Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach.doc

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach

LỜI NÓI ĐẦU

Đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, dù lớn hay nhỏ, hoạt động tronglĩnh vực gì, mục tiêu của nó là lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều do con nguời làbộ phận quan trọng cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sựthành bại của tổ chức đó Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về con ngườitrong tổ chức, nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất laođộng và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức Để đáp ứng nhu cầu ngày càng caocủa nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cánhân, tài năng chuyên môn được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làmviệc và trung thành tận tâm với tổ chức, để đạt được mục của tổ chức Nhưngnhìn chung công tác quản trị nhân sự chưa được chú ý và thực hiện như tầmquan trọng vốn có của nó, đối với nhiều tổ chức trong và ngoài quốc doanh Làmột sinh viên chuyên ngành Quản trị Doanh nghiệp đứng trước yêu cầu bức

xúc của nhiều doanh nghiệp như vậy, em mạnh dạn chọn đề tài “Một số giảipháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Formach”

làm chủ đề của khoá luận tốt nghiệp.

Để hình thành chất liệu bản luận văn em dựa trên những số liệu thống kê,báo cáo về người lao động như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyểnchọn, đào tạo phát triển và thù lao lao động…của công ty trong 2 năm 2002 và2003 Sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh và cácphương pháp xã hội học như phỏng vấn.

Kết cấu đề tài gồm ba chương:

Phương hướng và giải pháp hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổphần Formach.

*Khái niệm quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động

của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, và gìn giữ một lựclượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chưc cả về mặt số lượngvà chất lượng.

*Đối tượng của quản trị nhân sự: là người lao động với tư cách là cá

nhân và các vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức, như công việc và quyềnlợi của họ trong tổ chức.

*Mục tiêu của quản trị nhân sự: Nhằm đạt được năng suất, hiệu quả

trong công việc, phát huy năng lực của người lao động, nâng cao sự đóng gópcủa cá nhân với tổ chức, nâng cao trình độ của cá nhân Nhưng đồng thời tổchức phải đạt được những tiêu chí theo tôn chỉ mà họ đề ra Và tuỳ thuộc vàotừng tổ chức khác nhau mà tiêu chí của họ cũng khác nhau Cụ thể ta phân chiatổ chức ra làm hai loại là tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận và tổ chứchoạt động vì mục tiêu phi lợi nhuận Với những tổ chức hoạt động vì mục tiêulợi nhuận, công tác quản trị nhân sự nhằm khai thác và tận dụng triệt để nguồnnhân lực của tổ chức, để tối đa hoá nguồn lợi nhuận của tổ chức Với những tổchức hoạt động vì mục tiêu phi lợi nhuận thì công tác quản trị nhân sự đượcthực hiện nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm tối đahoá lợi ích của xã hội Nhưng cho dù mục tiêu của tổ chức là gì đi chăng nữathì công tác quản trị nhân sự phải thoả mãn được những nhu cầu chính đáng củanhân

1Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học kinh tế quốc dân.

viên trong tổ chức, tuân thủ những quy định của pháp luật, và phải đạt đượcmục tiêu của tổ chức đề ra.

2 TẦM QUAN TRỌNG VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG TỔCHỨC KINH TẾ

Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức kinh tế:

Trong những năm gần đây, công tac Quản trị nhân sự đã được các nhàQuản trị đặc biệt chú ý Từ chỗ nguồn nhân lực (con người) chỉ được coi là chiphí cho hoạt động đầu vào của quá trình sản xuất Nay nguồn nhân lực (conngười) được xem là tài sản quan trọng nhất của tổ chức, cấu thành nên tổ chức,vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Để thấy rõ tầm quantrọng đó chúng ta sẽ phân tích làm rõ những nội dung sau:

Con người là tài sản quan trọng nhất của tổ chức:

Thật vậy, chúng ta hãy phân chia tài sản của tổ chức ra thành nguồn vốnvà nguồn nhân lực Nguồn vốn của tổ chức bao gồm tiền tệ, nhà xưởng, máymóc, trang thiết bị… Nguồn nhân lực của tổ chức là con người trong tổ chứcđó, nguồn lực của con người bao gồm thể lực và trí lực.

Giả sử một tổ chức bao gồm nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị, vốn vàđầy đủ những điều kiện về vật chất để hoạt động, thì cho dù chúng có hiện đạivà nhiều đến mấy đi chăng nữa, nếu không có bàn tay tác động của con ngườithì chúng cũng chỉ là những vật vô tri, vô giác không thể tồn tại và phát triểnđược.

Ngược lại, từ con người tổ chức có thể mở rộng, phát triển vốn, nhàxưởng, đất đai mở rộng sản xuất cung cấp hàng hoá cho xã hội, đồng thời làmgiàu cho tổ chức Như trên đã phân tích nguồn lực con người bao gồm thể lựcvà trí lực Sự thành công của một tổ chức không thể chỉ dựa vào thể lực hoặc trílực của con người, mà chúng là hai nguồn lực hỗ trợ cho nhau, bổ xung chonhau Tổ chức phải tận dụng khai thác và kết hợp hai nguồn lực đó.

Một tổ chức muốn thành công thì phải coi yếu tố con người làm trọng,coi con người là tài sản quan trọng nhất của tổ chức Bởi từ con người tổ chứcsẽ làm ra những tài sản khác, thực hiện được mục tiêu của mình.

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức:

Đối với bất kỳ mọi tổ chức, cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào, theođuổi mục tiêu gì, lợi nhuận hay phi lợi nhuận con người vẫn là yếu tố then chốtcấu thành nên tổ chức đó Chúng ta không thể coi một nhà xưởng, một trungtâm tin học, một đoàn thể nào đó là một tổ chức nếu không có yếu tố conngười Từ con người sẽ cấu thành nên tổ chức, từ con người tổ chức đó sẽ hoạtđộng để theo đuổi những mục tiêu mà con người trong tổ chức đó đã đề ra, lựachọn Một lần nữa chúng ta khẳng định rằng con người là yếu tố cấu thành nêntổ chức và chỉ có thể coi là một tổ chức nếu có sự hiện diện, hoạt động của conngười trong tổ chức đó.

Con người vận hành tổ chức

Như trên đã phân tích, con người trước hết là tài sản quan trọng của tổchức, là yếu tố cấu thành nên tổ chức, cho dù tổ chức đó hoạt động theo mụctiêu gì lợi nhuận hay phi lợi nhuận Việc thực hiện các công việc để đạt đượcmục tiêu đó đều do con người thực hiện, bên cạnh đó còn có sự hỗ trợ của côngnghệ, máy móc hay các phương tiện truyền thông Nhưng chúng chỉ là nhữngvật vô tri vô giác nếu không có sự tác động của con người Bởi vậy con ngườilà yếu tố then chốt, cơ bản vận hành tổ chức.

Con người quyết định sự thành bài của tổ chức:

Thật vậy sự thành bại của mọi tổ chức đều được xác định là có đạt đượchay không những mục tiêu của mình, mà mục tiêu của mỗi tổ chức là do conngười trong tổ chức đó đề ra, và cũng chính con người thực hiện các mục tiêuđã đề ra đó Nếu mục tiêu của tổ chức đó đạt được, ta nói tổ chức đó thànhcông, ngược lại mục tiêu của tổ chức đó không đạt được ta nói tổ chức đó thấtbại Nhưng nguyên nhân thành công và thất bại của tổ chức là do đâu, do mục

tiêu đề ra không đúng hay mục tiêu đúng nhưng việc thực hiện công việc để đạtđược mục tiêu làkhông đạt yêu cầu Cho dù bất kỳ nguyên nhân nào đi chăngnữa, thì sự thành công hay thất bại đều do con người trong tổ chức đó Bởichính con người đề ra mục tiêu và cũng chính con người thực hiện những mụctiêu đã đề ra của tổ chức, nên chúng ta nói sự thành công hay thất bại của tổchức phụ thuộc vào yếu tố con người, hay con người quyết định sự thành bạicủa tổ chức.

Vai trò của công tác Quản trị nhân sự trong tổ chức:

Đối với các tổ chức kinh tế thì lợi ích mà công tác quản trị nhân sự có thểđem lại:

(5) Tạo ra sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp giữa các bộ phận trong tổ chứcđể quá trình vận hành của tổ chức diễn ra theo đúng các bộ phận, tránh đượccục bộ.

(6) Thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước, địa phương và ngườilao động cũng như các quy định chung của pháp luật.

(7) Tạo ra sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức Tạo ra sự bìnhđẳng trong quan hệ giữa các nhân viên với nhau và nhân viên với nhà quản lý.Tạo ra sự bình đẳng trong tổ chức.

