchủ quản: Bộ điện và than  Bộ điện lực  Bộ năng lượng  Tổngcông tyđiện lực Việt Nam.

Hiện nay Công ty Điện Lực I là một doanh nghiệp Nhà nước thựchiện hạch toán độc lập được trao quyền tự chủ trong điều hành sản xuấtkinh doanh và quyền tự chủ trong đầu tư phát triển, có tên giao dịch đốingoại là Power Company N01, địa chỉ trang web www.CP1.com.Việt Nam(PC1) Trụ sở tại 20- Trần Nguyên Hãn- Hoàn Kiếm- Hà Nội Chịu tráchnhiệm bán điện cho 25 tỉnh miền Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra không kể Hà Nộivà Hải Phòng, Ninh Bình, Hải Dương) với 3 mục đích chính sau :

- Bán điện cho mọi đối tượng trong địa bàn mình quản lý nhằm thúcđẩy sự phát triển của toàn xã hội

- Thông qua bán điện tạo lợi nhuận để phát triển doanh nghiệp.

- Thỏa mãn nguyện vọng chính đáng của mọi cá nhân tham gia hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty.

Hơn 50 năm xây dựng và trưởng thành, trải qua những năm gian khổcủa chiến tranh, sự lạ lẫm mới mẻ khi bước vào nền kinh tế thị trườngcùng với sự quan tâm và đầu tư của Nhà nước Điện lực Việt Nam nói

chung và Công ty Điện Lực I nói riêng đã khẳng định được tầm quan trọngcủa mình, đáp ứng có hiệu quả nhiệm vụ kinh tế xã hội mà mình được giaophó đó là “ đi trước một bước ” tạo tiền đề vững chắc cho các ngành kinhtế khác phát triển Cụ thể tính cho đến nay trên địa bàn Công ty quản lý đãcó 25/29 tỉnh với 243/245 huyện và 4637/5276 xã có điện lưới quốc gia,cấp và bán điện cho 5396522/6150985 hộ nông dân chiếm 88% tổng số hộnông dân toàn địa bàn quản lý.

2 Chức năng, nhiệm vụ

Công ty Điện Lực I có chức năng nhiệm vụ chủ yếu sau:- Sản xuất, kinh doanh điện năng.

- Xuất nhập khẩu điện năng.

- Kinh doanh viễn thông và CNTT.

-Thiết kế, xây dựng, quản lý, khai thác và qui hoạch hệ thống lưới điệnphân phối.

- Sản xuất, chế tạo và sửa chữa các thiết bị vật tư ngành Điện.

- Thí nghiệm, đo lường các thiết bị điện, trạm điện có cấp điện áp 500kV.

- Nhập khẩu các thiết bị vật tư, vật liệu ngành điện.

- Vận chuyển các thiết bị siêu trường, siêu trọng chuyên dụng.- Tư vấn xây dựng chuyên ngành điện.

- Đào tạo mới, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên chuyênngành điện.

3 Các kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây (từnăm 2000 đến năm 2005).

Những năm gần đây Công ty Điện Lực I luôn có kết quả kinh doanhtương đối khả quan Doanh thu tăng liên tục, thu nhập của người lao động

ngày càng được nâng cao giúp cho Công ty Điện Lực I thêm xứng đángvới danh hiệu “ anh hùng lao động thời kì đổi mới ”

Duới đây là những số liệu cụ thể về tình hình kinh doanh của Công tyĐiện Lực I trong 5 năm qua:

Biểu đồ kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực I (từ 2000 đến2005)19

Điệnthương

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Điện Lực I)

II ĐÔI NÉT VỀ CƠ QUAN CÔNG TY ĐIỆN LỰC I.

1 Vị trí:

Cơ quan Công ty Điện lực I được coi như là tổ chức đầu não củaCông ty Điện lực I Nó trực tiếp chỉ đạo và vận hành bộ máy của cả Côngty Thông qua Cơ quan Công ty, các đơn vị trực thuộc là Điện lực cácTỉnh, Thành phố, các Viện nghiên cứu, Thí nghiệm, Khảo sát…liên kết vớinhau để tạo thành một hệ thống Cơ quan Công ty trực tiếp tham mưu cholãnh đạo Công ty trong việc quản lý, ra quyết định, kiểm tra, giám sát, đầutư cho các đơn vị trực thuộc nhằm thực hiện mục tiêu chung là cung cấp

Điện đầy đủ, ổn định và đạt chất lượng đến khách hàng sử dụng.2 Chức năng:

- Quản lý, chỉ đạo, điều hành, thống nhất từng mặt hoạt động của toànCông ty.

- Tổ chức, hướng dẫn, đôn đốc việc triển khai thực hiện các quy địnhquản lý đối với các đơn vị trực thuộc.

- Tổ chức kiểm tra, giám sát và phân tích đánh giá việc thực hiện cácquy định quản lý của các đơn vị trực thuộc.

- Đảm bảo kịp thời các điều kiện về vốn, vật tư, lao động…,các dịchvụ kỹ thuật chuyên môn cho đơn vị trực thuộc theo đúng trách nhiệm đãphân công, phân cấp.

- Chăm lo, xây dựng và đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng độingũ thuộc hệ nghiệp vụ toàn Công ty.

- Tổng kết, rút kinh nghiệm thuộc lĩnh vực quản lý để công tác quản lýngày càng hoàn thiện.

1 Chiến lược phát triển:

1.1 Sơ đồ SWOT của Công ty Điện lực I

* Cơ hội.

- Ít đối thủ cạnhtranh.

- Thị trường rộnglớn vì không có sảnphẩm thay thế.

* Thách thức.

- Giá cả vật tư tăngcao.

- Nguồn điện cónguy cơ thiếu trầmtrọng Cung có khả

- Được Nhà nướchỗ trợ lớn.

-Lượng kháchhàng lớn có tính ổnđịnh cao.

năng không đáp ứngđược cầu.

- Luật điện lực mớira đời tạo nên nhữngthách thức mới.

- Thị trường Điệnđang đòi hỏi hướng đimới, chuẩn bị cho sựcạnh tranh mới.

- Đứng trước sựthay đổi cơ cấu hàngloạt từ trên xuống dưới.

* Điểm mạnh

- Quy mô lớn, kinhdoanh lâu năm trên thịtrường Điện.

- Đội ngũ Cán bộ,Công nhân viên cótrình độ cao, nhiều kinhnghiệm…

Mở rộng thịtrường.

- Cải tiến Côngnghệ sản xuất, kinhdoanh nâng cao khảnăng cạnh tranh.

- Đổi mới hoànthiện bộ máy tổ chứcphù hợp với mô hìnhdoanh nghiệp hiệnđại…

- Hoàn thiện cơ cấuquản lý nhằm giảm thấtthoát điện

- Thực hiện các