Tổ chức, quản lý lao động. Thực trạng và Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động tại chi nhánh Cty cổ phần du lịch Thanh Hóa

Tổ chức, quản lý lao động. Thực trạng và Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động tại chi nhánh Cty cổ phần du lịch Thanh Hóa

Lời nói đầu1 Lý do chọn đề tài.

Hiện nay, du lịch đợc xem là ngành kinh tế mũi nhọncủa Việt Nam, đặt ra cho nớc ta phải mở cửa phát triển nóđể thúc đẩy sự đổi mới và phát triển nhiều ngành kinh tếkhác, tạo công ăn việc làm, mở rộng giao lu văn hoá và xã hộigiữa các vùng trong nớc với nớc ngoài.

Việt Nam là một quốc gia có nhiều tiềm năng du lịch,không chỉ ở cảnh quan thiên nhiên, truyền thống văn hoálịch sử mà còn ngay ở cả mỗi con ngời Việt Nam với nhữngnụ cời nh sinh ra để làm du lịch Du lịch phát triển kéotheo hệ thống khách sạn cũng phát triển phục vụ cho nhucầu lu trú Để tăng khả năng cạnh tranh thu hút khách, cácnhà kinh doanh khách sạn cần phải tạo ra những sản phẩmđộc đáo phong phú về chủng loại và tiêu chuẩn đạt chất l-ợng quốc tế Muốn vậy, một trong những biện pháp tích cựcnhất, hiệu quả nhất cho việc nâng cao chất lợng sản phẩmkhách sạn là làm tốt công tác quản lý và sử dụng đội ngũ laođộng trong mỗi bản thân doanh nghiệp Vì thế công tácquản trị trong doanh nghiệp lữ hành bao giờ cũng đợc đặtlên hàng đầu.

Qua quá trình thực tập, tìm hiểu và nghiên cứu tạicông ty cổ phần du lịch Thanh Hóa em nhận thấy rằngcông tác tổ chức quản lý và sử dụng đội ngũ lao động có ýnghĩa rất lớn và tác động mạnh đến hiệu quả kinh doanh

của doanh nghiệp Vì vậy em chọn đề tài “Tổ chức,quản lý lao động Thực trạng và giải pháp nhằm nângcao hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động tại chi nhánhcông ty cổ phần du lịch Thanh Hóa “( tại Hà Nội).

2 Đối tợng và giới hạn phạm vi nghiên cứu.Đối tợng: Nhân lực và vấn đề tổ chức quản lý nguồnnhân lực trong kinh doanh, với các đặc điểm và giải phápnâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Phạm vi nghiên cứu: Chỉ nghiên cứu những vấn đề vềtổ chức, quản lý và sử dụng nhân lực ở phạm vi vi mô tức làmột doanh nghiệp cụ thể, và ở đây là công ty cổ phần du

lịch Thanh Hóa Về tình hình số liệu của công ty cổ phầndu lịch Thanh Hóa, đề tài cũng chỉ giới hạn trong mộtkhoảng thời gian nhất định năm 2000 - 2002 và tình hìnhphơng hớng vài năm tới.

3 Mục đích và ý nghĩa của đề tài.Mục đích: Tìm hiểu những vấn đề về quản trịnhân lực trong hoạt động kinh doanh du lịch, liên hệ cụ thểvới công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa và rút ra những mặtcòn tồn tại từ đó đa ra một số phơng hớng và giải pháp cụthể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công tycổ phần du lịch Thanh Hóa.

ý nghĩa: Vai trò của nhân lực trong hoạt động du lịchcủa doanh nghiệp có tầm quan trọng rất lớn đối với ngànhkinh doanh du lịch Hoàn thiện quản trị nhân lực sẽ gópphần nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4 Phơng pháp nghiên cứu.

Phơng pháp phân tích: Nghiên cứu sách báo chuyênngành, các báo cáo về thực trạng sử dụng nhân lực trongtình hình phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành từ đórút ra các phơng hớng đề xuất.

Phơng pháp thống kê: Từ việc nghiên cứu chỉ tiêu giữacác năm, em sử dụng phơng pháp thống kê so sánh về tỷ lệphần trăm, số tơng đối và tuyệt đối để đa ra các kết luậnvề tình hình kinh doanh du lịch của doanh nghiệp.

Ngoài các phơng pháp trên trong báo cáo chuyên đềthực tập còn sử dụng phơng pháp đối chiếu so sánh hệthống các thông tin điều tra, sử dụng mô hình toán cùng cácsố liệu thứ cấp và sơ cấp để làm tăng thêm tính chính xácvà thuyết phục cho luận văn.

5 Kết cấu đề tài.

Chơng 1: Một số vấn đề lý luận về quản lý và quản trị Chơng 2: Thực trạng quản trị nhân sự trong kinh doanh du

lịch tại chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa.

Chơng 3: Giải pháp, hoàn thiện hoạt động quản trị nhân

sự tại chi nhánh công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa

Khái niệm doanh nghiệp lữ hành.

Loại hình doanh nghiệp du lịch đặc biệt kinh doanhchủ yếu trong lĩnh vực tổ chức xây dựng, bán và thực hiệnchơng trình du lịch trọn gói cho khách du lịch Ngoài radoang nghiệp lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt độngtrung gian bàn sản phẩm của các nhà cung cấp du lịchhoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khácđảm bảo phục vụ các nhu cầu khi đi du lịch của khách.Đối với công ty cổ phần du lịch Thanh Hóa thì nó còn là:

Doanh nghiệp lữ hành nhận khách.

Doanh nghiệp lữ hành hoạt động tại các nơi đến du lịch vớihoạt động là tổ chức thực hiện chuyến du lịch theo chơngtrình đã bán cho khách.

Doanh nghiệp lữ hành gửi khách.

Doanh nghiệp lữ hành hoạt động tại các nơi phát sinh nguồnkhách với hoạt động chính là bán các chuyến du lịch theochơng trình đã định trớc.

1.1.1.Khái niệm kinh doanh lữ hành.

Việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trờng,thiết lập các chơng trình du lịch trọn gói hay từng phần,quảng cáo và bán các chơng trình du lịch này trực tiếp haygián tiếp qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện, tổchức thực hiện chơng trình và hớng dẫn du lịch nhằm mụcđích sinh lợi Các doanh nghiệp lữ hành đơng nhiên đợcphép tổ chức mạng lới đại lý lữ hành.

1.2 Thuật ngữ quản trị và quản lý

Quản trị tiếng Anh là management vừa có ý nghĩa làquản trị vừa có ý nghĩa là quản lý, nhng đợc dùng chủ yếuvới nghĩa quản trị Ngoài ra tiếng Anh còn có một từ nữa làadministration với nghĩa là quản lý hành chính, quản lýchính quyền.

Nh vậy, có thể tạm coi quản lý là thuật ngữ đợc dùngđối với cơ quan Nhà nớc trong việc quản lý xã hội nói chungvà quản lý kinh tế nói riêng còn quản trị là thuật ngữ đợcdùng với cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinh doanh- cácdoanh nghiệp.

Quản trị và quản lý có điểm chung là logic giống nhaucủa vấn đề quản lý nhng điểm khác nhau là nội dung vàquy mô cụ thể của vấn đề quản lý đặt ra một bên là phạmvi cả nớc còn một bên là phạm vi từng cơ sở.

1.2.1 Khái niệm quản trị

Một cách đúng nhất có thể hiểu quản trị là sự tácđộng có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tợng bịquản trị nhằm đạt đợc mục tiêu chung của tổ chức.