Lợi ích của người lao động:

(1) Người lao động cảm thấy an toàn, thoải mái khi tham gia lao độngsản xuất cũng như các công việc được tổ chức giao cho.

(2) Tạo ra sự bình đẳng trong mối quan hệ của những người lao động vớinhau và người lao động với nhà quản lý trong tổ chức.

(3) Người lao động co khả năng phát huy được hết những tài năngchuyên môn, những sáng kiến của mình cho tổ chức và có cơ hội thăng tiếntrong công việc.

(4) Thu nhập của người lao động được nâng cao, đảm bảo cuộc sống chohọ, gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi vềgià.

(5) Quản trị nhân lực có liên quan thiết thực, trực tiếp tới quyền lợi vànghĩa vụ của người lao động.

Lợi ích của xã hội:

(1) Về mặt vĩ mô Nhà nước quản lý cơ cấu các ngành nghề, lao động từcấp trung ương tới địa phương, tránh được sự phân bố lao động cục bộ.

(2) Đời sống văn hóa, tinh thần của người dân được nâng cao góp phầnvào việc giảm thiểu các tệ nạn xã hội.

(3) Giúp nhà nước quản lý con người được tốt hơn, mọi người trong tổchức sống và làm việc theo quy định của pháp luật.

(4) Sức khoẻ, tuổi thọ và dân trí của người dân được nâng cao.

Với tầm quan trọng và những lợi ích to lớn mà công tác Quản trị nhân sựđem lại như đã nêu ở trên, chúng ta thấy việc thực hiên tốt công tác quản trịnhân sự không chỉ mang lại những lợi ích đối với tổ chức, đối với người laođộng, mà còn mang lại lợi ích đối với xã hội Với những ý nghĩa to lớn nhưvậy, một lần nữa chúng ta khẳng định rằng công tác Quản trị nhân sự thực sựcần thiết đối với tất cả các tổ chức,cho dù tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vựcnào, mục tiêu là lợi nhuận hay phi lợi nhuận.

Công tác Quản trị nhân sự chỉ thực sự có hiệu quả khi tổ chức thực hiệntốt, có trình tự các hoạt động của Quản trị nhân sự từ kế hoạch hoá nguồn nhânlực, tuyển mộ , tuyển chọn, đào tạo và phát triển đến thù lao lao động Nhữnghoạt động này có tác dụng hỗ trợ, bổ xung cho nhau.

Công tác Quản trị nhân sự không thể phát huy hết hiệu quả nguồn nhânlực của tổ chức, nếu tổ chức chỉ hoạt động tốt một trong các hoạt động củaQuản trị nhân sự hoặc thực hiện các hoạt động không theo một trình tự logic.Quản trị nhân sự là một môn khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật.Bởi vậy nhiệm vụ của người Quản trị nhân sự là phải thoả mãn được nhu cầuchính đáng của ngưòi lao động, nhưng đồng thời phải đạt được mục tiêu của tổchức.

3 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰTRONG CÁC TỔ CHỨC KINH TẾ.

3.1 Phân tích công việc:

Khái niệm và tầm quan trọng của phân tích công việc: Phân tích côngviệc là quá trình xác định các nghĩa vụ, trách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng đểthực hiện các công việc trong tổ chức.

Phân tích công việc là công cụ quan trọng của Quản trị nhân sự, nó giúpcho nhà Quản trị có thể kiểm tra, giám sát và đưa ra những quyết định đúng đắnvề tuyển mộ, tuyển chọn, cũng như có các quyết sách về lương, thưởng nhằmkhích lệ, động viên người lao động một cách kịp thời đúng lúc…và giúp chongười thực hiện công việc biết được các mối quan hệ trong công việc, điều kiệnlàm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn đạt được khi thực hiệncông việc.

Tiến trình cụ thể trong phân tích công việc:

Bước 1: Xác định rõ công việc cần phân tích, từ đó xác định hình thứcthu thập thông tin, phân tích công việc hợp lý.

Bước 2: Lựa chọn các nhiệm vụ đặc trưng trong công việc để phân tíchnhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm trong phân tích các công việc như nhau.

Bước 3: Áp dụng các biện pháp thu thập thông tin khác nhau bằngphương pháp xã hội học như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát…

Bước 4: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin đã thu thập.Bước 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện côngviệc.

* Các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc:

1 Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin trong phân tích công việc cóthể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, nhóm công nhân thực hiện cùng mộtcông việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phỏngvấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệquan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìmra.

2 Bản câu hỏi: Bản câu hỏi là phương pháp đánh giá hữu hiệu nhất đểthu thập thông tin trong phân tích công việc Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏiđược chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho các nhân viên điền các câutrả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có các thôngtin cơ bản, đặc trưng về các công việc được thực hiện trong tổ chức.

3 Quan sát nơi làm việc: Quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phântích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp củacác nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tinvề điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu trong điều kiệnlàm việc và hiệu quả thực hiện công việc Để nâng cao chất lượng thu thậpthông tin có thể áp dụng các phương tiện kỹ thuật như quay phim, đèn chiếuhoặc đồng hồ bấm giờ, quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh, nói chuyệntrực tiếp với nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõhoặc bổ sung những thiếu sót trong quá trònh quan sát

3.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:1

 Khái niệm kế hoạch hoá nguồn nhân sự: Là quá trình một tổ chứcthực

hiện để đảm bảo đầy đủ về số lượng, chất lượng lao động, nhằm hoàn thành sốlượng công việc hoặc số lượng sản phẩm, dịch vụ nhất định trong tương lai Kếhoạch hoá nguồn nhân sự một cách hiệu quả là quá trình phân tích các nhu cầu nguồn nhân sự của tổ chức, dưới sự thay đổi các điều kiện phát triển sản xuất,đề ra các giải pháp nhằm thoả mãn những yêu cầu này Kế hoạch hoá nguồnnhân sự bao gồm 3 bộ phận như Kế hoạch hoá năng suất lao động, Kế hoạchhoá số lượng người lao động và Kế hoạch hoá tiền lương.

-1Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực trường Đại học kinh tế quốc dân.

* Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân sự: Có vai trò đặc biệt trong côngtác quản trị nhân sự Nó giúp cho các nhà quản trị nhân sự nắm được tình hìnhvề nhân sự trong tổ chức cụ thể như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn,trình độ chính trị, độ tuổi trung bình, số lượng nhân sự trong tổ chức, số cácđoàn viên thanh niên, đảng viên…

+ Giúp cho tổ chức dự kiến được số lượng người cần được bổ xung, sốlượng người cần được thay thế để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễnra được liên tục.

+ Giúp cho tổ chức xác định được số tiền công để trả cho người lao độngvà sử dụng chúng một cách có hiệu quả.

Kế hoạch hoá nguồn nhân sự giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác ,tận dụng được hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân củahọ Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức.

Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân sự cần được thực hiện trong mối liênhệ mật thiết giữa kế hoạch hoá nguồn nhân sự và việc thực hiên các mục tiêu,kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn Dựa vào

những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của mình tổ chức sẽ đưa ra những quyếtsách về kế hoạch hoá nguồn nhân sự một cách đúng đắn và có hiệu quả

* Các giai đoạn cơ bản của kế hoạch hoá nguồn nhân lực ( 3 giai đoạn).

-Dự đoán cầu nhân lực: Được áp dụng cho các mục tiêu của tổ chức,các2

kế hoạc ngắn hạn ( thời gian nhỏ hơn 1 năm ), trung hạn ( thời gian từ 1 tới 5năm ) và các kế hoạch dài hạn ( thời gian lớn hơn 5 năm ) Chúng được thựchiện trên cơ sở như:

+ Khối lượng công việc cần được thực hiện cho năm kế hoạch sắp tới.+ Trình độ sử dụng trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về côngnghệ, kỹ thuật.

+ Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm làm nâng ca năng suất laođộng.

-2Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003

+ Yêu cầu chất lượng của sản phẩm dịch vụ.+ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức.

+ Khả năng tài chính của tổ chức để có thể thu hút nhân lực hành nghề từbên ngoài thị trường lao động.

Các phương pháp thường được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu nhânviên như sau:

(1) Phương pháp phân tích xu hướng: Tức là dự báo nhu cầu nhân viên

trong năm tiếp theo dựa trên nhu cầu về nhân viên trong những năm đã qua.

(2) Phương pháp chuyên gia: Được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn Tức

là các chuyên gia dự báo nhu cầu về nhân viên trên cơ sở phân tích, đánh giácác ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức.