Quản trị phải bao gồm các yếu tố sau:

- Phải có một chủ thể quản trị tạo ra các tác động quảntrị và một đối tợng bị quản trị Đối tợng bị quản trị phảitiếp nhận và thực hiện tác động quản trị Tác độngquản trị có thể là một lần cũng có thể là nhiều lần hoặcliên tục.

- Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể lẫn đối tợngquản trị Mục tiêu này là căn cứ chủ yếu để tạo ra cáctác động Chủ thể quản trị có thể là một ngời hoặcnhiều ngời, còn đối tợng bị quản trị thì có thể là ngời(một hay nhiều ngời), hoặc giới vô sinh (máy móc thiếtbị, đất đai, thông tin ) hoặc giới sinh vật(vật nuôi, câytrồng )

1.2.2 Khái niệm quản trị kinh doanh

Một doanh nghiệp cần đợc quản trị, quản trị này gọi làquản trị kinh doanh.

Quản trị kinh doanh là quá trình tác động liên tục, có tổchức, có hớng đích của chủ doanh nghiệp lên tập thểnhững ngời lao động trong doanh nghiệp sử dụng một cáchtốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốtnhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra theo đúng luật định vàthông lệ xã hội

1.2.3 Khái niệm quản trị nhân sự

ở nớc ta hiện nay quản trị nhân sự vẫn cha đợc địnhnghĩa một cách chính thức Tuỳ theo từng quan điểm, cáchtiếp cận vấn đề mà các tác giả đa ra có ít nhiều khácnhau.

Theo PGS-TS Đỗ Hoàng Toàn trong quyển “Những vấnđề cơ bản của quản trị kinh doanh” định nghĩa: “Quảntrị nhân sự là việc bố trí sử dụng hợp lý những ngời laođộng cùng máy móc thiết bị, những phơng pháp công nghệsản xuất và những nguồn nguyên nhiên vật liệu một cách cóhiệu quả nhất trong doanh nghiệp”.

Theo PTS Trần Kim Dung trong quyển “Quản lý nguồnnhân lực” Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh thì “Quảntrị nhân sự đi sâunghiên cứu khai thác khả năng mọi tiềmnăng có trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủđộng sáng tạo, với hiệu suất cao, làm việc tận tâm, trungthành với công ty” Khái niệm này có tầm bao quát rộng hơnnhng dễ làm cho mọi ngời hiểu quản trị nhân sự chỉ làmột chức năng một công đoạn riêng biệt của quản trị kinhdoanh, đồng thời cũng cha khái quát hết tới các lĩnh vực tổchức điều hành nhân sự.

Thực ra, quản trị nhân sự không phải là một lĩnh vựcriêng biệt của công tác tổ chức cán bộ và tổ chức quản lý

con ngời đơn thuần theo kiểu hành chính mà công tácquản trị nhân sự đợc phối quyện khắp các lĩnh vực sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vì suy cho cùng thìmọi hoạt đông quản trị cuối cùng đều là quản trị con ngời.

Vậy ta có thể ngắn gọn rằng: “Quản trị nhân sự là tấtcả các hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, đánh giá, pháttriển, bảo toàn và gìn giữ một lực lợng lao động phù hợp vớiyêu cầu của tổ chức cả về số lợng lẫn chất lợng”.

1.3 Một số t tởng và học thuyết quản lý:1.3.1 Các t tởng trong quản trị thời cổ đại

Trong thỡi cổ đại, khoa học quản trị còn nằm trong hệthống kiến thức chung về triết học và đợc phát triển mạnhmẽ ở Hy Lạp và La Mã Đặc biệt là ở Trung hoa, với bối cảnhphong kiến tập trung thời bấy giờ, hoạt động quản trị nhânsự đồng nhất với hoạt động cai trị mà điển hình là cácthuật dùng ngời, thuật trị nớc của tầng lớp quan lại tri thức.

*Khổng Tử với t tởng quản trị “Đức trị”

Khổng Tử là một nhà t tởng, triết học, đạo đức họclớn, đồng thời ông cũng là một nhà quản lý vĩ đại

Đóng góp lớn nhất của Khổng Tử cho sự phát triển củakhoa học quản trị tập trung ở t tởng nhân bản của hoạtđộng quản trị xã hội và đào tạo các tầng lớp nho sĩ, tầng lớptri thức quản trị gia cai trị.

T tởng nhân bản về hoạt động quản trị xã hội: Khổngtử tin rằng một xã hội tốt đẹp phải là một xã hội nhân bảncó đạo Nhân Nhng muốn thực hiện đợc điều Nhân cho xãhội cần có con đờng và phơng pháp thích hợp Với ông đó làcon đờng “Đức trị”, bằng giáo hoá tầng lớp cai trị xã hội Trớchết tầng lớp cai trị quản lý xã hội cần phải có nhân, sau đóbằng sự nêu gơng giáo dục qua lao động quản trị củamình họ sẽ giáo hoá cho tầng lớp dơí nhờ đó xã hội sẽ cóđạo và trở nên thái bình thịnh vợng Ông cho rằng cải cáchxã hội bằng phơng pháp Đức trị tốt hơn là Pháp trị vì dùnghình phạt nặng cùng lắm cũng chỉ đạt đợc mục tiêu giảmbớt ngời phạm tội, nhng không thể làm cho ngời ta sống tốthơn.

Hơn 2000 năm qua t tởng của Khổng Tử đã đợc nânglên thành một thứ tôn giáo-Nho giáo ở hầu hết các quốc giaphơng Đông chịu ảnh hởng văn hoá Trung Hoa, trong đó cóViệt Nam Ngày nay việc xây dựng xã hội và phát triển xãhội giữa khoa học công nghệ với trật tự kỷ cơng xã hội theotinh thần văn hoá phơng Đông đã làm cho Nhật Bản,Singapor, Hàn Quốc, Đài Loan có những thành công vợtbậc, đáng để chúng ta học hỏi.

Hàn Phi Tử với t tởng Pháp trị

Hàn Phi Tử là đại biểu xuất sắc cho trờng phái Phápgia, trờng phái chủ trơng quản trị, cai trị xã hội, con ngờibằng Pháp luật.

Trái với Nho giáo, cho con ngời có tính bản Thiện thìông lại cho rằng con ngời có tính bản ác và luôn hám lợi cánhân Các quyết định hành vi của mọi ngời chính là lợi íchkinh tế Thuyết duy lợi của ông rất giống với thuyết “ con ng-ời kinh tế” của F.W Taylor 2000 năm sau Về t tởng quản trịđặc biệt là những t tởng về dụng nhân thì t tởng củaHàn Phi Tử rất gần với t tởng quản trị nhân sự hiện đại.

- Nêu cao vai trò Pháp trị: ông cho rằng cần phải thaythế cái bất định chủ quan của tình cảm nhân trị bằngcái rõ ràng chuẩn mực, cụ thể công khai của Pháp trịtrong quản trị.

- Phân cấp trong quản lý: Ông cho rằng để cai trị xã hộicó hiệu quả cần phải thực hiện phân cấp - đó chính làlý thuyết phân quyền uỷ quyền trong công tác quản trịnhân sự hiện nay.

Cũng giống nh Nho học, ông cho rằng các quyếtđịnh chủ yếu nhất của công tác quản trị là thuật dùngngời Ông còn phát triển hơn các học thuyết quản trị đ-ơng thời là chính sách đào tạo quản trị gia cần có sựphân cấp quản lý rõ ràng Nếu cấp trên làm việc thaycho cấp dới là lộn ngợc rối loạn tổ chức Theo ông sự phâncông con ngời hợp lý và mọi ngời làm đúng chức phận củamình thì bộ máy quản trị sẽ tự động vận hành, và ngờichủ của nó vô vi mà vẫn đạt đợc hiệu quả quản trị caonhất.

Thởng phạt công bằng: Kế thừa t tởng chính danh củaNho học, Hàn Phi Tử đề cao nguyên tắc “danh đúng vớithực” buộc các viên quan lại và dân thờng phải thực hiệntheo Ông đòi hỏi phải chí công vô t với mọi ngời chứ không -u tiên vì quan hệ tình cảm mà phân bổ bổng lộc.

Tóm lại trong thời kỳ cổ đại những t tởng về cai quản trị, thuật dùng ngời đã xuất hiện trên thế giới nhng tậptrung hội tụ nhất là các t tởng của các triết gia Trung Hoa cổđại Những t tởng này tuy ở nhiều niên đại và mức độ khácnhau nhng chúng đều đợc phân chia làm hai luồng t tởng:

trị-+Nho giáo với t tởng trọng tâm là Đức trị+Pháp gia với t tởng trọng tâm là Pháp trị

1.3.2 Khoa học quản trị thời hiện đại

Do kết quả của sự phát triển nền sản xuất hàng hoáTBCN- dới ảnh hởng của nền Đại công nghiệp cơ khí cuối thếkỷ 19 đầu thế kỷ 20 Khoa học quản lý nói chung và quảntrị nhân sự nói riêng từng bớc đợc tách ra khỏi triết học vàphát triển thành khoa học quản trị chuyên ngành Trong quátrình hình thành và phát triển này có hai trờng phái lớn là:

+Trờng phái “Cơ cấu và chế độ của hệ thống”:

Trờng phái này vận dụng triệt để lý thuyế về tổ chứchệ thống, đặc biệt là mối quan hệ giữa các yếu tố và hệthống để xây dựng mô hình tổ chức quản lý doanhnghiệp Theo trờng phái này xét về phơng diển chủ thể, khita quan niệm mỗi doanh nghiệp nh một hệ thống, nếu ngoạitrừ tác động của các nhân tố ngoại lai thì phơng thức liênkết các yếu tố thành một hệ thống- các thành viên bên trongdoanh nghiệp là một trong những nguyên nhân bên trongquyết định sự vận hành của hệ thống-doanh nghiệp.

Đại diện tiêu biểu của trờng phái này là FrederickWinslow Taylor (1856-1915), ông đợc thế giới xng tụng là“cha đẻ của quản trị học”, với lý thuyết “con ngời kinh tế”.

Khi nghiên cứu về ngời lao động ông cho rằng: mụctiêu của ngời lao động, kể cả ngời quản lý lẫn ngời bị quảnlý đều có một điểm xuất phát chung đó là lợi ích kinh tế.Vì vậy theo ông xã hội chỉ phát triển khi đa ra một phơngpháp quản lý mà cả ngời quản lý và ngời bị quản lý đều có

thể hợp tác với nhau nhằm có lợi cho cả hai bên trên cơ sởnăng suất lao động cao Đó là phơng pháp điều hành ngờilao động tốt nhất và ít tốn kém nhất

Ông nhìn nhận ngời công nhân trong nhà máy làmviệc thụ động nh một cái máy Muốn khai thác hết năng lựccủa họ cần phải chia quá trình sản xuất thành nhiều côngđoạn và mỗi công đoạn lại thành nhiều thao tác, trên cơ sởđó thực hiện phân công lao động và chuyên môn hoá laođộng của công nhân theo từng công đoạn, từng thao tác.Theo mô hình đó, mỗi công nhân chỉ làm ra một chi tiếtriêng lẻ nhng cả một tập hợp những công nhân riêng lẻ đónếu tổ chức liên kết với nhau theo quy luật nào đó thì sảnphẩm của tập hợp đó sẽ là một cỗ máy khổng lồ có nhiều chitiết.

Theo cách đó việc sản xuất kinh doanh dù có khó khăncách mấy cũng có thể làm đợc nếu biết phân tích côngviệc, tổ chức và phân công công việc cho mỗi thành viêntrong hệ thống Bởi vậy các nhà quản trị theo bản chất củamình là nhà tổ chức điều hành và phối hợp quy tụ hànhđộng riêng lẻ của mỗi ngời theo một quy luật nhằm hớng vàomục tiêu, tuy nhiên mỗi con ngời cá nhân hành động có mụcđích riêng, có lợi ích riêng nên muốn biến họ thành laođộng có kỷ luật trong hệ thống sản xuất thì phải dùngchính lợi ích kinh tế để ràng buộc họ.

Nhìn chung Taylor có rất nhiều cống hiến cho sự pháttriển của khoa học quản trị, xứng đáng là ngời mở ra kỷnguyên vàng cho nghệ thuật quản lý của Mỹ và các nớc ph-ơng Tây Tuy nhiên do giới hạn của thời đại mình, trong họcthuyết của ông còn có một số hạn chế Hạn chế lớn nhấttrong học thuyết của ông là ông quy lao động của ngờicông nhân trong quá trình sản xuất thành thao tác thụđộng giản đơn mà bỏ qua những yếu tố tâm lý và tínhsáng tạo của họ khi thực hiện công việc đợc giao Chínhkhuyết điểm này trong học thuyết của ông là một trongnhững cơ sở ra đời trờng phái mới trong khoa học quản lý:Trờng phái “quan hệ giữa con ngời với con ngời trong hệthống”:

+Trờng phái “Quan hệ giữa con ngời với con ngờitrong hệ thống”

Khác với Taylor, trờng phaí này khai thác sâu khía cạnhtâm lý trong mối quan hệ giữa con ngời với con ngời tronghệ thốngtổ chức sản xuất Lý thuyết “con ngời xã hội” đợctrờng phái “Quan hệ con ngời” ở Mỹ đề xuất vào đầu thếkỷ 20 nhằm thay thế cho chủ nghĩa Taylor Tiêu biểu cho tr-ờng phái này là M.P.Follet, E.Mayo

Những ngời theo chủ thuyết này không phủ nhận ýnghĩa quan trọng của những khuyến khích vật chất vànhững biện pháp nh kiểm tra và đe doạ trừng phạt, nhng họđề cao hơn những yếu tố tự giác và sáng tạo của ngời lao

động Họ cho rằng con ngời xã hội chịu ảnh hởng rất nhiềucủa các mối quan hệ giữa các cá nhân trong tập đoàn laođộng và con ngời sẽ tự giác làm việc nếu công việc làm chohọ thích thú Ngời lao động muốn đợc giao trách nhiệm,muốn đợc đóng góp vào sự nghiệp chung và đợc mọi ngờicông nhận, nể trọng Khác với con ngời kinh tế phản ứng trựctiếp và chủ yếu đối với kích thích vật chất, con ngời xã hộichịu ảnh hởng của các mối quan hệ giữa các cá nhân trongtập đoàn lao động.