- Dự đoán cung nhân lực: Là việc ước lượng xem có bao nhiêu người

muốn được làm việc cho tổ chức, từ nội bộ trong tổ chức và ngoài tổ chức Mộtnhân tố quan trọng trong dự đoán cung về nhân lực liên quan đến các vấn đềphân tích số nhân lực hao hụt và số nhân lực thay thế có thể biết trước được

theo thống kê Dự báo những di chuyển bắt đầu từ sự đề bạt, thuyên chuyểnđánh giá tiềm năng của mỗi người trong tương lai Trong mỗi tổ chức sẽ diễn rasự thay đổi con người và công việc Bởi vậy người lập kế hoạch nguồn nhânlực phải xác định những nhân tố biến động của đầu vào và đầu ra cho từng đơnvị riêng biệt Những nhân tố đó sẽ xác định số lượng người làm việc và từngloại kỹ năng, điều đó sẽ có lợi cho việc sử dụng lao động trong tương lai.

- Cân đối cung cầu về nhân lực: Dựa trên việc dự đoán cung và cầu nhân

lực mỗi tổ chức sẽ cân đối, phân tích khả năng cung cầu nhân lực cho các kếhoạch của mình Việc phân tích cung, cầu nhân lực sẽ giúp cho tổ chức đề racác chính sách, kế hoạch cụ thể cho nguồn nhân lực của tổ chức, như cần tuyểnthêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụngnhững khoá huấn luyện nào, nội dung của việc đào tạo huấn luyện, kinh phí đàotạo, quyền lợi và trách nhiệm của đối tượng tham dự, các chế độ lương bổng đãingộ.

3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:

Khái niệm tuyển mộ nhân lực: Tuyển mộ nhân lực là một quá trình các tổ

chức tìm kiếm lao động theo yêu cầu của mình Theo nghĩa hẹp tuyển mộ làquá trình tạo ra một tập hợp người xin việc để từ đó quá trình tuyển chọn nhânlực được tiến hành.

Công tác tuyển mộ nhân lực là công việc đầu tiên giúp cho tổ chức tiếpxúc với các nhân viên sau này, và thông qua tuyển mộ có nhiều người tìm đếnvà biết về tổ chức Tổ chức nào có kế hoạc và công tác tuyển mộ tốt sẽ thu hútđược những người có chất lượng cao và ngược lại.

Nguồn tuyển mộ nhân lực: Bao gồm tuyển mộ từ bên trong tổ chức vàtuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.

Các hình thức tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:

Phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống mở: Hình

thức tuyển mộ từ bên trong tổ chức này được thực hiện công khai, với tất cả cáctiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng cử viên bên trong tổ chức.

Phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức theo hệ thống đóng: Tức là

người có trách nhiệm tuyển mộ rà soát lại toàn bộ nhân viên trong tổ chức, lựachon ra những người có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc Việc tuyểnmộ này được thực hiện một cáhc bí mật, những người lưa chọn khác khôngđược biết.

* Ưu điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:

(1) Các nhân viên trong tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ nghiêm túc, trung thực, có tinh thần trách nhiệm.

(2) Các chi phí tuyển mộ bên trong tổ chức so với việc tuyển mộ bênngoài tổ chức.

(3) Hình thức tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ kích thích sự thi đua, hăngsay cống hiến của các nhân viên cho tổ chức vì động cơ thăng tiến.

* Nhược điểm tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức:

Nếu chỉ tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức thì số ứng cử viên sẽ thấp,hiệu quả của việc tuyển mộ không cao.

Tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức:

Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: Tức là phải tìm người đáp ứng được yêu

cầu của công việc cần tuyển, như những người đã tốt nghiệp, những người đanglàm việc cho tổ chức khác…

* Ưu điểm: Việc tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức sẽ thu hút được một

lượng lớn các ứng viên.

* Nhược điểm: Việc tuyển mộ nhân lực bên ngoài tổ chức sẽ gây ra một

chi phí tốn kém cho tổ chức.

Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ tổ chức sẽ có được một tập hợpcác cá nhân muốn và sẵn sàng làm việc cho tổ chức Bước tiếp theo là quá trìnhtuyển chọn những cá nhân từ tập hợp đó, để làm việc cho tổ chức.

Trên thực tế đôi khi không nhất thiết là tổ chức phải thực hiện công táctuyển mộ và tuyển chọn, nếu các phương án thay thế sau đây có thể thực hiệnđược.

Các phương án thay thế: Như làm thêm giờ, thêm ca, sử dụng các hợpđồng thời vụ, nhận ngưòi vào làm việc tạm thời.

Tuyển chọn nhân lực: Là quá trình chọn những cá nhân phù hợp nhất,

tại một vị trí hoặc một công việc cụ thể từ tập hợp người xin việc Công táctuyển chon phải gắn với mục tiêu và yêu cầu của tổ chức Tổ chứ nên tuyểnchọn những cá nhâ có trình độ chuyên môn, phù hợp với yêu cầu công việc đểđạt được năng suất và chất lượng công việc cao nhất, tuyển chon những ngườithông minh sáng tạo, nhiệt tình với công việc, tuyển chọn những người có kỷluật, trung thực, gắn bó với tổ chức Tuyển chọn những người có sức khoẻ tốt,có khả năng hoàn thành công việc đặt ra.

Các bước tiến hành tuyển chọn: Gồm 9 bước1

(1) Tập hợp các cá nhân được tuyển mộ.(2) Phỏng vấn sơ bộ.

-1PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

(3) Xem lại đơn và hồ sơ xin việc.(4) Trắc nhiệm các ứng viên(5) Phỏng vấn đánh giá.

(6) Kiểm tra các kiến thức có liên quan tới công việc và vị trí cần tuyển.(7) Quyết định tuyển chọn.

(8) Kiểm tra sức khoẻ của các cá nhân được tuyển chọn.

(9) Tiếp nhận vào làm việc

Phân tích các bước trong quá trình tuyển chọn (9 bước):

Bước2: Phỏng vấn sơ bộ: Đây là phương pháp phổ biến được sử dụng để

thu thập thông tin về các ứng viên.

+ Nguyên tắc: Phải chọn người phản vấn có đủ năng lực, hiểu biết vềcông việc cần tuyển chọn.

+ Mục đích phỏng vấ sơ bộ: Chào đón các ứng cử viên, thông báo chocác ứng cử viên biết về chức năng, nhiệm vụ, loại công việc sẽ tuyển vào và sẽthu lượm một số thông tin về người bị phỏng vấn Dựa vào đó để loại bớt cácứng viên mà năng lực không được thực hiện.

Bước 3: Xem lại đơn và hồ sơ xin việc của các ứng viên: Công việc này

thực hiện với các ứng viên đã vượt qua vòng loại phỏng vấn sơ bộ và dựa vàođó để loại tiếp các ứng viên không đủ tiêu chuẩn về bằng cấp hoặc có sai lệchvề hồ sơ.

Bước 4: Phương pháp trắc nghiệm: Được sử dụng nhằm tăng giá trị của

phỏng vấn nhằm chọn ra những người có năng lực nhất và thích ứng

với công việc Gồm trắc nghiệm về tri thức, khả năng, nhân cách và kiến thứctổng quan.

Bước 5: Phỏng vấn đánh giá: Là một bước quan trọng để xem xét lại tất

cả các vấn đề liên quan đến công việc của người ra quyết định Các hình thứcphỏng vấn gồm: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn căngthẳng.

Bước 6: Kiểm tra kiến thức có liên quan: Yêu cầu ứng viên phải đáp ứng

được như chuyên môn, ngoại ngữ, tin học…

Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn: Tổ chức ra quyết định tuyển chọn

những ứng viên đã vượt qua vòng loại, cần cân nhắc kỹ sẽ tuyển ai và khi nàora quyết định tuyển chọn sau khi đã thực hiện các bước trên.

Bước 8: Kiểm tra sức khoẻ: Quá trình này dược thực hiện sau khi ra

quyết định tuyển chọn, việc kiểm tra sức khoẻ có thể do phòng y tế của tổ chứcđảm nhận hoặc mời các y, bác sỹ tại các bệnh viện trong địa bàn, hoặc yêu cầucác cá nhân được tuyển chọn phải có giấy khám sức khoẻ của các trung tâm ytế cấp.

Bước 9: Tiếp nhận và hội nhập: Tạo cơ hội cho các cá nhân được tuyển

chọn có thể tiếp nhận công việc một cách nhanh nhất Sau khi đã phổ biến chohọ nội quy của tổ chức, bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thựchiện công việc.

Với việc thực hiện các bước trên mỗi bước đều có sự sàng lọc các ứngviên, nếu không đạt được yêu cầu của tổ chức.

3 4 Đánh giá thực hiện công việc:

Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việctrong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sựđánh giá đó với người lao động.

Mục đích đánh giá: Nhằm giúp cho người lao động thực hiện công việc

tốt hơn Giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra được những quyết định nhân sựđúng đắn như đề bạt, tăng lương, giáng chức.