1.3.3 Một số lý thuyết về quản trị nhân sự

Nhà kinh tế học Marina Pinto Mc Gregor(ấn Độ) đã đisâu nghiên cứu nhân sự, tham khảo hành vi, ông đã xâydựng nên hai học thuyết quản trị nhân sự khác nhau làthuyết X và thuyết Y

* Thuyết X : Thuyết này dựa theo lý thuyết “con

ng-ời kinh tế” của Taylor

Thuyết này quan niệm về ngời lao động nh sau:

-Bản chất của con ngời là không muốn làm việc , lờibiếng máy móc và vô tổ chức

-Rất ít ngời có khả năng sáng tạo

-Thích vật chất và thích đợc chỉ dẫn trong côngviệc, rất sợ trách nhiệm

Do quan niệm về ngời lao động nh vậy nên thuyết nàyđề ra biện pháp quản trị nhân sự là:

-Chia nhỏ quá trình sản xuất thành những bớc côngviệc thậm chí thành những thao tác, động tác đơn giảnlặp đi lặp lại, dễ làm, dễ thực hiện

-Giám sát quá trình thực hiện công việc và thựchiện chế độ thởng phạt nghiêm minh, thậm chílà khắcnghiệt.

- Mọi quyết định đều do các cấp quản trị thựchiện, ngời lao động không có vai trò gì đáng kể.

Thuyết này cho rằng con ngời chỉ là công cụ laođộng , không đợc tôntrọng chỉ là đi làm thuê

*Thuyết Y: Thuyết này dựa theo lý thuyết nhu cầu

của Maslow Thuyết này quan niệm rằng

-Ngời lao động luôn luôn mong muốn đợc làm việcvà tiềm ẩn nhiều khả năng rất lớn

-Ngời lao động luôn có trách nhiệm và dù ở bất cứ ơng vị nào cũng cốgắng hoàn thành nhiệm vụ.

c Ngời lao động khi đợc thoả mãn các nhu cầu thì sẽnỗ lực hết sức cho công việc.

Và theo quan niệm nh vậy họ đa ra các biện phápquản trị nhân sự nh sau;

-Nhà quản lý chủ trơng lôi kéo ngời lao động thamgia vào quá trình ra quyết định.

-Họ chủ trơng tạo ra mối quan hệ gắn bó gần gũi vàthân mật giữa lãnh đạo và nhân viên.

-Tất cả các nhân viên đều có quyền tham gia vàoquá trình kiểm tra giám sát ở mức độ nhất định.

Thuyết này thì cho rằng ngời lao động là một phầncủa doanh nghiệp, có quyền đợc tôn trọng thì họ sẽ cốgắng làm việc hết mình.

*Lý thuyết quản lý kiểu Nhật Bản và thuyết Z

Sau chiến tranh thế giới II, Nhật Bản là nớc bại trận, nềnkinh tế kiệt quệ sau chiến tranh Thế nhng chỉ sau hơn 30năm họ đã tự hào là nền kinh tế thứ hai trên thế giới sau Mỹ.Cả thế giới ngỡng mộ họ và đặt tên cho sự phục hồi và pháttriển kỳ diệu đó của Nhật bản là “Sự thần kỳ Nhật Bản”.Một trong những nguyên nhân của sự thần kỳ đó là phơngpháp quản lý độc đáo của họ Nhà kinh tế học ngời MỹWilliam Ouchi đã nghiên cứu phơng pháp quản lý độc đáocủa ngời Nhật và đề ra thuyết Z, một thuyết đợc coi là sựkết hợp của thuyết Y và truyền thống Nhật Bản.

Thuyết này quan niệm về ngời lao động nh sau:-Ngời lao động khi đợc thoả mãn nhu cầu sẽ có năngsuất lao động cao.

-Mối quan hệ nhân hoà, tinh thần tập thể cao vàkhả năng thích nghi với môi trờng là những yếu tố quantrọng quyết định sự thành công của các công ty NhậtBản

Do đó phơng pháp quản trị nhân sự theo thuyết nàylà:

-Nhà quản lý Nhật Bản thơng yêu và chăm lo cho ời lao động nh những ngời thân trong gia đình.

ng Họ tạo mọi điều kiện để ngời lao động có thể pháthuy những nghề nghiệp và trình độ chuyên môn củamình.

-Họ thực hiện chế độ tuyển dụng suốt đời đối vớingời lao động (tạo ra sự trung thành và gắn bó vơí chủdoanh nghiệp)

-Thực hiện chế độ phân chia lợi ích một cách côngbằng trên cơ sở thâm niên và khả năng đóng góp thựctế.

Tuy nhiên thuyết này cũng có một số nhợc điểm là doquá chăm lo cho ngời lao động thì họ sẽ ỷ lại, thiếu tínhnăng động sáng tạo Thêm vào đó chế độ tuyển dụng suốtđời, thâm niên không có sự đào thải nên tạo ra sức ỳ lớn chonhân viên.Và mặc dù đã rất thành công ở Nhật Bản nhngthuyết này lại khó áp dụng cho các nớc khác vì sự khác biệtcủa nền văn hoá.

2 quản trị nhân sự trong doanh nghiệp du lịch.

2.1 Đặc điểm của lao động trong doanh nghiệp dulịch.

Lao động trong doanh nghiệp du lịch có một số tínhchất khá đặc biệt so với các lao động trong các lĩnh vựckhác.

Lao động trong doanh nghiệp du lịch bao gồm laođộng sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất,trong đó lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớnvì sản phẩm của doang nhgiệp là dịch vụ Chính vì vậygây khó khăn cho hoạt động quản trị nhân sự trong doanhnghiệp Thứ nhất là khó khăn trong việc kiểm tra giám sátngời lao động Thứ hai là kết quả lao động cũng khó đánhgiá chính xác đợc vì kết quả lao động thờng đợc đánh giáthông qua chất lợng sản phẩm mà sản phẩm của doanhnghiệp du lịch lại là dịch vụ Chất lợng dịch vụ đợc đánh giáthông qua cảm nhận của khách hàng và do đó nó phụ thuộccác yếu tố nh trạng thái tâm lý của khách hàng, trạng tháitâm lý của chính ngời nhân viên phục vụ trực tiếp, do đónó rất khó đánh giá chính xác Thứ ba là do khó đánh giákết quả lao động chính xác nên đồng thời dẫn tới là việcphân chia thu nhập, quyền lợi của các lao động trong các bộphận, khu vực khác nhau khó có thể công bằng tuyệt đốiđợc.

Sản phẩm doanh nghiệp du lịch là dịch vụ, mang tínhvô hình nên ngời ta không thể sản xuất hàng loạt, dậpkhuôn đợc, mỗi một sản phẩm đợc tạo ra trong một tìnhhuống riêng biệt, đòi hỏi một cách xử lý riêng biệt Chínhvì vậy mà ngời ta không thể dùng máy móc để thay thếcho nhân viên phục vụ đợc Do đó lao động trong doanhnghiệp du lịch khó có khả năng áp dụng cơ khí hoá, tự

động hoá đợc Ngời ta chỉ có thể áp dụng công nghệ hiệnđại để giúp đỡ một phần công việc cho nhân viên mà thôi.

Lao động trong doanh nghiệp du lịch có tính chuyênmôn hoá cao Chuyên môn hoá trong doanh nghiệp du lịchphải hiểu theo hai khía cạnh là chuyên môn hoá theo khuvực bộ phận và chuyên môn hoá trong từng hoạt động tácnghiệp

Thời gian làm việc của lao động trong doanh nghiệpdu lịch là liên tục và hoàn toàn tuỳ thuộc vào thời gian tiêudùng của doanh nghiệp du lịch các khu vực phục vụ trực tiếpphải bố trí nhân viên làm việc cả ba ca, đảm bảo cho hoạtđộng ở các khu vực này luôn đợc duy trì Thời gian hoạtđộng liên tục là đi ngợc lại quy luật sinh lý của con ngời nêntạo sức ép về mặt tâm lý cho lao động trong doanhnghiệp du lịch Chính vì vậy lao động trong doanh nghiệpdu lịch sẽ có xu hớng muốn chuyển sang công việc khác khicó thể, đây chính là một trong những nguyên nhân làmcho hệ số luân chuyển lao động trong doanh nghiệp dulịch cao.

Lao động trong doanh nghiệp du lịch có những đòihỏi nhất định về hình thức và độ tuổi Lao động trongdoanh nghiệp du lịch có độ tuổi trung bình thấp hơn cácngành khác

Việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp du lịchmang tính thời vụ do chịu ảnh hởng của quy luật thời vụ.

2.2 Nội dung hoạt động quản trị nhân sự trongdoanh nghiệp du lịch.

2.2.1 Phân tích công việc

2.2.1.1.Khái niệm

Nhiệm vụ : nhiệm vụ là phần nhỏ nhất trong toàn bộquá trình sản xuất và dịch vụ doanh nghiệp du lịch màmột ngời lao động hoặc một nhóm ngời phải đảm nhiệm.

Công việc: là một hoặc nhiều nhiệm vụ mà một ngờilao động hoặc một nhóm ngời phải hoàn thành.

Phân tích công việc là việc đánh giá một cách có hệthống những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết đểthực hiện công việc trong doanh nghiệp du lịch

2.2.1.2 Nội dung của phân tích công việc trongdoanh nghiệp.

Lập danh mục những công việc cần phân tích: nhàquản trị nhân sự phải lập danh mục tất cả các công việctrong doanh nghiệp, sau đó tuỳ tình hình mà lựa chọncông việc cần phân tích Nếu doanh nghiệp không thểphân tích toàn bộ các công việc của tổ chức thì việc lựachọn công việc phân tích cần phải tuân thủ theo nguyêntắc là: công việc lựa chọn phải mang tính chất đặc thù chotừng nhóm, từng bộ phận, nói cách khác nó là công việc chủchốt nhất tại bộ phận đó, các công việc đợc lựa chọn phảiphân bố đều cho các bộ phận, phòng ban.

Thu thập thông tin: Ngời thực hiện công việc phântích công việc phải xac định đợc cần thu thập loại thôngtin gì, dùng phơng pháp nào để thu thập Thu thập thôngtin trong phân tích công việc gồm có 5 loại thông tin cầnthu thập:

+ Nhiệm vụ cần làm trong quá trình thực hiện côngviệc, quyền hạn và trách nhiệm của ngời làm công việcđó.

+ Thông tin về các mối quan hệ trong quá trìnhthực hiện công việc

+ Yêu cầu về trình độ chuyên môn, trình độ vănhoá,các yêu cầu về đặc điểm cá nhân(tuổi tác giớitính) của ngời lao động tại vị trí thực hiện công việcđó.

+ Các yêu cầu về điều kiện lao động nh trang thiếtbị cần thiết để thực hiện công việc và các yếu tố môitrờng tác động đến quá trình làm việc(tiếng ồn , ánhsáng , khí hậu)

+Các tiêu chuẩn chỉ tiêu đợc sử dụng để đánh giákết quả thực hiện công việc

Để có đợc 5 loại thông tin cần thu tập trên thì ngời tasử dung nhiều phơng pháp để thu thập nh: dùng bảng hỏi,phỏng vấn ,ghi nhật ký công việc, quan sát hay phơng phápchuyên gia.

Lập bản phân tích công việc: Bảng phân tích côngviệc là kết quả quá trình phân tích công việc Có mộtsố loại bản phân tích công việc nh sau:

+ Bản mô tả công việc: Là một văn bản để giảithích những nhiệm vụ, những trách nhiệm, những điềukiện làm việc cụ thể và những vấn đề có liên quan đếnmột công việc cụ thể Một bản phân tích công việc gồmcó 4 phần:

Phần thứ 1: -Tên công việc -Mã số công việc

-Ngày thực hiện phân tích công việc -Ngời thực hiện

-Đặc điểm của công việc

-Ngời quản lý trực, ngời dới quyền

Phần thứ 2: Tóm tắt công việc và trách nhiệm Đâylà một bản tờng thuật tóm tắt công việc: công việc làgì, đợc làm nh thế nào và tại sao phải làm Bản này cònmô tả nhiệm vụ chính và nhiệm vụ phụ ,điều kiện làmviệc.

Phần thứ 3: Quan hệ báo cáo:

Ngời ở chức danh công việc này phải báo cáo cho ai,giám sát ai

Phần thứ 4: Điều kiện làm việc+ Bản yêu cầu chuyên môn

Đây là bản liệt kê các yêu cầu cần phải có để ngời laođộng thực hiện thành công công việc Các yêu cầu này gồmyêu cầu về giáo dục, yêu cầu về kiến thức kỹ năng, kinhnghiệm và những đặc trng về tinh thần, về thể lực và cácyêu cầu cụ thể khác.

+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản này liệt kê các tiêu chuẩn và hệ thống các chỉ tiêuphản ánh các yêu cầu về số lợng chất lợng của sự hoàn thànhcác nhiệm vụ đợc quy định trong bản tiêu chuẩn hoànthành công việc.

Mục tiêu của bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là chongời lao động thấy đợc mục tiêu phấn đấu Để cho ngời laođộng thấy đợc ngời ta đạt đợc tới mức nào trong việc thựchiện công việcvà từ đó ảnh hởng đến sự thoả mãn về côngviệc cho ngời lao động.

Phân tích công việc cho phép ngời lao động hiểu rõhơn về công việc của mình và hiểu rõ hơn trách nhiệmcủa mình đối với công việc Phân tích công việc là mộtcông cụ cơ bản của quản trị nhân sựvì nó đợc sử dụngtrong hầu hết các hoạt động quản trị nhân sự nh hoạchđịnh tài nguyên nhân sự, tuyển dụng đánh giá thực hiệncông việc, đào tạo và phát triển nhân sự, trả lơng, cảithiện quan hệ lao động dựa trên cơ sở xác định rõ nhiệmvụ của từng cá nhân thông qua bản mô tả công việc.

2.2.2 Hoạch định nhân sự và tuyển dụng nhânviên

2.2.2.1 Khái niệm hoạch định nhân sự

Hoạch định nhân sự trong khách sạn là một quá trìnhxác định có hệ thống những yêu cầu về số lợng cũng nhchất lợng lao động theo cơ cấu nghề nghiệp để đáp ứngnhu cầu về lao động của các bộ phận trong hoạt động kinhdoanh.

Quy trình hoạch định nhân sự của doanh nhgiệp dulịch trong từng giai đoạn kinh doanh phụ thuộc và sự tácđộng của môi trờng vĩ mô nh: đờng lối chính sách, cơ chếquản lý của nhà nớc, điều kiện chính trị kinh tế, văn hoá xãhội của khu vực và thế giới, môi trờng cạnh tranh và điềukiện, hoàn cảnh thị trờng và môi trờng vi mô là các yếu tốnội tại của doanh nhgiệp du lịch nh: điều kiện về cơ sở vậtchất kỹ thuật, vốn kinh doanh, quan hệ bạn hàng, các loạihình dịch vụ, cơ cấu nguồn khách Do đó các căn cứ đểdoanh nghiệp du lịch hoạch định nguồn nhân sự là:

-Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp du lịch:doanh nghiệp du lịch sẽ phát triển theo hớng nào Đa dạnghoá cơ cấu nguồn khách hay định hớng theo một nguồnkhách nhất định Đa dạng hoá dịch vụ bổ sung phục vụkhách Dự kiến doanh thu và hiệu quả kinh tế.