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động không thể thiếu được trong tổchức, nó góp phần tạo ra động lực trong lao động, góp phần vào sự thành côngcủa tổ chức.

Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

Phương pháp 1: Phương pháp mức thang điểm: đây là phương pháp

dùng bảng điểm liệt kê các yêu cầu chủ yếu với nhân viên khi thực hiện cáccông việc theo các yếu tố.

Phương pháp 2: Phương pháp xếp hạng luân phiên: là người đánh giá

tiến hành lập bảng danh sách tất cả những người được đánh giá Đánh giá nhân

viên dựa vào đặc tính từng yếu tố hay tổng thể Phương pháp này dễ dàng sosánh các nhân viên với nhau tức là so sánh giữa hai thái cực giỏi và kém.

Phương pháp 3: Phương pháp so sánh cặp: tương tự như phương pháp

xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ phân loại hay xếp hạng sẽ chính xáchơn Từng cặp nhân viên sẽ được so sánh về yêu cầu chính và cho họ nhữngđiểm về mức độ tốt hơn hẳn 4 điểm, yếu hơn hẳn 0 điểm, tốt hơn 3 điểm, yếuhơn 1 điểm và hai người được đánh giá là ngang nhau sẽ cho 2 điểm.

Trình tự tổ chức đánh giá thực hiện công việc:

1 Xác định yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Trước tiên nhà quản trị cầnxác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá.

2 Lựa chọn phương pháp đánh giá: Trong thực tế có rất nhiều cácphương pháp khác nhau và không có phương pháp nào tối ưu cho mợi tổ chức.Tổ chức có thể lựa chọn một trong các phương pháp nêu trên.

3 Lựa chọn người đánh giá: Lựa chọn những người có đủ năng lực.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá, điều này phụ thuộc vào từng tổ chức.5 Tiến hành đào tạo người đánh giá: Làm sao cho người đánh giá hiểuđược tầm quan trọng của công việc đánh giá Người đánh giá phải báo cáotrung thực đúng với sự thực hiện công việc của người bị đánh giá.

6 Thực hiện đánh giá: Theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.

7 Phỏng vấn đánh giá: Đây là bước rất quan trọng trong quá trình đánhgiá, là khâu xem xét lại toàn bộ công việc của nhân viên qua đó cung cấp chohọ toàn bộ thông tin và các tiềm năng trong tương lai của họ.

Để hoạt động đánh giá thực hiện công việc tiến hành công bằng, đánh giáđúng người đúng việc, trong quá trình đánh giá đòi hỏi người đánh giá phảituân thủ những nguyên tắc cơ bản sau: Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợplý và có thể đo lường được Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản,được phổ biến công khai cụ thể Người đánh giá phải công bằng, khách quan,trung thực.

3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:1

Là một hoạt động có tổ chức được điều khiển trong một khoảng thời gianđược xác định và nhằm đem đến sự thay đổi về nhân cách Đào tạo, giáo dục,phát triển có liên quan đến công việc, nhân viên và tổ chức.

Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho nguời có thể thực hiện chức năng,

nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có

thể cho người đó chuyển đến công việc đó một cách thích hợp.

Phát triển: Là quá trình học tập làm mở ra cho mỗi các nhân những công

việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.

Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cầnthiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người Vìvậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dụcvà phát triển đã được thực hiện bên trong tổ chức mà còn bao gồm một loạt cáchoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bênngoài bao gồm: học việc, học nghề và các hoạt động dạy nghề ngoài xã hội.

Tác dụng của đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là một điều kiệntiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh để:

(1) Để chuẩn bị và bù đắp những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp vàbổ xug này diễn ra thường xuyên nhằm giúp cho tổ chức hoạt động trôi chảy.

(2) Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiẹn được những tráchnhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu và những thayđổi về luật pháp, chính sách, kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.

(3) Để hoàn thiện khả năng của người lao động thực hiện những nhiệmvụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách có hiệu quả hơn.

-1PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

(4) Nâng cao hiệu suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc, nângcao chất lượng thực hiện công việc, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt sụgiám sát nhân viên, nâng cao khả năng tự giám sát của nhân viên Đồng thờinâng cao tính năng động và ổn định của tổ chức.

Các phương pháp đào tạo:

Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc, thông qua thực tế thực hiện công việc, dưới sự hướng dẫn của người laođộng lành nghề hơn.

Các phương pháp cụ thể của đào tạo trong công việc: Như đào tạo theokiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, đào tạo theo kiểu kèm cặpchỉ bảo, đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Đào tạo ngoài công việc: Theo phương pháp này người học được táchkhỏi công việc thực tế Các phương pháp đào tạo ngoài công việc như:

(1) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.(2) Cử đi học tại các trường chính quy.

(3) Đào tạo thông qua các bài giảng, hội thảo, hội nghị.(4) Đào tạo theo kiểu chương trình hoá.

(5) Đào tạo với sụ trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn.

Cũng như nhiều phương pháp khác, đào tạo ngoài công việc không cómột hình thức tối ưu nào cho các tổ chức Mà tuỳ thuộc vào từng tổ chức khácnhau mà lựa chọn các phương pháp khác nhau.

Tiến trình xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển:

(1) Xác định nhu cầu đào tạo.(2) Xác định mục tiêu đào tạo.(3) Lựa chọn đối tượng đào tạo.

(4) Xây dựng các chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo.(5) Dự tính kinh phí đào tạo.

(6) Lựa chọn giáo viên đào tạo.(7) Đánh giá kết quả đào tạo.

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đanguồn nhân lực là mục đích chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng,nhiệm vụ một cách tự giác và có những am hiểu hơn về công việc của họ, pháttriển là một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và nhữngngười quản lý, đảm bảo có một sự hợp tác đầy đủ từ những bộ phận khác nhauvà các cấp dưới của nhà quản lý Tóm lại đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcnhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

3.6 Thù lao lao động.2

Bao gồm tất cả những khoản mang tính tài chính và phi tài chính mànhân viên của một tổ chức nào đó nhận được thông qua quan hệ thuê mướn.1

Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà người lao động nhận được

một cách thường xuyên, dưới dạng tiền lương, tiền công Trong đó tiền lương làsố tiền được trả cho người lao động cố định, thường xuyên có thể theo thánghoặc theo năm, tiền lương thường được trả theo cấp bậc, ngạch lương Tiềncông là số tiền được trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số giờ làm việc thựctế, tuỳ thuộc vào số sản phẩm sản xuất ra hoặc khối lượng công việc hoànthành.

Các khuyến khích: Là các khoản thù lao nhận thêm ngoài tiền lương, tiền

công để trả cho nhân viên thực hiện công việc, bao gồm các khoản tiền hoahồng, tiền thưởng phân chia theo năng suất lợi nhuận.

Các phúc lợi: Phúc lợi về tài chính là khoản thù lao gián tiếp được trả

dưới dạng cuộc sống của người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.Phúc lợi phi tài chính bao gồm các yếu tố mang tính nội dung công việc haymôi trường làm việc Các phúc lợi bao gồm các phúc lợi theo quy định của nhànước và phúc lợi tự nguyện.

Trình tự xây dựng một hệ thống trả công trong tổ chức:

(1) Xem xét mức tiền lương tối thiểu mà Nhà nước ban hành

-1PGS.TS Phạm Đức Thành: Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998

2Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản thống kê, 2003

(2) Khảo sát mức lương tối thiểu đang thịnh hành trên thị trường, để ramột quyết định trả công cho nhân viên tổ chức.

(3) Đánh giá công việc.(4) Xác định ngạch lương.

(5) Xác định tiền lương cho từng ngạch.(6) Mở rộng ngạch thành nhiều bậc lương.

Các hình thức trả công người lao động: Có hai hình thức trả công cho

ngưòi lao động Trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian.

* Hình thức trả công theo sản phẩm hay theo kết quả thực hiện côngviệc: Là hình thức trả công mà tiền công người lao động nhận được phụ thuộcvào đơn giá của sản phẩm hoàn thành với khối lượng sản phẩm sản xuất ra.

Tiền công sản phẩm = Đơn giá sản phẩm * Số sản phẩm sản xuất ra.Trong đó:

Đơn giá sản phẩm là số tiền công mà người lao động nhận được/1đơn vịsản phẩm.

Đơn giá sản phẩm phụ thuộc vào sản phẩm hoặc thời gian.Nếu phụ thuộc vào sản phẩm:

Đơn giá sản phẩm = L/QNếu phụ thuộc vào thời gian:Đơn giá sản phẩm = L*TTại đó:

L – Lương theo cấp bậc công việc hoặc mức lương giờ.Q – Mức sản lượng.