-Số lợng lao độngcần bổ sung và thay thế về mặtcơ cấu nh bổ sung bao nhiêu, thay thế bao nhiêu lao

động ở từng khu vực, bộ phận Chất lợng lao động củacác lao động bổ sung thay thế nh thế nào, bậc mấy theonghiệp vụ chuyên môn nào, phục vụ đợc đối tợng nào.

-Việc ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vàchuyển giao công nghệ vào quá trình kinh doanh nh thếnào? Ví dụ việc sử dụng những trang thiết bị kỹ thuậthiện đại Tất cả những vấn đề này đều ảnh hởng rất lớnđến việc hoạch định nguồn nhân sự.

-Năng lực tài chính của doanh nghiệp du lịch: Nănglực tài chính của doanh nghiệp du lịch tốt không nhũnglà tiền đề cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp du lịch mà cả cho việc hoạch định nguồnnhân sự cũng nh việc tuyển chọn nhân sự.

-Mặt khác hoạch định nhân sự cũng phải dựa vàoviệc phân tích đặc điểm và biến động của thị trờnglao động.

Thông qua việc nghiên cứu phân tích đầy đủ các yếutố vĩ mô, vi mô, việc hoạch định nguồn nhân sự đợc thựchiện theo một quy trình gồm 4 bớc.

Bớc 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Trong bớc này phải xác định đợc nhu cầu nguồn nhân sự theo một cơ cấu lao động tối u về số lợng và chất lợng, đặc điểm của từng loại lao động cần có( trực tiếp và gián tiếp) cho từng bộ phận và cho toàn doang nghiệp du lịch.

Bớc 2: Để kế hoạch tuyển dụng lao độngđáp ứng đợc nhu cầu của doang nghiệp du lịch, doangnghiệp du lịch phải tính toán khả năng nhân sự sẵn có,khả năng nàyđợc xác định dựa vào dựa vào việc thốngkê, đánh giá đội ngũ lao động hiện tại về số lợng, chất l-ợng Loại trừ những biến động dự kiến trớc đợc nh về hu ,thuyên chuyển , đề bạt đi đào tạo bồi dỡng doangnghiệp du lịch sẽ tính toán đợc khả năng cân đối giữanhu cầu và khả năng nhân sự.

Bớc 3 :Xây dựng các chính sách và kế hoạchthực hiện các chính sách gắn liền với việc cải tiến hệthống tổ chức, sắp xếp bố trí lao động hợp lý, các chínhsách về xã hội đối với ngời lao động, bồi dỡng đào tạo, hutrí, đề bạt và thuyên chuyển Kế hoạch này thờng đợcchia ra làm hai trờng hợp:

-Thiếu lao động: Thiếu lao động có thể xảy ra haihình thứclà thiếu về số lợng thì cần có kế hoạch tuyểndụng từ bên ngoài, thiếu về chất lợng thì cần có kế hoạchbố trí sắp xếp lại thuyên chuyển lại, đào tạo bồi dỡng.

-Thừa lao động: phải hạn chế tuyển dụng, giảm bớtgiờ lao động, nghỉ tạm thời, cho nghỉ chế độ sớm.

Bớc 4: Kiểm soát và đánh giá Mục đích củabớc này là kiểm tra lại việc thực hiện các mục tiêu nộidung đã đợc hoạch định trong kế hoạch nhân sự, đánh

giá tiến trình mức độ đạt đợc ở mỗi giai đoạn từ đóđiều chỉnh kế hoạch sao cho phù hợp.

2.2.3 Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên là quá trình tìm ngời phù hợpđễ giao phó một nhiệm vụ, một công việc cha có ngời phụtrách Nhiệm vụ của doanh nghiệp du lịch là cung cấp chokhách những dịch vụ có chất lợng cao Để thực hiện thànhcông việc này doanh nghiệp du lịch phải tuyển dụng mộtlực lợng nhân viên có nhiệt tình, cầu tiến, năng động vàphục vụ khách chu đáo, ân cần Chính vì vậy việc bố trínhân viên thích hợp với công việc của họ là bớc quan trọngđầu tiên trong việc tạo ra các dịch vụ phục vụ khách hàngvới chất lợng cao.

Quá trình tuyển dụng nhân viên đợc thực hiện thôngthờng qua ba bớc: Tuyển mộ, lựa chọn và bố trí công việc.Quá trình này phải xem xét cẩn thận đến nhu cầu củakhách sạn căn cứ trên các đặc tính của công việc cấn đợcbổ sung ngời Trong quá trình tuyển dụng phải qua tâmđến thị trờng lao động và luật pháp về lao động đanghiện hành ở địa phơng để điều chỉnh.

Các hoạt động tuyển dụng

- Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm thu hút ứng cửviêntừ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn xin việc.Doanh nghiệp du lịch tuyển mộ nhân viên từ nhiều nguồnkhác nhau nh: qua công ty t vấn, môi giới, giới thiệuviệc làm,

qua sự giới thiệu của nhân viên cũ, qua quảng cáo tuyển ời trên các phơng tiện thông tin đại chúng, qua tuyển chọncủa các trờng Mục đích của tuyển mộ qua nhiều nguồnkhác nhau là để kịp cung ứng số lợng ứng viên đủ tiêuchuẩn vào các vị trí mà doanh nghiệp du lịch đang cần.

-Lựa chọn nhân viên: Lựa chọn nhân viên “đúng ời đúng việc” là hết sức quan trọng đối với doanh nghiệpdu lịch, còn hơn cả việc kinh doanh, vì ngời phục vụmang tính nhân bản Nhân viên phải biết đón tiếpkhách một cách thân thiện, và với tấm lòng hiếu khách.Doanh nghiệp du lịch không chỉ tìm nhân viên phục vụmà còn tìm khách để tiếp đãi.Việc tiếp xúc thờng xuyênvới khách lại do các nhân viên thực hiện nên vai trò củanhân viên doanh nghiệp du lịch đặc biệt quan trọng.Các chuyên gia của Mĩ đã nêu ra ba yếu tố chíng đađến thành công trong việc liên hệ với khách hàng cao cấplà: có lòng tự trọng, có kiến thức xã hội rộng, rộng lợngtrong quan hệ xã hội.

ng-Những yếu tố cá nhân trên thờng xuyên đợc áp dụngtrong công việc của doanh nghiệp du lịch Nếu không cólòng tự trọng thì khó có thể thân thiện với khách hàng.Những kiến thức xã hội và khả năng giao tiếp bằng ngônngữ tạo lên bầu không khí thân mật, gần gũi giữa kháchhàng và nhân viên Sự cảm thông trong quan hệ xã hội làrất cần thiết, nó giúp nhân viên có thể tiếp đãi ngời khách

thứ 100 đến doanh nghiệp du lịch vào cuối giờ làm việccũng nồng nhiệt nh dón tiếp ngời khách đầu tiên trongngày.