T – Mức thời gian (tính theo giờ)

Hình thức trả công theo sản phẩm bao gồm:

(1) Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: áp dụng rộng rãi đối vớingười trực tiếp sản xuất, độc lập có thể định mức va kiểm tra nghiệm thu sảnphẩm một cách cụ thể và riêng biệt.

(2) Trả công theo sản phẩm có thưởng: Là các chế độ trả công theo sảnphẩm kết hợp với các hình thức tiền thưởng do vượt mức các chỉ tiêu về sốlượng của chế độ tiền thưỏng quy định.

(3) Trả công theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với những công việc cầnmột tập thể công nhân cùng thực hiện.

(4) Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng cho những công nhân phụmà công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhânchính hưởng lương theo sản phẩm như công nhân sửa chữa, phục vụ máy sợi…

(5) Trả công khoán: áp dụng cho những công việc nếu giao từng chi tiếtbộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoànthành trong một thời gian nhất định.

(6) Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: áp dụng trong những “khâu yếu”trong sản xuất, khi giai đoạn sản xuất đang khẩn trương và xét thấy việc giảiquyết những tồn tại ở khâu này có tác dụng thúc đẩy sản xuất ở những bộ phậnkhác có liên quan góp phần hoàn thành vượt mức kế hoạch của doanh nghiệp.

* Hình thức trả công theo thời gian: là hình thức trả công mà tiền cônghay tiền lương của người lao động nhận được giựa vào thời gian làm việc thựctế và hệ số mức lương chức vụ Hình thức trả công theo thời gian gồm:

(1) Tiền công trả theo thời gian giản đơn: là hình thức mà tiền công haytiền lương của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thờigian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định Tiền công theo thời gian giản đơncũng được chia ra làm 3 loại đó là lưong giờ, lương ngày và lương tháng tươngứng với mức lương cấp bậc giờ và số giờ làm việc, mức lương cấp bậc ngày vàsố ngày làm việc và mức lương cấp bậc tháng.

(2) Trả công theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa trả công theothời gian giản đơn với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượnghoặc chât lượng đã quy định.

4 SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁCTỔ CHỨC KINH TẾ NÓI CHUNG VÀ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH NÓIRIÊNG.

Một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú,nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, kèm theo các côngthức kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết Quảntrị nguồn tài nguyên nhân sự Có thể nói Quản trị nhân sự đóng một vai tròquan trọng trong sự thành bại của một tổ chức kinh tế, nó quyết định sự tồn tạivà phát triển của tổ chức kinh tế đó Nhất là trong thời đại ngày nay khi mà xuthế toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn baogiờ hết thì để có thể tồn tại và phát triển buộc các tổ chức phải có những kếhoạch, chiến lược riêng cho mình Trong đó điều quan trọng nhất giúp cho cáctổ chức có thể cạnh tranh được trong môi trường khốc liệt đó chính là conngười Chính con người sẽ quyết định sự thành bại của tổ chức Vấn đề đặt ra làcần phải hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự nhằm có thể sử dụng tối đa hoánguồn lực của tổ chức Chỉ khi công tác Quản trị nhân sự được hoàn thiện mớigiúp cho tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường như vậy Đứngtrước những bức thiết như thế, cũng như bất kỳ một tổ chức kinh tế nào, côngty cổ phần Formach cần phải hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự của mình,nhất là trong bối cảnh Việt Nam đang trên con đường hội nhập vào WTO

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦNFORMACH

1 ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ XÃ HỘI HUYỆN THANH TRÌ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.

Đặc điểm về địa lý: Thanh trì là một huyện đồng bằng thuộc Ngoại thành

Hà Nội, nằm ở phía nam của thủ đô, đây là một đầu mối giao thông quan trọng,là cửa ngõ phía nam của thủ đô Hà Nội Phía tây và phía nam tiếp giáp với tỉnhHà Tây, phía đông tiếp giáp với sông Hồng và tỉnh Hưng Yên Tổng diện tíchtự nhiên của huyện là 79.9 km2 Với địa hình bằng phẳng, thuận tiện cho giaothông đi lại, việc chuyên chở và vận chuyển hàng hoá thuận tiện Huyện ThanhTrì là một huyện ngoại thành sát với thủ đô Hà Nội, nơi tập trung nhiều trườngđại học với nguồn nhân lực rồi rào, năng động nên công ty cổ phần Formach cóthể rất dễ tiếp cận với nguồn nhân lực này.

Dân số: Dân số huyện Thanh Trì tính đến hết năm 2003 là 227.800

người Dân tộc kinh là chủ yếu, mật độ dân cư trung bình là 2852 người/km2

đây là mật độ tương đối cao Dân số chủ yếu là làm nông nghiệp, tỷ lệ dânthành thị thấp.

Tình hình kinh tế xã hội: Trong một vài năm gần đây huyện Thanh Trì đã

có nhiều thay đổi, khu vực thị trấn đã thay đổi từng ngày, đời sống người dânđã ổn định và từng bước được nâng cao Các khu đô thị mới như Linh Đàm vàĐịnh Công đã đi vào sử dụng và đã dần ổn định, nơi đây tạo thành một điểmsáng về phát triển đô thị của huyện Thanh Trì cũng như thành phố Hà Nội.Trong định hướng phát triển chiến lược 2000-2020, huyện Thanh Trì sẽ có cáckhu công nghiệp tập trung và Nhà ga Hà Nội sẽ được chuyển về huyện ThanhTrì Đây là một môi trường kinh tế sôi động, đòi hỏi công tác Quản trị nhân sựcủa công ty cổ phần Formach phải năng động, nhanh nhậy để bắt kịp với quátrình phát triển chung của huyện Thanh Trì.

Với những đặc điểm về địa lý, dân số về kinh tế xã hội như đã nêu Côngtác Quản trị nhân lực của công ty cổ phần Formach có một số thuận lợi và khókhăn sau:

Thuận lợi:

Công ty cổ phần Formach ở gần các trường Đại học và các trường dạynghề nên hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn được nhiều ứng viên với chất lượngcao Tiếp cận được đội ngũ trí thức trẻ, năng động.

Mặt khác quá trình đào tạo và phát triển nhân lực cũng rất thuận lợi,không những đối với các cán bộ công nhân viên trong công ty được cử đi họcmà ngay cả những cán bộ công nhân viên trong công ty tự đi học để nâng caotrình độ

Khó khăn:

Chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các thành phần kinh tế khác trong việctuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Công ty nằm ở khu vực ngoại thành nơi cónhiều trụ sở của các công ty khác do đó việc tuyển mộ, tuyển chọn luôn phảichịu sự cạnh tranh của các công ty trong địa bàn như Công ty Pin Văn Điển,Công ty Thương mại Thanh Trì, Công ty cổ phần Nam Long…

2 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN FORMACH ẢNHHƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Formach.

Công ty cổ phần cơ khí lâm nghiệp viết tắt là Formach, tiền thân là côngty cơ khí lâm nghiệp, là doanh nghiệp nhà nước, hạch toán độc lập trực thuộctổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam (VinaFor) Bộ Nông Nghiệp và Phát TriểnNông Thôn, được cổ phần hoá từ tháng 5/2001 theo nghị định số : 44/1998/NĐ-CP ngày 29/6/1998 của Chính Phủ về việc chuyển doanh nghiệp nhà nướcthành công ty cổ phần và quyết định số : 595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/2001của Bộ trưởng Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, công ty cơ khí lâmnghiệp được chuyển đổi thành Công ty cổ phần Formach.

Tiền thân của công ty cơ khí Lâm nghiệp là xưởng sửa chữa ôtô 19/3 củaBộ Lâm nghiệp thành lập năm 1964, Có nhiệm vụ sửa chữa ôtô, gia công cơkhí, chế tạo máy chế biến gỗ, sau đổi thành nhà máy cơ khí 19/3.

Năm 1982, nhà máy cơ khí 19/3 được nhà nước đầu tư khôi phục mởrộng mặt bằng sản xuất, lắp thêm thiết bị gia công cơ khí lớn, sản xuất cơ khíphục vụ ngành Lâm nghiệp và các ngành kinh tế quốc dân khác Nhà máy đượcđổi tên thành Nhà máy chế tạo máy Lâm nghiệp.

Năm 1986, Bộ Lâm nghiệp quyết định sáp nhập các nhà máy cơ khítrong ngành thành Liên hiệp xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp chọn nhà máy chếtạo máy Lâm nghiệp làm trung tâm.

Năm 1992, Bộ Nông nghiệp sáp nhập một số đơn vị trong ngành lâmnghiệp vào Liên hiệp các xí nghiệp cơ khí Lâm nghiệp và đổi tên thành Tổngcông ty Cơ khí Lâm nghiệp.

Năm 1995, Bộ Lâm nghiệp sáp nhập Công ty kinh doanh cơ khí lâmnghiệp vào Nhà máy cơ khí Lâm nghiệp đổi tên thành Công ty cơ khí Lâmnghiệp.

Năm 1997, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn sát nhập nhà máy cơkhí Tam Hiệp vào công ty cơ khí Lâm nghiệp.

Công ty cổ phần Formach được thành lập theo quyết định số595/QĐ/BNN-TCCB ngày 23/2/201 của Bộ Nông nghiệp và phát triển nôngthôn Tên giao dịch Formach company, trụ sở chính được đặt tại thị trấn VânĐiển - Thanh Trì - Hà Nội

Sản phẩm truyền thống của các đơn vị- vốn là tiền thân của công tyFormach là máy chế biến gỗ, từ những máy chế biến gỗ đơn giản công ty đã sảnxuất và liên kết cùng với một số đơn vị trong nước sản xuất hàng loạt máy chếbiến gỗ xuất sang Liên Xô (cũ) trong những năm 1990-1991 và sau này nânglên những máy có độ chính xác cao hơn như máy bào bốn mặt B4-620,B4M-420 tương đương với chất lượng nhập của Đài Loan được thị trường trongnước và nước ngoài tín nhiệm Máy đã được xuât đi cac nước như : Đài Loan,Thái Lan, Canada, Cônggô, Myanma, Lào, úc Chế tạo hệ thống dàn đỡ phôi

cho công ty Licosa, công ty chế biến lâm sản Tây nguyên, máy cắt cạnh vandăm cho công ty chế biến gỗ Sơn La.

Trong những năm gần đây công ty đã thiết kế, chế tạo được một số thiếtbị phụ trợ, thiết bị phi tiêu chuẩn phục vụ cho các dây chuyền sản xuất vándăm, ván ép đặc biệt là dự án lớn nhà máy ván dăm Thái Nguyên và nhà máyMDF Gia Lai do chủ đầu tư là Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam chủ trì.

Công ty được Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn giao cho nhiệmvụ thiết kế, chế tạo các thiết bị nâng hạ từ năm 1974, từ đó đến nay sản phẩmcầu trục, cổng trục trở thành sản phẩm truyền thống của công ty, các sản phẩmnày đã đáp ứng nhu cầu sử dụng của các đơn vị trong và ngoài ngành Lâmnghiệp Ngoài việc cung cấp thiết bị nâng cho thị trường nội địa, Công ty đãchế tạo và lắp đặt cổng trục cho Lào, Campuchia, Thái Lan.

Công ty đã cung cấp cho liên doanh ô tô Mê Kông -HN 13 thiết bị nâng,công trình đã hoàn thành với chất lượng tốt, được ngài Katabe - Chủ tịch Hộiđồng quản trị liên doanh Mê Kông cấp bằng khen đăc biệt.

Formach đã lăp đặt được những cầu trục các loại cho ngành kinh tế củaBộ Quốc Phòng như Z153, Z157, Z183, X50 Hải quân - Đà Nẵng.

Công ty đã thiết kế, chế tạo được những cầu trục cho các công ty như:HACIPCO, MIDECO, SANYO Biên Hoà, ISUZU Gò Vấp, và bể công nghệcho liên doanh sản xuất ôtô DAEWOO, EBARA Hải Dương, XNLH Ba Son-TP Hồ Chí Minh, HANVICO- Hàn Quốc, công ty kính nổi Việt _ Nhật,HONDA, HINO MOTORS Việt Nam,TODA, công ty cũng đã chế tạo hoànchỉnh hệ thống cầu trục điều khiển từ xa tại HYUNDAI HEAVYINDUSTRIAL Co.,Ltd, LG VINA,VJE Hải Phòng.

Đặc biệt, sau khi thị sát năng lực sản xuất và lượng vật tư dự trữ có tạiFormach lãnh đạo Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cùng các cục, vụchức năng đã chỉ thị Công ty Formach chế tạo, lắp đặt các kết cấu thép khu vực

sản xuất chính cho các nhà máy mía đường như : Sơn Dương - Tuyên Quang,Sơn La, Linh Cảm - Hà tĩnh với công suất 1.000 tấn/ ngày Kết cấu thép nhàmày đương Quảng Bình, thiết bị phi tiêu chuẩn và cầu trục nhà máy đườngLam Sơn - Thanh Hoá , Nông Cống Thanh Hoá, Quảng Ngãi

Trong lĩnh vực xây lắp công nghiệp, với đội ngũ kỹ sư giàu kinh nghiệmđã chịu khó tìm tòi vươn ra thị trường, Formach đã trúng thầu xây lắp hệ thốngxử lý nước thải bênh viên đa khoa tỉnh Ninh Bình, trung tâm y tế lao độngngành than, Trung tâm y tế thị xã Cẩm phả, Bệnh viện đa khoa tỉnh Phú Yên,Bệnh viên Bãi Cháy - Quảng Ninh, hệ thống kho và sản xuât phụ nhà máy tinhbột Việt Trì, hệ thống liên huyện Đông Ngũ - Đại Dực - Quảng Ninh.

Để nâng cao khả năng chế tạo và chất lượng sản phẩm, Công ty cổ phầnFormach đã không ngừng cải tiến kỹ thuật quy trình công nghệ gia công giámsát chặt chẽ tiến trình thực hiện của người công nhân Công ty đa mạnh dạn đổimới đầu tư thêm trang thiết bị : máy công cụ, máy hàn tự động và bán tự động,máy cắt plasma, máy cắt tôn lớn, máy dập góc, máy tiện băng dài Mở rộngmặt bằng sản xuất, tăng giá tri sử dụng hữu ích mặt bằng nhà xưởng hiện cóbằng cách bố trí lại dây chuyền công nghệ máy móc thiết bị đồng thời mở rộngmặt bằng ngoài nhà xưởng.

Trong những năm gần đây, Công ty Formach đã áp dụng hệ thống quảnlý chất lượng ISO9001-2000 để nhằm làm hài lòng khách hàng về kỹ thuật,chất lượng, tiến độ cung cấp và giá cả hợp lý của sản phẩm là mục tiêu hàngđầu - Quyết định thành công và phát triển của công ty Qua thời gian triển khaicông tác xây dựng các tài liệu của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩnISO9001-2000 công ty Formach đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêuchuẩn - QUACERT cấp giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn số HT492.03.18ký ngày 8/5/2003.

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong hainăm 2002 và 2003.

Biểu1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Năm 2002 Năm 2003 So sánh2003/2002

phải nộp

1.306,4 5.623,5 4.317,14 Tổng vốn sản xuất kinh

(Nguồn: Phòng Kế toán tài chính công ty cổ phần Formach)

Qua biểu 1 chúng ta thấy tổng doanh thu của năm 2003 tăng so với năm2002 là 26.152,3 triệu đồng, doanh thu thuần tăng 26.151,8 tức là tăng 17,8%,đây là một con số rất lớn nó phản ảnh hiệu quả sản xuất kinh doanh của công tylà rất tốt Lợi nhuận gộp cũng đã tăng lên 11.615,4 triệu đồng, điều này chothấy các khoản chi phí nhân công trực tiếp, nguyên vật liệu trực tiếp và chi phísản xuất chung của công ty trong năm 2003 so với năm 2002 là giảm Tổng vốnsản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2003 cũng đã tăng so với năm 2002là 25.000 triệu đồng, tổng số lao động trong năm 2003 cũng đã tăng 38 người,điều này cho ta thấy quy mô của Công ty đã tăng lên

Nhận xét: Bằng phương pháp trực quan, nhìn vào bảng số 2 ta thấy các

chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối ổn định Cácchỉ tiêu về lợi nhuận đều tăng hoặc nếu có giảm thì chỉ rất ít Điều này góp

phần vào việc nâng cao nguồn vốn kinh doanh của công ty Trong những nămvừa qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối tốt,nhờ đó mà doanh thu của công ty được nâng cao dẫn tới thu nhập của người laođộng trong công ty được nâng lên góp phần cải thiện đời sống của họ.

2.3 Một số đặc điểm của công ty cổ phần Formach ảnh hưởng đếnQuản trị nhân sự.

2.3.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Formach

Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty cổ phần Formach gồm :- Hội đồng quản trị có 7 thành viên.

- Ban giám đốc Công ty có 4 thành viên.

Tiến sĩ Lê Bá là Chủ Tịch HĐQT kiêm Tổng GĐ công ty, giúp việc choTổng giám đốc có 3 phó tổng giám đốc, 01 trợ ký tổng giám đốc và 01 thư kýTổng giám đốc.