Một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực phục vụ củatrờng Harvard, James Haskett, đã tổng kết những nghiêncứu về đặc tính của những nhân viên đã thành côngtrong việc thờng xuyên tiếp xúc với khách là: “Sự linh hoạt, sựnhẫn nại, khả năng quan sát ứng xử tình huống và đồngcảm với khách hàng” Sự đồng cảm với khách hàng quantrọng hơn tuổi tác, trình độ học vấn, kiến thức và kĩ năngbán hàng Các nhà kinh doanh doanh nghiệp du lịch cũngnh các nhà khoa học đều khẳng định tuyển chọn đợcnhân viên với những đặc tính trên rất khó.

Đi đến quyết định tuyển dụng nhân viên, ngoài việcnghiên cứu hồ sơ để tìm hiểu thông tin về các ứng viên,vềquá trình làm việc, trình độ học vấn, nguyện vọng vềquyền lợi cá nhân, thì ngời đứng ra tuyển dụng còn phảiphỏng vấn trực tiếp các ứng viên Việc phỏng vấn đợc thựchiện qua hai vòng sơ khảo và chung khảo.Vòng sơ khảo dophòng nhân sự thẩm vấn,vòng chung khảo do giám đốc bộphận mà ứng viên muốn xin vào phỏng vấn Việc phỏng vấnlà quan trọng nhng đôi khi thiếu khách quan, vì có thể ng-ời phỏng vấn thiếu kinh nghiệm hoặc có thành kiến, hoặcquá quan tâm tới những vấn đề không liên quan tới côngviệc của ứng viên sẽ làm Mặt khác ứng cử viên mong muốn

có việc làm có thể có những trò ranh mãnh để đánh lừangời phỏng vấn.

- Bố trí nhân viên: thông thờng trong các thông báotuyển mộ đã nêu ra các vị trí cần tuyển dụng với các yêucầu cụ thể, nên sau khi ra quyết định tuyển dụng thìcác nhân viên mới sẽ về các vị trí định sẵn để bắtđầu công việc mới Tuy nhiên có thể có những trờng hợpmà nhà tuyển dụng thấy một nhân viên đăng ký tuyểndụng vào một vị trí nhng lại có những năng lực phù hợp vớimột vị trí khác thì có thể sắp xếp vào vị trí đó đểnâng cao hiệu quả sử dụng lao động Nh trên đã phântích thì việc bố trí nhân viên đúng ngời đúng việc làbớc quan trọng đầu tiên để tạo ra chất lợng dịch vụ caocủa doanh nghiệp du lịch.

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịchlà tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đợc tiếnhành trong khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựthay đổi hành vi nghề nghiệp của nhân viên doanh nghiệpdu lịch.

Xét về nội dung thì phát triển nguồn nhân lực gồm 3loại hoạt động là: Đào tạo, giáo dục và phát triển

Trong đó:

Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúpcho ngời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chứcnăng nhiệm vụ của mình.

Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩnbị cho con ngời bớc vào một nghề nghiệp mới, thích hợphơn trong tơng lai.

Phát triển là các hoạt động học tập vợt ra khỏiphạm vi công việc trớc mắt của ngời lao động, nhằm mởra cho họ những công việc mới dựa trên những cơ sởđịnh hớng tơng lai của tổ chức hoặc phát triển khả năngnghề nghiệp của họ.

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhânlực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có vànâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp du lịch thôngqua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về côngviệc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thựchiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giáchơn, với thái độ tốt hơn, cũng nh nâng cao khả năngthích ứng của họ với công việc trong tơng lai.

Trong doanh nghiệp du lịch hiện nay thờng áp dụngnhững phơng pháp đào tạo và phát triển sau:

Đào tạo trong công việc là các phơng pháp đào tạo trựctiếp tại nơi làm việc, trong đó ngời học sẽ học đợc các kiếnthức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thựchiện công việc dới sự hớng dẫn của ngời lao động lành nghề

hơn Đào tạo trong công việc gồm các phơng pháp: Đào tạotheo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề,kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển côngviệc Hai phơng pháp đào tạo đầu tiên áp dụng cho cácnhân viên trực tiếp phục vụ trong doanh nghiệp du lịch nh-ng còn non kém về tay nghề cũng nh kinh nghiệm, còn haiphơng pháp sau thờng áp dụng cho các đối tợng quản lý, cácgiám sát viên, các trởng bộ phận để tạo nguồn cán bộ quảnlý cấp cao cho doanh nghiệp du lịch trong tơng lai.

Đào tạo ngoài công việc là phơng pháp đào tạo trongđó ngời học đợc tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế.Các phơng pháp bao gồm tổ chức các lớp đào tạo trongdoanh nghiệp do các chuyên gia giảng dạy, cử nhân viên đihọc ở các trờng chính quy, tổ chức các buổi hội nghị hộithảo hoặc các buổi thảo luận

2.2.5 Đánh giá lao động

Nh trên đã nói, đánh giá chất lợng lao động trongdoanh nghiệp du lịch là rất khó khăn Khó khăn chính trongviệc đánh giá quá trình công tác của nhân viên là phải biếtđợc hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ Tuynhiên với những số lợng này phải kèm theo các tiêu chuẩn :chính xác, an toàn và chất lợng Việc dựa vào số lợng đểđánh giá thì tơng đối dễ dàng nhng còn vô vàn sự việcxảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thểđếm đợc.

Vì vậy hiệu quả công việc thì có thể sử dụng số lợngnhng về “lòng hiếu khách”, “thái độ phục vụ” thì rất khóđánh giá Nói chung những công việc thuộc ngành dịch vụ,sản phẩm không dập khuôn thì rất khó đánh giá hiệu quả.Ngoài ra những vấn đề nh: thành kiến, chủ quan, thiếuquan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiếnthức hiểu biết công việc của nhân viên càng làm cho việcđánh giá trở nên phức tạp hơn.

Để đánh giá kết quả lao động các nhà quản trị có thểsử dụng một trong số những cách sau:

Phơng pháp tự đánh giá: Nhân viên sẽ tự đánh giá kếtquả lao động của mình thông qua việc tự cho điểm cácthao tác, nghiệp vụ của mình trong quá trình làm việctheo một bảng liệt kê tất cả các thao tác làm việc ở từng bộphận trong khách sạntheo một thang điểm nhất định Tuynhiên phơng pháp này thờng mang tính chủ quan thiếuchính xác do con ngời thờng không muoón nhận khuyếtđiểm của mình.

Phơng pháp đánh giá thông qua bình bầu: Các nhânviên trong cùng một bộ phận sẽ bình bầu kết quả lao độngcủa nhau, một số nơi còn sử dụng thêm cả những nhận xétcủa ngời quản lý trực tiếp Phơng pháp này đợc đánh giá làmang tính khách quan nhng cũng có một số nhợc điểm làngời lao động cùng làm việc trong một bộ phận có xu hớngmuốn giữ gìn hoà khí trong khi làm việc nên có thể đánh

giá về đồng nghiệp một cách gợng nhẹ hơn, còn ngời quảnlý trực tiếp cũng có thể nhận xét chủ quan thiếu trung thực.Một phơng pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá là xemxét những kết quả đạt đợc với những mức kết quả đã đợcquy định trớc cho từng công việc.

Phơng pháp này còn gọi là phơng pháp định lợng Ngờiquản lý thông qua những chỉ tiêu định lợng nh năng suấtlao động, doanh thu đạt đợc, lợi nhuận để đánh giá kếtquả lao động của nhân viên từng bộ phận Nhng phơngpháp này chỉ là để bổ sung cho các phơng pháp trên màthôi.