Các phòng quản lý của Công ty+ Phòng Kế toán tài chính+ Phòng Tổ chức Hành chính+ Phòng Kế hoạch đâu tư+ Phòng Kỹ thuật - KCS+ Phòng Kinh doanh nôi địa

+ Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu I và IICác đơn vị thuộc công ty

+ Xí nghiệp thiết bị nâng đặt tại Văn phòng trung tâm+ Xí nghiệp xe máy Formach đặt tại Văn phòng trung tâm+ Xí nghiệp cơ khí xuất khẩu Formach tại Tam Hiệp+ Xí nghiệp Formach Tam Hiệp

+ Xí nghiệp Formach Sài Gòn+ Xí nghiệp cơ điện

+ Xí nghiệp Đúc

+ Xí nghiệp Xây lắp Formach

+ Trung tâm công nghệ môi trường Formach+ Chi nhánh Formach Hà Nội

+ Chi nhánh Formach Thành phố Hồ Chí Minh+ Trường đào tạo nghề Formach.

Nhận xét: Cơ cấu tổ chức của công ty là tương đối phức tạp, ngoài tổng

công ty được đặt tại Thanh Trì, Hà Nội công ty còn có các đơn vị thành viênđược đặt ở nhiều nơi trong đó có đơn vị được đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh.Điều này đã gây ảnh hưởng lớn đến công tác Quản trị nhân sự khiến cho Côngty rất khó khăn trong việc quản lý nhân sự của mình Mỗi khi Công ty yêu cầusố liệu báo cáo về tình hình lao động, chẳng hạn đánh giá công tác của ngườilao động để có thể tiến hành tinh giản biên chế hoặc khen thưởng động viên,tăng lương cho người lao động, phòng Tổ chức hành chính lại chuyển công vănxuống từng phòng ban, đơn vị yêu cầu kê khai, điều này rất mất thời gian vàgây tốn kém.

2.3.2 Các hoạt động sản xuất, kinh doanh chủ yếu của công ty cổ phầnFormach.

Hiện nay công ty đang hoạt động trong 1 số ngành nghề:

1 Thiết kế chế tạo các máy chế biến gỗ, máy lâm nghiệp, các sản phẩmcơ khí phục vụ ngành lâm nghiệp và các ngành kinh tế khác.

2 Thiết kế, chế tạo các thiết bị nâng hạ, chuyển tải.3 Sản xuất kết cấu thép, lắp dựng nhà xưởng va thiết bị4 Sản xuất lắp ráp ô tô , xe máy.

5 Chế biến gỗ và lâm sản khác.6 Cán kéo thép.

7 Xây lắp các công trình phục vụ giao thông nông thôn lâm nghiệp, thicông các công trình thuỷ lợi và thuỷ điện nhỏ.

8 Sản xuất vật liệu xây dựng.

9 Làm các loại đường bán thấm nhập nhựa.

10 Kinh doanh xuất nhập khẩu lâm nghiệp, nông nghiệp ( kể cả gạo ),thuỷ sản và sản phẩm cơ khí.

11 Dịch vụ cung ứng vật tu kỹ thuật, thiết bị phục vụ các ngành kinh tếquôc dân.

12 Dịch vụ xăng dầu.

13 Kinh doanh và nhập khẩu phân bón.

14.Dịch vụ xuất khẩu lao động (đang xin giấy phép).

Nhận xét: Như vậy công ty cổ phần Formach có 14 ngành nghề kinh

doanh bao gồm 9 ngành trực tiếp sản xuất và 5 ngành nghề kinh doanh Điềunày cho chúng ta thấy được thị trường hàng hoá rộng lớn của công ty, nó giúpcông ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện các mục tiêu lợi nhuận của mìnhnhưng đồng thời cũng gây không ít khó khăn cho công tác Quản trị nhân sự tạicông ty Là một Công ty kinh doanh đa ngành nghề nên để có được một chươngtrình hoạch định và tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực cụ thể, thống nhất cũng nhưviệc phân bổ nguồn nhân lực sao cho hợp lý là hết sức khó khăn.

2.3.3 Đặc điểm về lao động tại công ty cổ phần Formach

Biểu 2: Cơ cấu nhân lực tại công ty cổ phần Formach ngày 31/12/2003

Xí nghiệp xây lắpFormach

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach)

Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy tổng số lao động của công ty tại thờiđiểm ngày 31/12/2003 là 526 người Về giới tính gồm có 428 nam và 98 nữ, tỷlệ lao động nam là (428/526)= 0,81 chiếm 81% tổng số lao động trong toàncông ty, tỷ lệ lao động nữ là (98/526)= 0,19 chiếm 19% tổng số lao động toàncông ty Việc có tỷ lệ lao động nam chiếm đa số trong công ty là một thuận lợicho Công ty, do yếu tố về thể chất mà lao động nam có thể làm việc năng suấthơn trong điều kiện ngành nghề của công ty, cũng như việc có thể làm thêm giờgiúp cho Công ty chủ động hơn trong việc sử dụng nhân lực Tỷ lệ cán bộ cótrình độ đại học và trên đại học là 24,3% và trình độ trung cấp là 9,5%.

3 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔPHẦN FORMACH.

3.1Việc phân tích công việc tại công ty.

Hoạt động phân tích công việc tại Công ty cổ phần Formach không đượcthực hiện Hiện Công ty chưa có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thựchiện công việc, tại đây công việc chỉ được thực hiện theo ý thức chủ quan của

người thực hiện công việc Nên việc thực hiện công việc còn mang tính chất tựphát.

Việc không có bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện côngviệc sẽ gây khó khăn cho các hoạt động khác của công tác Quản trị nhân sự.

Để hoạt động phân tích công việc thực sự có hiệu quả, làm nền tảng chocác hoạt động của công tác Quản trị nhân sự sau này, đòi hỏi Công ty phải tiếnhành phân tích tất cả các chức danh công việc hiện có của Công ty.

Tại công ty cổ phần Formach gồm hai loại công việc chủ yếu đó là côngviệc cho lao động trực tiếp và công việc cho lao động gián tiếp Công việc cholao động trực tiếp là các công nhân trực tiếp sản xuất tại các xí nghiệp Số cònlại là lao động gián tiếp bao gồm các cán bộ quản lý và các nhân viên trong cácphòng ban trực thuộc công ty.

Hai lực lượng lao động này có mối quan hệ mật thiết với nhau, không thểtách rời nhau, để thực hiện công việc một cách linh hoạt nhịp nhàng và có hiệuquả cần phải có mối quan hệ mật thiết này.

Các chức danh công việc cụ thể của công ty bao gồm:Chức danh lao động trực tiếp:

 Công nhân viên.( những nhân viên trực tiếp sản xuất tại các phânxưởng)

Chức danh lao động gián tiếp:

 Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc.

 Giám đốc, phó giám đốc các xí nghiệp thành viên.

 Trưởng, phó các phòng Tổ chức hành chính, Kế toán tài chính, Kếhoạch đầu tư, Kỹ thuật KCS, Kinh doanh nội địa, Kinh doanh xuấtnhập khẩu I và II.

 Nhân viên làm việc tại các phòng Tổ chức hành chính, Kế toán tàichính, Kế hoạch đầu tư, Kỹ thuật KCS, Kinh doanh nội địa, Kinhdoanh xuất nhập khẩu I và II.

 Bảo vệ. Lái xe.

3.2 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Formachđược thực hiện không triệt để Công ty chỉ thực hiện xác định cung cầu nhânlực trên cơ sở sau:

a Xác định cầu nhân lực

- Vào cuối năm, các đơn vị và phòng ban trong công ty báo nhu cầu laođộng trong năm tới cho phòng tổ chức hành chính.

- Nhu cầu lao động cần bổ xung trong năm tới chỉ căn cứ vào số nhân

viên đã về hưu trong năm tới và số lao động chuyển công tác trong năm hiệntại Và căn cứ vào số lao động này phòng tổ chức hành chính sẽ xác định số laođộng thiếu hụt trong năm tiếp theo bằng cách tổng hợp nhu cầu lao động củacác đơn vị Như vậy phương pháp xác định cầu nhân lực hiện tại của công tycòn rất sơ sài, bởi lẽ công ty chưa kết hợp giữa việc xác định cầu nhân lực vớimục tiêu kế hoạch của năm tiếp theo, cụ thể là khối lượng công việc cần làmtrong năm tới.

b Xác định cung nhân lực

Tại công ty cổ phần Formach việc xác định cung nhân lực hiện nay chủyếu là từ đội ngũ con em cán bộ công nhân viên trong công ty, chưa có một hệthống dự đoán cung nhân lực từ các nguồn khác bên ngoài Đây là việc bỏ lỡmột môi trường có một nguồn nhân lực dồi dào và năng động.

c Cân đối cung cầu nhân lực:

Tại công ty cổ phần Formach, việc này không được thực hiện Lý do làphòng Tổ chức hành chính xác định nhân lực trong thời gian tới một cách đơnlẻ, thiếu chặt chẽ, chưa có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năngkhác trong công ty

Biểu số 3: Việc thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty

trong năm 2003Các loại lao

Cân đốicung cầu

QuýIVNhân viên hành

Nhân viên kếhoạch

Nhân viên kỹthuật

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty cổ phần Formach)Nhìn vào biểu trên ta có thể trong năm 2003 Công ty cần tuyển thêm 16lao động mới nhưng trên thực tế Công ty đã tiếp nhận thêm 19 lao động, sở dĩcó điều này xảy ra là do trong quá trình tuyển chọn có sự ưu tiên con em cán bộcông nhân viên trong công ty quá mức dẫn tới tiêu cực dù nhu cầu của công tythực sự chưa cần

3.3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực được công ty tiến hành nhưsau:

Phòng tổ chức hành chính xác định các chức danh công việc cần tuyển,dựa trên nhu cầu nhân lực của các đơn vị chức năng trong công ty.

Cũng như hầu hết các công ty thuộc sở hữu nhà nước, việc tuyển mộ

nhân lực chủ yếu từ con em cán bộ công nhân viên trong công ty.

Quá trình tuyển mộ nhân lực được giao cho phòng tổ chức hành chính.Phòng tổ chức hành chính lập kế hoạch tuyển mộ dựa trên:

Nhu cầu lao động hiện đang cần của các đơn vị và các phòng ban trongcông ty.

Dựa vào số người về hưu trong năm hiện tại, số người sắp về hưu trongnăm tới và số người chuyển công tác trong hiện tại.

Phòng tổ chức hành chính thông báo nhu cầu tuyển mộ tới các đơn vịtrong công ty và gián các thông tin quảng cáo ngoài công ty và đăng báo Thờihạn tiếp nhận hồ sơ 15 ngày Nơi tiếp nhận hồ sơ tại phòng Tổ chức hànhchính công ty cổ phần Formach.

Yêu cầu của hồ sơ gồm có: (1) Đơn xin việc.

(2) Bản sơ yếu lý lịch.

(3) Các văn bằng chuyên môn và chứng chỉ tốt nghiệp về trình độ họcvấn.

(4) Giấy chứng nhận sức khoẻ.

(5) Bản sao hộ khẩu và chứng minh nhân dân.

Sau khi hết thời hạn tiếp nhận hồ sơ, phòng tổ chức hành chính lập hộiđồng tuyển chọn Hội đồng tuyển chọn bao gồm trưởng phòng, phó phòng hoặcgiám đốc, phó giám đốc các đơn vị thành viên cần tuyển người và trưởngphòng tổ chức của tổng công ty.

Phương pháp tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần Formach làphương pháp quan sát, tức là hội đồng tuyển chọn chỉ nhìn vào bằng cấp chứngchỉ, hồ sơ xin việc của các ứng viên Với kinh nghiệm của mình họ đưa ra

những quyết định tuyển chọn ứng viên theo họ cảm thấy phù hợp với công việccần tuyển chọn.

Sau khi đã tuyển chọn được ứng viên đủ tiêu chuẩn về sức khoẻ, trình độnghiệp vụ và kinh nghiệm… hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển chọnứng viên đó Để được ký hợp đồng làm việc chính thức, ứng viên phải trải quamột thời gian thử việc là 01 tháng.

Biểu số 4: Danh sách cán bộ công nhân viên tiếp nhận mớiNăm 2003

1 Nguyễn Thị Dung CN Lao động Cơ khí XK 01/2003

8 Nguyễn Thị Hồng CN lao động Xe máy 04/2003

10 Nguyễn Tuấn Anh CN lao động Xe máy 04/2003

12 Nguyễn Quang Hải CN Thiết bị nâng 06/2003

14 Nguyễn Lan Hương Tạp vụ Văn phòng 08/2003

18 Đặng Vinh Quang CN phay Cơ Điện 08/2003(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần Formach)Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy số nhân lực được tuyển chọn trong năm2003 chủ yếu là công nhân lao động, trong khi đó số nhân lực có trình độ caođẳng và đại học là 8 người, trung cấp 1 người

3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phầnFormach:

Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổphần Formach được ban lãnh đạo công ty và phòng Tổ chức hành chính thựchiện dựa trên cơ sở đào tạo cho cán bộ đương nhiệm và đội ngũ kế cận củacông ty, đào tạo cho lao động, đào tạo lại cho lao động, đào tạo lý luận chính trịcho đội ngũ cán bộ kế cận và đào tạo nâng cao lý luận cho đội ngũ cán bộđương nhiệm.

Đào tạo lại lao động được căn cứ vào nguồn nhân lực hiện có của côngty Trong số lao động trực tiếp (456 người) có bao nhiêu lao động đã và chưađược đào tạo về trình độ chuyên môn Phần lớn những lao động này được đàotạo trong thời kỳ bao cấp nên năng lực, trình độ không tiến kịp theo yêu cầu củacông tác đổi mới Để số lao động này đáp ứng được những yêu cầu đòi hỏi củacông việc hiện tại, công ty đã tổ chức đào tạo lại lao động

Việc đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận được công ty lựa chọn từ lực lượnglao động gián tiếp (178 người), trong số đó lựa chọn nhũng cán bộ trẻ có nănglực có thể kế thừa đội ngũ lãnh đạo hiện tại Để xác định được đội ngũ kế cậncông ty căn cứ vào:

(1) Chức danh của đội ngũ lãnh đạo hiện tại Đối với mỗi chức danh đềucó người kế cận, có thể thay vào vị trí của họ khi cần và sẽ thay họ khi về hưu.

(2) Căn cứ vào kế hoạch phát triển trong tương lai giai đoạn 2004-2008của công ty, dựa vào yêu cầu công việc trong hiện tại, tương lai và khả năngđáp ứng yêu cầu công việc của lực lượng lao động trong công ty.

b Hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo lại nâng cao trình độ nghiệp vụ và đào tạo mới ở một số lĩnh vựcsản xuất kinh doanh theo hướng mở rộng của công ty

Mở các lớp cạnh doanh nghiệp: phần lớn các nhân viên được đào tạo lạilà lao động trực tiếp tức là các công nhân sản xuất, lý do là hầu hết các côngnhân này đã được đào tạo trong thời kỳ bao cấp nên không đáp ứng được đòi

hỏi của hiện tại Để đáp ứng nhu cầu được đào tạo của nhân viên, công ty đãtiến hành đào tạo lại đội ngũ lao động trực tiếp.

Gửi đi học tại các trường chính quy: song song với việc bồi dưỡng về lýluận chính trị, công ty thường xuyên gửi các cán bộ trẻ có năng lực đi học cáclớp về chuyên môn, nghiệp vụ tại các trường đại học chuyên về ngành đó nhằmnâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ kế cận, cuối khoá học nhà trường tổchức thi và cấp chứng chỉ cho các học viên đạt yêu cầu chất lượng đề ra Thờigian đào tạo tuỳ theo ngành nghề và thời gian học là vào buổi tối Việc này làmcho người được cử đi học rất hăng hái và phấn chấn bởi vì trong thời gian họchọ vẫn đi làm và giữ nguyên trọng trách hiện tại, yếu tố tâm lý sợ đi học là sẽ bịthay chân, thế chỗ là không có Cùng với việc đào tạo lại, công ty cũng đã tiếnhành đào tao lại ngành nghề cho một số lao động để nhằm tạo ra một nguồn lựccho các ngành nghề sản xuất kinh doanh mới mà công ty đang xin giấy phéphoạt động ở một số lĩnh vực.

Biểu số 5: Số người được đào tạo lại trong năm 2002

gian đào tạo

Kinh phí đàotạo

2 Kinh doanh thương mại 3 144 tháng 18.720.000

4 Đào tạo lại ngành nghề 32 768 tháng 275.200.000

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty cổ phần Formach)

Nhìn vào biểu trên ta có thể thấy công ty đã quan tâm đến việc đào tạo lạicán bộ công nhân viên của mình, tổng cộng đã có 51 người được công ty cử điđào tạo lại nhằm phù hợp với ngành nghề mới và công nghệ mới

c Kinh phí đào tạo và phát triển:

Tất cả các khoản chi phí, đóng góp trong quá trình đào tạo là công ty baocấp toàn bộ, người đi học không phải bỏ ra một khoản chi phí nào, hàng nămkhoản kinh phí cho đào tạo và phát triển tại công ty là 400 triệu Bên cạnh đó