Mục đích cuối cùng của của tiến trình thu nhận và bốtrí nhân sự là để cung cấp những dịch vụ có chất lợng chokhách hàng , do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên xuấtphát từ nhận xét của khách đối với nhân viên

Vì vậy muốn đánh giá kết quả lao động của nhânviên phải dựa trên những kết quả thắng lợi của doanhnghiệp du lịch đã đạt đợc, vì đó là những gì quan trọngnhất đối với doanh nghiệp du lịch.

2.2.6 Đãi ngộ lao động

Ngời lao động làm việc trớc hết là do họ muốn nhận ợc thù lao lao động để có thể đảm bảo cuộc sống của họ vàgia đình của họ Chính vì vậy hoạt động đãi ngộ hay còngọi là trả công lao động cho ngời lao động có ý nghĩa hết

đ-sức quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự Nó chínhlà sợi dây gắn kết ngời lao động với doanh nghiệp du lịch.Vậy có thể hiểu:

“ Thù lao lao động là tất cả các khoản mà ngời laođộng đợc nhận thông qua quan hệ thuê mớn của họ với tổchức, mà ở đây là với doanh nghiệp du lịch Thù lao laođộng bao gồm tiền lơng, thởng và các phúc lợi.”

*Tiền lơng: là số tiền trả cho một lao động một cáchcố định và thờng xuyên theo một đơn vị thời gian(tuần,tháng , năm) Đây là thù lao cố định.

Hệ thống trả lơng trong các doanh nghiệp Nhà Nớc gồmcó hai chế độ:

nhân trực tiếp sản xuất Tiền lơng phụ thuộc vào kết quảthực hiện công việc thể hiện ở số lợng, chất lợng lao động

Để áp dụng chế độ lơng cấp bậc cần có 3 yếu tố sau: + Thang lơng: là một bảng xác định mối quan hệ vềtiền lơng giữa công nhân cùng nghề hoặc cùng một nhómnghềtheo trình độ lành nghề của công nhân đó.

+ Mức lơng là một số tiền nhất định trả cho ngời laođộng trong một đơn vị thời gian phù hợpvới các bậc trongthang lơng.

Mi = Mtt Ki

Mi: mức lơng của công nhân bậc i

Mtt: mức lơng tối thiểu của doanh nghiệp.

Ki: hệ số lơng của công nhân bậc i

+ Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật là một văn bản trongđó chỉ rõ các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng của côngnhân ở cấp bậc nào đó.

những quy định của nhà nớc mà các tổ chức quản lý nhànớc, các tổ chức kinh tế xã hội và các doanh nghiệp ápdụng để trả lơng cho các loại lao động quản lý Ví dụ nhbảng lơng chức vụ quản lý doanh nghiệp dành cho doanhnghiệp Nhà nớc đợc trả cho cacs chức danh Giám đốc,phó giám đốc, kế toán trởng.

Hiện nay có rất nhiều cách trả lơng nh: Trả lơng theosản phẩm, trả lơng khoán, trả lơng theo sản phẩm có thởng,trả lơng theo thời gian, và trả lơng theo thời gian có thởng Tuy nhiên mỗi ngành nghề có những đặc thù riêng cho nênmỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn một hay nhiều cách kết hợp vớinhau để trả lơng cho nhân viên Trong doanh nghiệp dulịch, kết quả lao động của nhân viên rất khó đánh giáchính xác theo các chỉ tiêu định lợng nh số sản phẩm làmđợc, bao nhiêu sản phẩm đạt tiêu chuẩn, bao nhiêu phếphẩm nên trong doanh nghiệp du lịch đa số là dùng hìnhthức trả lơng theo thời gian Hình thức này có hai chế độtrả lơng:

+ Chế độ trả lơng theo thời gian đơn giản: là chếđộ trả lơng mà tiền lơng thực tế nhiều hay ít phụ thuộcvào mức lơng cấp bậc và thời gian thực tế làm việc.

Ltt = Lcb x TLtt: lơng thực tếLcb: lơng cấp bậc

T : Thời gian làm việc thực tế

+ Chế độ trả lơng theo thời gian có thởng:

Là sự kết hợp giữa trả lơng theo thời gian giản đơn vàtiền thởng khi đạt đựơc chỉ tiêu về số lợng và chất lợng quyđịnh.

Tiền lơng của ngời lao động đợc tính bằng cách lấy ơng thời gian cơ bản cộng thêm tiền thởng

l-*Tiền thởng: thực chất là khoản tiền bổ xung cho tiềnlơng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo laođộng và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tiền thởng là một loại kích thích vật chất của ngời laođộng trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.

Các hình thức tiền thởng gồm có: -Thởng năng suất chất lợng -Thởng tiết kiệm

-Thởng sáng kiến

-Thởng theo kết quả kinh doanh chung của toàndoanh nghiệp du lịch

-Thởng tìm đợc nơi cung ứng, tiêu thụ mới, ký đợchợp đồng mới

-Ngoài ra còn có một số hình thức thởng khác nhthởng bảo đảm ngày công, thởng tiết kiệm thời gian

*Phúc lợi của ngời lao động

Phúc lợi là một phần của thù lao lao động, đợc trảmột cách gián tiếp cho ngời lao động ngoài lơng và th-ởng.

Có hai loại phúc lợi cho ngời lao động là:

-Các phúc lợi đòi hỏi bởi Pháp luật( Phúc lợi bắtbuộc): là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộcphải đa ra theo yêu cầu của Pháp luật ở Việt Nam cácphúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội chongời lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấpthai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnhnghề nghiệp , chế độ hu trí, chế độ tử tuất.

-Các phúc lợi tự nguyện; là các phúc lợi mà các tổchức đa ra tuỳ tình hình kinh tế của họ.

3 Nguyên tắc quản trị nhân sự trong doanh nghiệpdu lịch.

Công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp du lịchcũng nh trong mọi doanh nghiệp muốn đạt đợc hiêu quả thìnó phải đảm bảo thực hiện đúng chức năng của mình Cóthể coi quản trị kinh doanh gồm có 4 chức năng cơ bản:Hoạch định, tổ chức cán bộ, lãnh đạo điều hành, và kiểm

soát Chức năng của quản trị nhân sự không nằm tách biệtở công đoạn nào mà nó đợc trải dọc, phối quyện vào cả 4chức năng của quản trị kinh doanh, nhng đợc thể hiện tậptrung nhất ở chức năng tổ chức cán bộ và lãnh đạo điềuhành Từ đó ta có thể khái quát nguyên tắc quản trị nhânsự trong doanh nghiệp du lịch nh sau:

-Phải đảm bảo chức năng tổ chức quản lý nhân sự-Phải đảm bảo tối u hoá nguồn nhân lực

nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong sản xuất kinhdoanh

Thực hiện chức năng tổ chức quản lý nhân sự tậptrung vào những nội dung chủ yếu sau:

+ Hoạch định nguồn nhân lực.+ Tuyển dụng, sắp xếp nhân sự.

+ Thiết lập các mối quan hệ nhân sự trong doanhnghiệp

+ Tổ chức phân công lao động và hợp tác lao độngcho từng đơn vị, bộ phận, từng chức danh nhân sự cụthể.

+ Xây dựng và quản lý các định mức lao động.+ Huấn luyện và phát triển nhân sự.

+ Hợp lý hoá chỗ làm việc cho từng nhân sự trongdoanh nghiệp.

Thực hiện chức năng tối u hoá nguồn nhân lực, quảntrị nhân sự cần tập trung hớng vào các công tác: