Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần May 10

LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, hối hả cho hội nhập kinh tế quốc tế thì vấn đề nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để có chất lượng

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh Việt Nam đang chuyển mình, hối hả cho hội nhập kinh tếquốc tế thì vấn đề nguồn nhân lực và việc quản lý nguồn nhân lực một cáchcó hiệu quả để có chất lượng cao, hơn bao giờ hết đang là mối quan tâm hàngđầu của nhà nước, xã hội Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanhnghiệp có Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả củacách “quản lý con người” của chính doanh nghiệp bao gồm cả cách quản lýchính bản thân mình, quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và ngườicho vay như thế nào Quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoahọc làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhânviên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu chung, những nhiệm vụ cótính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn.

Nhận thấy rằng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển củacông ty, việc quản lý tốt đội ngũ nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp phát triểnmột cách vững chắc và theo kịp với sự thay đổi của thị trường Công Ty CổPhần May 10 với kinh nghiệm dày dạn của đội ngủ quản lý đã vạch ra và ápdụng các phương sách quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả đưa đếncho công ty những thành công vượt bậc, khẳng định đựoc vị thế và thươnghiệu của công ty trên thị trường trong nước và thế giới Song việc quản lýnhân lưc này không hề đơn giản , chính vì vậy mà em đã lựa chọn và nghiên

cứu đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nguồnnhân lực của Công ty Cổ Phần May 10” để hoàn thành chuyên đề thực tập.

Đây là công việc mà em đã được nghiên cứu trong quá trình học tập và cũnglà vấn đề nóng hổi của các doanh nghiệp hiện nay nhằm tạo lợi thế cạnh tranhgiành vị trí trên thị trường.Và đặc biệt vấn đề này đang là mối quan tâm hangđầu của nhà nước ta trong thời kỳ hội nhập WTO để có bước chuyển mìnhmạnh mẽ đưa nền kinh tế quốc dân hoà cùng thế giới

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN1.Tổng quan về nguồn nhân lực

1.1.Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo Fischer va Dornhusch ,Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trìnhđộ chuyên môn mà con người tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhậptrong tương lai

Còn theo GS Phạm Minh Hạc (2001) nguồn nhân lực là tổng thể cáctiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia mộtcông việc lao động nào đó

Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đápứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánhtrong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loạinguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nôngnghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sangnền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệpcủa người lao động sẽ phù hợp hơn Lực lượng lao động được chia ra laođộng thông tin và lao đọng phi thông tin Lao động thông tin lại được chia ra2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu Lao động dữ liệu (thư ký, kỹthuật viên ) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó laođộng tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị choviệc mã hoá thông tin Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này Laođộng phi thông tin được chia 'ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cungcấp dịch vụ Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹthuật, công nghệ Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao

động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụvà lao động sản xuất hàng hoá Mỗi loại lao động này có những đóng gópkhác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấptrong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng laođộng trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ laođộng phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hànghoá có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốctế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới.

Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, củng cóthể hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, làtổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình laođộng Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạntrên độ tuổi lao động trở lên

Nếu xét nguồn nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện quacác chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận vớitốc độ tăng trưởng dân số Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện qua cácmặt như trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, sức khoẻ , khả năng sangtạo…

Nếu hiểu nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thểlực và trí lực Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tậndụng thể lực, trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý Ngày naycác doanh nghiệp đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thểlực hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả.

Như vậy , có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thểxem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ

-Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổilao động có khả năng lao động

-Nguồn nhân lực doanh nghiệp:Là lực lượng lao động của doanh nghiệpchính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanhnghiệp trả lương

1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực.

Quản lý nguồn nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quanhệ giữa con người với con người , giữa con người với tổ chức mà họ làm việc.Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất , doanh nghiệpcó thể cần ít hay nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc Quản lýnguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoạt động trong một khuôn khổ đã địnhsẵn, công việc được sắp xếp có trật tự , kỉ cương và phù hợp với khả năng củangười lao động.

Như vậy ta có thể hiểu quản lý nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng,lựa chọn , đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quảlàm việc cao trong một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra

Việc quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bềnvững của các doanh nghiệp Quá trình quản lý phải được thực hiện một cáchcó khoa học, hợp với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởinhững nhà quản lý có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làmviệc với con người đạt hiệu quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tậpthể.

1.2.Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

-Số lượng nhân lực: chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làmviệc , được trả lương hang tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổchức đó

-cơ cấu về tuổi:cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổikhác nhau của nguồn nhân lực

-Chất lượng của nguồn nhân lực:biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độchuyên môn ,trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ , thể lực…-Thứ bậc của nhân lực:lực lượng nguồn nhân lực đựoc phân thành cácthư bậc khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗicá nhân.Thứ bậc được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp Qua đây, ngưòi laođộng có thể đánh giá được năng lực làm việc của mình ,phẩn ảnh những bướcthăng tiến trong bước đường công danh sự nghiệp.

Nguồn nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp.chính vìvậy,các nhà quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thìmới mong đạt được hiệu quả cao

1.3.Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực.

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lýphải biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thườngxuyên đánh giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao độngvà các đợt thi đua về các mặt như kỹ năng chuyên môn , thành tích, khả năngsang tạo, đóng góp cho tổ chức Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo rađược một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được cải thiện về chất lượng,sự lớn mạnh của công ty là ở đó.

Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như :

1 Mục tiêu về xã hội: ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cầnhướng tới mục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần,thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài 2 Mục tiêu cá nhân: đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quantâm Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện chongười lao động phát huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần.Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng chonhững gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất cả người lao động.

3 Mục tiêu của tổ chức: trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệpcủa mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tếđang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu củachính doanh nghiệp đặt ra.

4 Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốtchức năng nhiệm vụ của mình , đồng thời kết hợp với các phòng ban khácthực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực.

Như ta đã biết con người giữ vai trò quyết định trong quá trình sảnxuất ,sang tạo ra các thành quả kinh tế kỹ thuật và áp dụng thành quả đó vàolao động Và con người cũng là mục đích của sản xuất Do đó , con ngườiphải là trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội, mọi cải tiến và nâng cấpcủa khoa hoc kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn cho conngười Việc sử dụng các công nghệ hiện đại đã mang lại hiệu qủa rất cao vềcả số lượng và chất lượng sản phẩm, giảm bớt sự tham gia của người lao độngvào quá trình sản xuất Như vậy nó có ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xãhội và con người.

Về mặt kinh tế : áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất làm nângcao năng suất và hiệu quả lao động, tiết kiệm được công sức và thời gian lãngphí không cần thiết của người sản xuất.

Một chỉ tiêu quan trọng của quản lý nguồn nhân lực chính là trình độ tổchức lao động Các nhà hoạch định chính sách lao động phải bố trí sao cholực lượng lao động làm đúng công việc mà họ yêu thích đồng thời phù hợpvới yêu cầu của doanh nghiệp Trình độ tổ chức lao động càng cao thì hiệuquả lao động càng lớn, kể cả khi cơ sở vật chất bình thường Điều này đòi hỏicác nhà quản trị phải có đầu óc tư duy về tổ chức, hiểu biết về con người vànăng lực làm việc của con người, nắm rõ những mặt mạnh, mặt yếu để từ đóphát huy triệt để tiềm năng trí tuệ của con người Thường xuyên có các cảitiến về cách bố trí các cán bộ công nhân viên, công nhân sao cho phù hợp vớinhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của công ty Bên cạnh đó tích cựcthăm dò thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia tư vấn quản lý nguồnnhân lực, tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh nghiệp khác để rút rakinh nghiệm và tìm ra những điểm mới cho tổ chức của mình.

Trên đây là một vài chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quả củanguồn nhân lực Hằng năm các doanh nghiệp có thể thông qua các chỉ tiêunày đánh giá được năng lực của cán bộ , công nhân và của chính ban lãnhđạo.

2 Nội dung quản lý nguồn nhân lực.2.1 Hệ thống quản lý nguồn nhân lực.

Các doanh nghiệp hay các công ty ngày càng phát triển và mở rộng quymô sản xuất, vì vậy hệ thồng nguồn nhân lực và quản lý nhân lực thươngxuyên thay đổi Chúng ta có thể chia thành các mức như sau:

2.1.1 Các quy mô lớn.

Đối với quy mô này thì lực lượng lao động rất lớn , nhiều lĩnh vực sảnxuất, nhiều bộ phận quản lý và trách nhiệm nặng nề hơn Người quản lý phảibiết thực hiện các chức năng hoạch định tổ chức, điều hành, kiểm tra trongphạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mình Đặc biệt đối với các cấp quản lýcao thì cần vạch ra được các chính sách chiến lược, làm nhà tư vấn, cố vấn,kiểm soát các bộ phận quản lý cấp dưới, đảm bảo thực hiện các chính sachnhằm đạt được các mục đích đã đề ra.

Với một tổ chức có quy mô lớn cũng có nghĩa là hoạt động rất mạnh vàáp lực công việc lớn, chính vì vậy đội ngũ công nhân phải được đào tạo và lựachọn kỹ càng để thực hiện tốt được các công việc , đáp ứng được nhu cầu củakhoa học công nghệ hiện đại.

2.1.2 Các quy mô lớn trung bình.

Ở trường hợp này thì các nhà quản lý thường thực hiện theo hình thứcchuyên môn hoá các lĩnh vực hoạt động, cụ thể như : đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, tiền lương, tiền thưởng, nâng cấp tay nghề…

2.1.3 Các quy mô trung bình.

Đối với quy mô này các nhà quản lý cần phải biết tách riêng biệt các lĩnhvực sản xuất để dễ bề quản lý nhưng tránh trường hợp chuyên môn hoá, bảnthân họ phải biết thực hiện tất cả các công việc đó.

2.1.4 Các quy mô nhỏ.

Với một tổ chức có quy mô nhỏ thì việc quản lý ít khi được chuyên mônhóa, người quản lý phải thực hiện công việc của mình thành một xâu chuỗi từsản xuất đến bán hàng cho đến việc tuyển dụng nhân viên.

2.2 Các chiến lược về nguồn nhân lực.

Chiến l ược nguồn nhân lực chính là kế hoạch tổng thể được lựa chọn đểđảm bảo thu hút khuyến khích và sử dụng con người có hiệu quả nhất nhằmđạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.

Việc thực hiện các chiến lược về nguồn nhân lực của tổ chức phải luônđi kèm với các chiến thuật con người, phải được vạch ra cụ thể thành cácchương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược,thực hiện các mục tiêuchiến lược phải được thực hiện theo thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng và tínhcấp bách của mỗi mục tiêu.

2.2.1 Vai trò của các chiến lược nguồn nhân lực.

Việc xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọngtrong chiến lược phát triển của tổ chức , cụ thể như :

-Việc lập chiến lược giúp cho các nhà quản lý làm việc một cách có hệthống và định hướng được hành vi của mình, chủ động hơn trong mọi côngviệc, sẵn sàng giải quyết khó khăn vì đã nằm trong tầm kiểm soát của chiếnlược.

- Việc xây dựng các chiến lược sẽ làm cho các nhà quản lý biết được rõmục tiêu phát triển của tổ chức là gì và họ sẽ có phương pháp nhanh nhất đểđạt được các mục tiêu đó, tận dụng được tối đa hiệu quả hoạt động của nguồnnhân lực.

- Xây dựng chiến lược một cách cụ thể cũng giúp cho các nhà quản lýbiết được mục tiêu nào là quan trọng nhất và cần được ưu tiên, mục tiêu nàocó thể chạy đua với thời gian để từ đó sắp xếp quản lý nguồn nhân lực mộtcách hiệu quả nhất.

2.2.2 Các chiến lược.

2.2.2.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việcđáp ứng được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tớilàm việc cho tổ chức Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quảnlý nhân lực phải theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng cácmục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực Xác định chính xác mức tuyển dụng ,yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không làmđựơc việc phải đi đào tạo lại Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việctuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêucầu cơ bản tối thiểu mà công ty đề ra

- Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng: phải được tiếnhành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của công ty Quá trình này thuthập và tổ chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làmviệc Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của các ứng viên có phùhợp với yêu cầu hay không, sau đó có sự lựa chọn cuối cùng với những ứngviên tốt nhất Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khácphức tạp bao gồm các bước sau.

+ Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên công việc cầntuyển, sau đó thu thập thông tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứngviên muốn xin vào làm ở vị trí đó

+ Tiến hành các cuộc điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiệncông việc về thứ tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo, xem nhiệm vụ nào làquan trọng nhất, dựa vào đó để có những quyết định cụ thể về việc tuyểndụng

+ Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trongmột công việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lầntuyển dụng.

- Nguồn tuyển dụng : công ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãitrên toàn quốc, bằng các phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báotới các cơ sở đào tạo Nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian vàthời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảolực lượng lao động tham gia vào quá trình tuyển dụng, bao gồm các nguồnsau:

+ Nguồn nội bộ : đây là nguồn lao động rất an toàn , bởi họ đã quen vớimôi trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác.Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khíchmọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đóvà cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển Tuyển dụngtrong trường hợp này thường là cấp bách , hoặc là số lượng rất ít có thể huyđộng được trong nội bộ Hơn nữa đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơnso với tuyển dụng từ nguồn bên ngoài và tạo được động lực làm việc chonguồn nhân lực trong tổ chức, ít khi phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng cáccá nhân này đã có thể đảm bảo được công việc đó thông qua quá trình làmviệc đã được tổ chức chứng nhận Không mất thời gian làm quen với cácchính sách, cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây Ban quản lý cũng đã hiểurõ được tác phong làm việc và trình độ chuyên môn , tránh được những rủi rokhông cần thiết Tuy nhiên cũng không tránh được những hạn chế đó là khôngđổi mới được những lối mòn cũ của tổ chức Trên thực tế , nhiều doanhnghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì trệ mãi không phát triển được Trongtrường hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại không phù hợp, bởi điều tổ chức

này cần là sự đổi mới, thoát khỏi những tư duy cũ kỹ kìm hãm sự phát triểncủa doanh nghiệp

+ Nguồn nhân lực bên ngoài: phương pháp này được áp dụng rộng rãikhi các tổ chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuấtmới Nguồn này được huy động từ :

 Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệphay các trường đào tạo nghề Các tổ chức thường gửi thông báo tới các cơ sởnày để chiêu mộ những người có tài vào làm việc Đặc biệt nhiều tổ chức còncó những chính sách khuyến khích nhân tài như : phát học bổng cho nhữngthành viên xuất sắc, hoc bổng tham gia các khoá học tiếng anh hay cơ hộiviệc làm tốt tại chính tổ chức đó…

 Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thâncủa họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhân được vị trí côngviệc cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.

 Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưngcũng là đối tượng tuyển dụng của cac tổ chức Nhân viên cũ trước đây có thểbị sa thải, giảm biên chế , bỏ việc , chuyển công tác do công việc không phùhợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể ứngtuyển vào vị trí công việc mới

 Tuyển dụng từ khách hang: những khách hàng có nhu cầu nguyệnvọng vàkhả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham giatuyển dung Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứngtuyển cũng dễ dàng

 Tuyển từ các nguồn khác: có thể thông qua các trung tâm giới thiệuviệc làm để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.

2.2.2.2 Tuyển chọn nhân lực.

Tuyển dụng là tập trung các ứng viên lại , tuyển chọn là việc quyết địnhlựa chọn ai là người đủ tiêu chuẩn được nhận vào làm tại vị trí tuyển dụngtrong tổ chức Các hình thực tuyển chọn thường được áp dụng là :

1 Qua thư giới thiệu hoặc tiến cử của những người có uy tín với côngty

2 Đơn xin việc:

Đơn xin việc tThường do các ứng viên viết gửi cho ban quản lý nhân sựcủa tổ chức Trong đơn đề cập cụ thể đến công việc quá khứ, công việc hiệntại (nếu có) và nêu lên khả năng làm việc, kinh nghiệm, những mặt mạnh, mặtyếu mà ứng viên có thể cống hiến cho công ty Đồng thời cũng nêu lên các sởthích, đây cũng là một điều quan trọng giúp quản lý nhân sự hiểu biết thêm vềtính cách và con người của ứng viên,ví sở thích cũng có ảnh hưởng rất lớnđến công việc.

có thể tuyển chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí công việc đang tuyển còncác ứng viên thì biết được mình có được nhận vào làm hay không Qua tiếpxúc trực tiếp, cán bộ nhân sự có thể nhận biết được một phần con người củaứng viên.

2.2.2.3 Làm hoà nhập người lao động:

Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vàolàm cho tổ chức chưa quen với công việc và môi trường làm việc Đây là mộtquy luật bất thành văn được rất nhiều các tổ chức thực hiện nhằm đảm bảocho đội ngũ nhân viên mới vào nhanh chóng hoà nhập được với tổ chức,không còn bỡ ngỡ hay lóng ngóng với công việc được giao, cử người kèm cặpgiúp đỡ và nhắc nhở để đưa đội ngũ nguồn nhân lực đi vào sản xuất một cáchcó hiệu quả Việc hoà nhập người lao động phải đi theo lối đã có sẵn của tổchức , tránh tình trạng cập kễnh giữa các nhân viên trong cùng tổ chức về cảlối làm việc lẫn phong cách ứng xử Quá trình hoà nhập của nhân viên đượccác tổ chức chia làm 3 giai đoạn

1.Giai đoạn dự kiến :Mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều đang có mộtcách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ biết được từ các phương tiệnthông tin đại chúng hay từ một nguồn nào đó,cách nhìn nhận này có thể lệchlạc hay mang tính chất chủ quan của bản thân, dẫn đến những kỳ vọng mơ hồhay khó mà đạt được,không như mình tưởng tượng như ban đầu lưc nhậnviệc.Hoặc trong quá trình làm việc cảm thấy thất vọng vì môi trường làm việckhông như mong muốn, đối với những người đá từng tham gia lao động ở tổchức khác cũng có thể mang trong mình một phong cách làm việc khác nenlúc mới vào chưa hoà nhập được với môi trường……tóm lại, có rất nhiều lýdo khiến đội ngủ nhân viên mới vào làm sinh ra chán nản,sao nhãng công việcdẫn đến hiệu quả thấp cho cả dây chuyền làm việc

2 Giai đoạn làm quen : sau một thời gian bước vào công ty đang còn bỡngỡ với công việc , họ bắt đầu làm quen dần với môi trường làm việc, tìmhiểu các chính sách, chiến lược phát triển của công ty, tìm hiểu các nội quylao động trong quá trình hoạt động sản xuất mà tổ chức đã đề ra Họ bắt đầuxây dựng các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý, bắt tay chính thứcvào làm việc nhưng vẫn dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức Sâu hơn nữa làtìm hiểu các mối quan hệ của tổ chức và cộng tác , đối tác, tìm ra những mặtmạnh, mặt yếu đang còn tồn đọng trong tổ chức của mình Giai đoạn nàycũng là lúc mà đội ngũ nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt độngkinh doanh của công ty cũng như các số liệu cần thiết để trang bị kiến thứccho mình.

3 Giai đoạn ổn định: lúc này đội ngũ nhân viên mới đã hoàn toàn quenvới công việc và nhịp độ sản xuất kinh doanh của tổ chức Họ bắt đầu mangtâm trạng thoải mái , tự tin trong giao tiếp với mọi người và tự tin trong côngviệc Họ cảm thấy mình đã là một phần của tổ chức và phải có trách nhiệmvới công việc được giao Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít,mọi người chia sẻ với nhau về những băn khoăn , vướng mắc trong công việc.Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ không còn khoảng cách Họ bắt đầu đivào lối mòn mà công ty đã định ra cho cả một tập thể lao động sản xuất, bâygiờ họ đã tự tin nói lên tiếng nói của mình trong tổ chức.

Để thực hiện thành công công tác hoà nhập con người vào môi trườngmới cần vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn,từng bước ổn định đội ngũ nhân viên Quá trình đó bao gồm các giai đoạn:

1 Giai đoạn I : chương trình tổng quát :

Giai đoạn này có nhiệm vụ giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chínhsách , chiến lược phát triển chủ yếu của tổ chức trong tương lai , các chế độ

tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến , chuyển đổiviệc làm thích hợp, các quy định trong quá trình làm việc tại tổ chức.

2 Giai đoạn II: chương trình giới thiệu chuyên môn.

Nhiệm vụ của nó là giới thiệu cụ thể chức năng bộ phận của các phòngban, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc, giới thiệu các thành viêntrong tổ chức, đưa ra các điều lệ quy định đối với từng vị trí trong tổ chức.

3 Giai đoạn III : theo dõi và đánh giá tình hình

Trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh,các bộ phận nhân lựctrong công ty kết hợp với cấp quản lý tiến hành theo dõi,kèm cặp,giúp cácnhân viên mới giải quyết những khó khăn trong công việc mà bước đầu họcòn gặp phải.Cuối tuần, tháng hay quý ban quản lý tìm hiểu quá trình làmviệc của các nhân viên này,thảo luận , đánh giá xem còn được và chưa được ởchỗ nào, các nhân viên mới đã quen với công việc hay chưa, nếu chưa thì cócác biện pháp cụ thể khác.

2.2.2.4.Lưu chuyển nhân lực.

Lưu chuyển nhân lực là di chuyển lao động từ một công việc mà họ đangthực hiện sang một vị trí công việc mới phù hợp hơn,hoặc có thể bị sa thải,nghỉ hưu,hay kết thúc hợp đồng.

Không phải nhân viên nào cũng có nguyện vọng, khả năng và phù hợpvới công việc mà họ đang làm, chính vì vậy công tác lưu chuyển nhân lực làrất cần thiết nhằm tạo ra đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả và năngsuất lao động cao.Công việc này bao gồm các hoạt động như lưu chuyển nộibộ, đề bạt và có thể là sa thải lao động,nghỉ hưu, chết choc, xin thôi việc, kếtthúc hợp đồng…cụ thể như sau:

-Lưu chuyển nội bộ:Là họat động chuyển lao động từ vị trí này sang làmviệc tại vị trí khác trong nội bộ.Hành động này xảy ra có thể do một sốnguyên nhân như:

+Người lao động không đủ năng lực làm việc ở vị trí này, chuyển sangvị trí khác sẽ phù hợp với mình hơn

+Do dư thừa nguồn nhân lực ở bộ phận này nhưng bộ phận khác cònthiếu ,lưu chuyển nhằm cân bằng lại nguồn nhân lực của tổ chức

+Do yêu cầu nguyện vọng của chính nhân viên , họ thấy mình khônghợp với công việc này và muốn chuyển đổi sang công việc khác có khả nănglàm việc tốt hơn, nếu tổ chức xét thấy hợp lý thì có thể đáp ứng nguyện vọngcho họ nhằm phát huy hết khả năng sáng tạo trong công việc

+Lưu chuyển nguồn lao động cũng nhằm mục đích cắt giảm chi phí đàotạo không cần thiết đối với đội ngũ nguồn nhân lực

-Đề bạt:là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơnvới trách nhiệm nặng nền hơn ,phù hợp với trình độ chuyên môn và khả nănglàm việc của nhân viên Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương vàquyền lực lớn hơn trước,khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.Mụcđích của việc đề bạt này là:

+Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đựơc làm ở vị trícao hơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến

+Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổchức xứng đáng với những gì mà họ được hưởng.

+Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào dochưa nắm rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ

+Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụxứng đáng với khả năng của họ.

Đề bạt là kết quả theo dõi cả một quá trình dài làm việc và cống hiến củanhân viên, là thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân đối với tổchức.Một ngưòi được đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực vàtrình độ để đảm nhiệm công việc mới Đề bạt phải được tiến hành công khaiminh bạch giữa cả tổ chức, không được lén lút ưu tiên những ngưòi khôngxứng đáng Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõràng về những ứng viên có thể đựơc lựa chọn.Việc đề bạt thường gắn liền vớicông tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí côngviệc mới.

-Nghỉ việc: Các nguyên nhân nghỉ việc thường là bị sa thải,cắt giảm biênchế, thu hẹp quy mô sản xuất hoặc do chính nhân viên xin thôi việc.Số lượngnày chiếm tỷ lệ khá nhỏ trong các tổ chức nhưng cũng là một hình thưc lưuchuyển nguồn lao động

-Thành phần nghỉ hưu: Thường là những người nằm trong độ tuổi đượcquy định về nghỉ hưu, nhưng cũng có những trường hợp khác như ngỉ hưusớm , nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn, nghỉ hưu nhưng vẫntham gia làm việc cho tổ chức…

Nguồn nhân lực nghỉ hưu thường được thay thế bởi đội ngũ trẻ hơn vàolàm công việc của họ Quá trình này có thể tác động tích cực đến quá trìnhhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thay thế những nhân lực củ đã lãohoá kỹ năng, sức khoẻ yếu đi, không chịu được áp lực công việc, phát huyđược tính sang tạo và nhiệt tình trong công việc của đội ngủ nhân viêntrẻ Bên cạnh những mặt tích cực đó thì vấn đề nghỉ hưu cũng có thể đưa lạicho tổ chức những tác động tiêu cực Đội ngủ nhân lực có tuổi thường dày

dạn kinh nghiệm trong lao động, họ đã quen với công việc nên ít khi có saisót, nguồn nhân lực trẻ mới vào dễ đưc tổ chức phát triển theo một chiềuhướng khác gây bất lợi cho tổ chức, bất ổn trong quá trình hoạt động.Tổ chứccần có những biện pháp hợp lý trong vấn đề này

2.2.2.5.Phát triển nguồn nhân lực.

Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hộinhập toàn cầu ngày nay.Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sựthực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môitrường làm việc tốt nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ vốn có của họ,cụthể là:

*Quá trình đánh giá sự thực hiện

Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc

Thiết lập kỳ vọng công việc

Đánh giá sự thực hiện

Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

kiểm tra sự thực hiện công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Quá trình đánh giá sự thực hiện phụ thuộc vào môi trường bên trong lẫnbên ngoài của tổ chức như các chính sách của chính phủ , luật lao động, vănhoá của tổ chức, mối quan hệ của tổ chức và các tổ chức khác, mối quan hệbên trong tổ chưc…

- Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá công việc.

Là bước đầu tiên cần thực hiện trong quá trình đánh giá Hệ thống đánhgiá không thể thực hiện hết các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản lýphải tiến hành phân tích các mục tiêu xem mục tiêu nào là quan trọng nhất ,thiết thực nhất trong từng thời điểm để mà lựa chọn đánh giá Việc vạch racác mục tiêu cần phải rõ ràng, cụ thể ứng với các thời điểm khác nhau.

- Bước 2 : Thiết lập kỳ vọng công việc.

Các nhà quản lý phải trình bày rõ cho nhân viên hiểu được những kỳvọng của họ, họ chờ đợi gì ở những nhân viên tiềm năng Việc xác định kỳvọng vào công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý làm nhiệm vụphân tích và mô tả công việc.

- Bước 3: Kiểm tra sự thực hiện công việc của nhân viên

Các nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc của nhân viên trong quátrình làm việc Tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn và phạm vi hiểu biếtcủa nhân viên để phục vụ cho quá trình đánh giá.

- Bước 4 :Đánh giá sự thực hiện.

Là việc so sánh kết quả đạt được của nhân viên dựa trên các mục tiêu vàkế hoạch đã đề ra Từ đó có những đánh giá, nhận xét về tình hình làm việccủa nhân viên và thông báo cho họ biết

Bước 5: Thảo luận việc đánh giá với nhân viên.

Sau khi thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên , cấp quản lý và nhânviên tiến hành thảo luận việc đánh giá công việc, tìm ra những mặt mạnh, mặtyếu của người lao động, vạch ra các phương pháp làm việc mới hiệu quả hơnđáp ứng được nhu cầu của công việc.

* Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực cho tổ chức.

Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nângcao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làmviệc có hiệu quả hơn

Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và pháttriển của tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khảnăng tư duy sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổchức Trước khi xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trảlời được các câu hỏi sau:

1 Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì?2 Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

3 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựachọn hay không ?

4 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồnnhân lực tốt hay không?

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng

- Phân tích nhu cầu : Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết vềtất cả các lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựngcác kế hoạch đào tạo Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau :

+ Cấp tổ chức : nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầuđào tạo và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức.

+ Cấp nhiệm vụ : tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất củacông việc, xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đó.

+ Cấp cá nhân : là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạobồi dưỡng để thực hiện các công việc cụ thể Không chỉ dừng lại ở đào tạochuyên môn nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà còn phải chú ýđến vấn đề đạo đức, chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và sự nhiệt huyếttrong công việc.

Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra cácmục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điềukiện hiện có của tổ chức.

Phân tích nhu cầu:-Nhu cầu cấp tổ chức-Nhu cầu cấp nhiệm vụ-Nhu cầu cấp cá nhân

Đánh giá kết quả đào tạo

Tiến hành đào tạo:-Nội dung đào tạo-Phương pháp đào tạo-Kỹ thuật đào tạo

- Thực hiện đào tạo : quá trình thực hiện đào tạo thông qua các nội dungsau:

+ Nội dung đào tạo : bao gồm các nội dung sau đây: Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.

 Đào tạo hoạt động theo nhóm : nhằm hướng dẫn cho đội ngũ nhânviên cách hoà nhập và làm việc theo nhóm một cách có hiệu quả nhất.

 Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: nội dung này nhằm trang bị chonhân viên một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện đượcnhiều công việc, có khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.

 Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: ở hình thức đào tạo này đội ngũnhân viên được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt , được tự dosuy nghĩ sang tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sang tạo mà không bịkiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào.

2.2.2.6 Trả công cho nhân viên.

Sau quá trình lao động cống hiến của nhân viên thì họ sẽ được nhận phầntiền công cho những đóng góp của mình Tuỳ thuộc vào khả năng làm việccủa từng cá nhân mà mức tiền công này cao hay thấp Hình thức trả công cóthể là trực tiếp hoặc gián tiếp Trực tiếp chính là tiền lương, tiền thưởng, trợcấp Còn gián tiếp là tiền công mà người lao động được hưởng duới cáchình thức như bảo hiểm, đền bù, trợ cấp xã hội, lương hưu…Tiền công màngười lao động được hưởng còn thể hiện dưới hình thức phi tài chính như môitrường làm việc tốt, thái độ của ban quản lý đối với nhân viên, các cuộc đitham quan , nghỉ mát…

* Tiền công của nhân viên được quyết định bởi các yếu tố sau đây :1 Thị trường lao động: thị trường lao động ở mỗi vùng địa lí khác nhauthì khác nhau về tiền lương, tiền thưởng , ví dụ như giữa vùng thành phố và

nông thôn, thành phố lớn và thành phố nhỏ, nước này với nước kia…Mức tiềncông được trả phụ thuộc hoàn toàn vào thị trường lao động ở vùng địa lí nơingười lao động làm việc, không nên so sánh mức tiền công giữa vùng địa línày và vùng địa lí kia.

2 Khả năng làm việc của từng cá nhân : đây là yếu tố quan trọng quyếtđịnh mức lương của người lao động do ứng với mỗi vị trí công việc thì có mộtmức lương khác nhau Cá nhân nào có khả năng thực hiện tốt các công việcđược giao, thông minh sáng tạo, có nhiều đóng góp và có ảnh hưởng lớn đếntổ chức thì thường được nhận mức lương rất cao và ngược lại.

3 Các yếu tố thuộc về công việc: các công việc mang tính chất phức tạp,nặng nề , yêu cầu khả năng trình độ cao thì người thực hiện công việc đóđược hưởng mức lương xứng đáng, các công việc mang tính chất nhẹ nhàngđơn giản thì mức lương cũng thấp hơn.

4 Văn hoá và quy mô của tổ chức: thông thường các tổ chức có quy môlớn thường làm ăn phát triển thì nhân viên có cơ hội nhận được mức tiền côngcao hơn Ngoài ra văn hoá cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc trả côngcho người lao động, tuỳ theo quan điểm của các nhà quản lý tổ chức.

*Các cách trả công cho ngưòi lao động

-Trả công theo thời gian: Hình thức trả công này thường được áp dụngcho nguồn nhân lực làm công việc quản lý.Cách trả công này sẽ rất có hiệuquả nếu như coi chất lượng và độ chính xác của sẩn phẩm là yếu tố quantrọng hoặc là quá trình sản xuất thường bị gián đoạn , nếu trả công theo hìnhthức kia thì thời gian lao động lãng phí quá nhiều dẫn đến chi phí sản xuấtcao.Ngoài ra, phương thức trả công này cũng được áp dụng cho những côngviệc không tiến hành định mức được một cách chặt chẽ , chính xác.

-Trả công theo sản phẩm:

Trả công theo sản phẩm là hình thức phổ biến đang được các doanhnghiệp áp dụng rất nhiều đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân và doanhnghiệp có vốn đầu tư nước ngoài,bởi vì nó có nhiều ưư điểm vượt trội vàmang lại hiệu quả cao hơn so với trả lương theo thời gian,các điểm mạnh củaphương thức này là:

+Tiền công mà người lao động nhận được là dựa vào số lượng và chấtlượng sản phẩm mà họ tạo ra, chính vì vậy làm được càng nhiều thì lươngcàng cao, đây là một động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của tổ chức.

+Ngàng càng hoàn thiện và nâng cao tay nghề cho nhân viên bởi đây làyếu tố quyết định tiền lương của họ

+ Đảm bảo tính công bằng trong lao động, làm nhiều hưởng nhiều , làmít hưởng ít, không làm không hưởng, tránh được các mâu thuẫn giữa ngưòilao động với nhau.

Có rất nhiều hình thức trả công theo sản phẩm, cụ thể như sau:

+Trả công trực tiếp cho các cá nhân:Hình thức này áp dụng cho đội ngủlao động trực tiếp sản xuất tại các nhà máy ,phân xưởng ,các sản phẩm mà họlàm ra có khả năng kiểm tra dễ dàng và chính xác,tiền công của ngưòi laođộng được tính bằng giá công làm ra mỗi sản phẩm nhân với số lượng sảnphẩm sản xuất được.Trả công trực tiếp cho người lao động sẽ giúp khuyếnkhích cường độ lao động và ý thức rèn luyện nâng cao tay nghề Nhưng bêncạnh đó họ lại không để ý nhiêù đến việc bảo quản máy móc trang thiết bịsản xuất ,tiết kiệm nguyên vật liệu và lơ là công việc cũng như ý thức tập thể.+Trả công bằng hình thức khoán: các nhà quản lý áp dụng hình thức trảcông này đối với các công việc có khối lượng lớn,khó ứớc tính được thờigian hoàn thành Đây cũng là hình thức nâng cao được năng suất lao động và

ý thức hoàn thành trước thới hạn được giao , vì cho dù thời gian kéo dài baolâu thì số tiền công nhận được vẫn vậy.

+Trả công theo hình thức gián tiếp:Các tổ chức thường áp dụng hìnhthức này để trả công cho những lao động không chính thức tạo ra sảnphẩm,chỉ phụ gia cho lao động chính hưởng lương theo sản phẩm.Tiền côngcủa lao động phụ này phụ thuộc và tỷ lệ thuận với kết quả sản xuất của ngưòilao động chính.

+Trả công theo sản phẩm có thưởng:Hình thức này thường áp dụng đikèm với hình thức trả khoán,Người chủ sẽ căn cứ theo mức độ hoàn thành kếhoạch của ngưòi lao động để định mức tiền thưởng them.

+Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: Đây là hình thức áp dụng cho cáccông việc mang tính phức tạp theo thời gian hoặc áp dụng để trả công cho cácbộ phận còn yếu trong một khâu sản xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc,đẩy nhanh tiến độ sản xuất.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂNLỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10

1 Tìm hiểu về Công ty cổ phần may 10

Tên công ty:Công ty cổ phần may 10

Tên giao dịch quốc tế: GARMENT 10 JOINT STOCK COMPANY;Tên viết tắt: GARCO 10;

Trụ sở chính: Phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà NộiNgành nghề kinh doanh :

- Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu ngành may;

- Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp thực phẩm vàcông nghiệp tiêu dùng;

- Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân;- Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động;

- Xuất nhập khẩu trực tiếp;

- Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luậtLiên hệ:

Địa chỉ: Sài Đồng - Long Biên - Hà NộiĐiện thoại: 84-4-8276923

Email: ctmay10@garco10.com.vn

1.1 Vài nét khái quát về Công Ty Cổ Phần may

Công ty Cổ phần May 10 (Garment10 JSC) là một doanh nghiệp chuyênsản xuất vê kinh doanh sản phẩm may mặc, thuộc tập đoàn Dệt - May Việt

Nam (Vinatex) Ra đời từ những ngày đầu của cuộc kháng chiến trường kỳchống thực dân Pháp, đến nay Công ty Cổ phần May 10 đã có hơn 60 nămxây dựng, trưởng thành tại và phát triển Trong những năm qua, Công ty Cổphần May 10 luôn đầu tư vê phát triển dây chuyền sản xuất công nghiệp đồngbộ vê các thiết bị chuyên dùng hiện đại Từ một xưởng sản xuất đơn sơ năm1946, nay Công ty Cổ phần May 10 đã có 14 xí nghiệp thênh viên tại 6 tỉnh,thênh phố lớn trên toên quốc như: Hê Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định,Thanh Hoá, Quảng Bình (trong số đó có 3 xí nghiệp sản xuất veston) với dâychuyền sản xuất công nghiệp hiện đại vào bậc nhất Việt Nam đượcnhập từNhật Bản, CHLB Đức, Ytaly… , năng lực sản xuất mỗi năm khoảng trên 12triệu sản phẩm các loại.

Với bề dày truyền thống hơn xây dựng, trưởng thành và phát triển tronglĩnh vực may mặc, Công ty Cổ phần May 10 đã nhận được những tình cảm,sự tin nhiệm của khách hàng tiêu dùng trong nước và Quốc tế Những thànhtựu mà Công ty Cổ phần May 10 đạt được đã được Đảng và nhà nước đánhgiá rất cao bằng việc tặng thưởng 40 huân, huy chương các loại, đặc biệt danhhiệu cao quý đã được phong tặng cho May 10 là “Anh hùng lực lượng vũtrang thời kỳ chống Mỹ” vê “Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới”.

Đối với May10, chất lượng sản phẩm luôn là vấn đề sống còn của doanhnghiệp là uy tín, danh dự, trách nhiệm và niềm tự hào của mỗi Cán bộ, Côngnhân viên Năm 2000, May10 đã được tổ chức AFAQ (Cộng hòa Pháp) cấpchứng chỉ ISO 9002 và chứng chỉ chất lượng toàn cầu IQNET; tổ chức BVQI(Vương quốc Anh) cấp chứng chỉ ISO 14001 về hệ thống quản lý môi trường.Sản phẩm của Công ty đa dạng, phong phú, được khách hàng ưa chuộng vàđánh giá cao với các mặt hàng chủ lực như sơmi, quần âu, veston, jacket vêcác loại quần áo đồng phục cho các ngành nghề Sản phẩm của Công ty đãnhận được những giải thưởng chất lượng quan trọng như: nhiều năm đạt giải

thưởng chất lượng hàng Việt Nam, sản phẩm May 10 luôn đứng đầu trongTop 5 nghành của thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêudùng bình chọn, là một trong 56 thương hiệu hàng đầu Việt Nam, đặc biệtCông ty Cổ phần May 10 là đơn vị duy nhất trong ngành Dệt – May ViệtNam được nhận giải thưởng chất lượng Quốc tế Châu Á- Thái Bình Dươngdo Tổ chức chất lượng Châu Á - Thái Bình Dương ( APQO ) trao tặng.Hiện nay, với 7.927 lao động, mỗi năm Công ty sản xuất trên 12 triệu sảnphẩm chất lượng cao các loại, trong đó có nhiều sản phẩm được xuất khẩusang thị trường các nước Mỹ, CHLB Đức, EU, Nhật Bản, Hồng Công,CANADA, … Nhiều sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng, có tên tuổi lớn trongngành may mặc về thời trang thế giới như Pierre Cardin, Jacquest Britt,Seiden Sticker, Dornbush, Camel, Arrow, Van Heusen, Perry Ellis, GAP,Aoyama,….đã được sản xuất bởi bàn tay khối óc của những người công nhânMay10

Đối với thị trường trong nước, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công tyđược thiết lập trên toàn quốc với ba Chi nhánh tại Hải Phòng, Quảng Ninh,thành phố Hồ Chí Minh và hơn 100 cửu hang , đại lý phân bổ trên cả ba miềnBắc – Trung – Nam, hang năm doanh thu luôn đạt mức tăng trưởng cao.Ngoài ra Công ty Cổ phần May 10 cũng đã thực hiện các hợp đồng may đotrang phục bảo hộ lao động cho các ngành điện lực, lắp máy, đồng phục sơmithanh niên tình nguyện cho Trung ương đoàn Thanh niên Việt Nam, đồngphục bảo hộ chữa cháy cho Cục cảnh sát Phòng cháy chữa cháy - Bộ Côngan, đồng phục cho cục thi hành án dân sự - Bộ tư pháp, đồng phục veston choNgân hàng Á Châu, đồng phục veston cho Công ty hang Hải Đông Đô vêđồng phục văn phòng cho nhiều ngênh nghề khác

Đối với May 10, dịch vụ hẪu mãi, chăm sóc khách hang cũng là mộtyếu tố rất được quan tâm Mỗi sản phẩm của Công ty đ¬ưa ra thường kèm

theo các dịch vụ để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong quá trìnhsỪ dụng, như: vận chuyển đến tận nơi khách hàng yêu cầu trong thời giansớm nhất, giảm giá cho khách hàng mua với số lượng lớn vê thanh toán tiềnnhanh cho Công ty Ngoài ra công ty còn tạo điều kiện cho khách hàng có thểtrả lại, hoặc đổi lại nếu sản phẩm của Công ty bị lỗi Đối với khách hang làngừơi tiêu dùng cuối cùng thì Công ty đã có dịch vụ tư vấn cho khách hêng vềkiểu dáng, mêu sắc … phù hợp với vóc dáng vê điều kiện sử dụng, hướng dẫntận tình về cách sỪ dụng cũng như bảo quản sản phẩm sao cho đạt hiệu quảsử dụng tối đa …

Với năng lực vê kinh nghiệm của mình, Công ty Cổ phần May 10 luôntin tưởng và sẵn sang cung cấp với chất lượng vê dịch vụ tốt nhất các loại sảnphẩm may mặc cho quý khách hang.Cùng với đội ngũ tay nghề vững vàng làhệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến nêncông ty luôn sẵn sang mở rộng hợp tác sản xuất, liên doanh thương mại vớikhách hàng trong và ngoài nước trên cơ sở giúp đỡ lẫn nhau cùng có lợi

Từ trước ngày 22 tháng 9 năm 2004 Công Ty May 10 là doanh nghiệpNhà nước - thành viên của Tổng công ty Dệt - May Việt Nam (Vinatex), códanh tiếng vào loại bậc nhất ở Việt Nam và khu vực Đông Nam Á về sảnphẩm may mặc, nhất là các loại sơ mi nam chất lượng đẳng cấp cao đã đượckhẳng định Trên đường hội nhập thị trường khu vực và Quốc tế, trong nămnăm trở lại đây, Công ty liên tục đạt mức tăng trưởng cao, nộp ngân sách Nhànước và lãi trên 26,378 tỷ đồng Công ty là doanh nghiệp đầu tiên của ngànhmay Việt Nam vinh dự được Nhà nước phong tặng danh hiệu “Anh Hùng laođộng” và được tặng thưởng Huân chương Độc lập hạng nhất vì đã có nhữngthành tích xuất sắc trong những năm đổi mới.

Theo www.garco10.vn

1.1.1.Thương hiệu đẳng cấp cao

Công ty May 10 là doanh nghiệp đi đầu trong quản lý chất lượng sảnphẩm từ Công ty đến các xí nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO9000 và nay đã chuyển sang ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môitrường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môitrường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 14000, được tổ chức BVQI của Vươngquốc Anh đánh giá thẩm định và cấp chứng chỉ Công ty cũng đã áp dụng hệthống trách nhiệm xã hội DA8000 trong toàn doanh nghiệp Đây là một trongnhững Công ty đầu tiên của ngành may Việt Nam xây dựng hoàn chỉnh vàthực hiện đồng bộ cùng một lúc cả ba tiêu chuẩn quan trọng này, đáp ứngđược những yêu cầu khắt khe nhất về chất lượng sản phẩm đối với các thịtrường có sức mua lớn nhất thế giới.

Nhận rõ thức rõ vai trò của nguồn nhân lực ,Công ty tập trung đào tạonâng cao kiến thức và trách nhiệm của người lao động; thực hiện luân chuyểncán bộ và nhân viên các phòng kỹ thuật, nghiệp vụ để đào tạo toàn diện độingũ cán bộ quản lý; sắp xếp công việc đúng người, trả lương, trả thưởng đúngvới kết quả công việc, kiên quyết đưa ra khỏi dây chuyển sản xuất nhữngngười yếu kém và chây lười, không hoàn thành nhiệm vụ; bổ sung nhữngngười lao động có tay nghề giỏi, ý thức trách nhiệm cao cho những khâutrọng yếu Công ty đã đầu tư mở rộng Trường đào tạo công nhân kỹ thuậtmay và thời trang Trong 3 năm qua, Trường này đã đào tạo mới 1.846 côngnhân kỹ thuật may và đào tạo nâng cao tay nghề cho 1.868 công nhân may,cắt, là, cơ khí, bổ sung cho các xí nghiệp may; tổ chức đào tạo nâng cao nănglực quản lý cho đội ngũ tổ trưởng và trưởng dây chuyền sản xuất Trường cònphối hợp với các trường Đại học Bách khoa Hà Nôi, Đại học Mỹ thuật Côngnghiệp Hà Nội đào tạo các khoá đại học tại chức các chuyên ngành công nghệ

may, quản trị kinh doanh, thiết kế thời trang cho gần 400 người, trong đó gần100 người đang làm việc tại xí nghiệp thuộc Công ty

Đội ngũ cán bộ, công nhân của Công ty có tay nghề giỏi với ý thức tráchnhiệm cao, giàu kinh nghiệm đã tiếp nhận, quản lý, vận hành có hiệu quả cácthiết bị, máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến của Pháp các nước EU, Mỹ,Nhật Bản tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng cao, hợp thời trang và ý thích củanhiều khách hàng sành điệu, khó tính nhưng có sức mua lớn Thương hiệu sảnphẩm của May 10 đã thành danh với đẳng cấp cao đã được khẳng định trên thịtrường thế giới và chiếm thị phần cao ở trong nước Đặc biệt các loại sơ minam mang thương hiệu cao cấp đầu tiên đang được thị trường mến mộ, ưachuộng, tiêu thụ với sản lượng lớn nhất Sản phẩm của Công ty đã được BộKhoa học và Công nghệ tặng giải vàng - giải thưởng chất lượng Việt Nam;được tặng giải thưởng chất lượng châu Á Thái Bình Dương; nhiều năm liềnđược người tiêu dùng bình chọn Hàng Việt Nam chất lượng cao Nhờ đó, trên85% tổng số sản phẩm xuất xưởng của Công ty đã xuất thẳng cho các công tylớn tiêu thụ tại các nước khối EU, Mỹ, Canada, Nhật Bản Trong đó, tỷ lệhàng xuất FOB (mua nguyên liệu bán sản phẩm) ngày càng tăng cao Các đạilý của Công ty tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Hải Phòngvà một số thành phố khác đã tiêu thụ sản phẩm mỗi năm đạt từ 54,5 đến hơn70 tỷ đồng.

1.1.2.Hiện đại hoá công nghệ

Công ty May 10 là doanh nghiệp may đi đầu hiện đại hoá công nghệ sảnxuất và ứng dụng thành công các tiến bộ kỹ thuật về may mặc của các nướcchâu Âu từ cuối những năm 70 của thế kỷ trước Công ty đã thành công trongquá trình hợp tác với các tập đoàn lớn chuyên kinh doanh sản phẩm may mặccủa thế giới, tạo nên thị trường ổn định và ngày càng mở rộng Công ty hiện

có 13 xí nghiệp thành viên gồm hơn 3.000 máy, thiết bị chuyên dùng chủ yếudo các nước thuộc khối EU, Nhật Bản, Mỹ chế tạo Riêng tại khu vực GiaLâm (hiện nay là quận Long Biên - Hà Nội) đã có năm xí nghiệp với nhà cửakhang trang, có các dây chuyền cắt may, giặt hoàn thiện, hệ thống là hơi, làthổi gấp áo tự động vào loại hiện đại nhất tại thời điểm này của thế giới.

Công ty vừa đưa vào hoạt động xí nghiệp may Veston trọn bộ số 1 theocông nghệ của Cộng hoà liên bang Đức có công suất 400.000 bộ/năm, tiêu thụthị trường Mỹ và các nước thuộc khối EU Công ty đang khẩn trương xây lắphoàn thiện xí nghiệp may Veston trọn bộ thứ 2 theo công nghệ Nhật Bản vớicông suất 400.000 bộ/năm Khi đi vào sản xuất, toàn bộ sản phẩm sẽ xuấtthẳng sang Nhật Bản.

Đến nay, Công ty May 10 cũng đã tổ chức xây dựng mới, tiếp nhận vàcải tạo nâng cấp 8 xí nghiệp may mặc tại Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định,Thanh Hoá, Quảng Bình với hơn 3.000 công nhân, trong đó có xí nghiệp mayHưng Hà gồm 700 công nhân chuyên may quần âu xuất sang thị trường Mỹvà các nước châu Âu; xí nghiệp may Thái Hà có 780 cán bộ, công nhân, côngsuất 1,4 triệu sản phẩm/năm, chuyên may áo sơ mi xuất sang thị trường NhậtBản Xí nghiệp May Bỉm Sơn (Thanh Hoá) làm ăn thua lỗ nhiều năm chuyểnvề cho Công ty quản lý, sau hơn một năm tổ chức lại sản xuất và đổi mới thiếtbị, công nghệ đã chặn đứng được lỗ; từ quý 4 năm nay đã có lãi, không nhữngđảm bảo đủ việc làm với mức thu nhập ổn định cao hơn hẳn trước cho 380 laođộng đã làm việc ở đây nhiều năm, mà còn thu hút thêm được 70 lao động trẻđã qua đào tạo nghề chu đáo.

Xí nghiệp May Hà Quảng ở khu công nghiệp Bắc Đồng Hới (QuảngBình) là doanh nghiệp liên doanh giữa Công ty May 10 với Quảng Bình khớicông xây dựng trong quý 2 năm 2003, tháng 5 năm 2004 đã đi vào sản xuất,

thu hút đợt đầu 400 lao động Đến hết tháng 8, xí nghiệp này đã xuất khẩu 2lô hàng đầu tiên gồm 83.000 sản phẩm, trị giá nửa triệu USD Hiện nay, xínghiệp May Hà Quảng đã có khách hàng Hàn Quốc ký hợp đồng bao tiêutoàn bộ sản phẩm, dự kiến quý 4 năm nay, xuất khẩu 160.000 sản phẩm, trịgiá 960.000 USD Đây là xí nghiệp may hàng xuất khẩu đầu tiên ở QuảngBình, sản phẩm được sản xuất theo công nghệ tiến tiến mang thương hiệuMay 10 mới ra đời đã xuất khẩu 100% tổng sản phẩm xuất xưởng, phát huyhiệu quả vốn đầu tư.

1.1.3.Cổ phần hoá để tiếp tục phát triển

Ngày 22 tháng 4 năm 2004, Bộ Công nghiệp đã ra quyết định số783/QĐ-TCCB cho phép Công ty May 10 thực hiện cổ phần hoá trong nămnay, Nhà nước giữ cổ phần chi phối Công ty sản xuất, kinh doanh đạt hiệuquả cao từ nhiều năm nay và tình hình tài chính lành mạnh, nội bộ đoàn kếtnhất trí, nên việc tiến hành các bước thực hiện cổ phần hoá diễn ra đúng luậtmột cách thuận lợi, suôn sẻ Hầu hết cán bộ, công nhân sau khi học tập quántriệt chủ trương của Đảng và chính sách của Nhà nước về cổ phần hoá, đềuđăng ký mua hết cổ phiếu tiêu chuẩn quy định.

Nói chung, cán bộ, công nhân ở đây đều nhất trí cho rằng việc cổ phầnhoá Công ty May 10, Nhà nước vẫn nắm giữ cổ phần chi phối là đúng đắn,phù hợp với xu thế phát triển của đất nước trong giai đoạn hiện nay và sau khicổ phần hoá, Công ty sẽ có điều kiện thuận lợi để tiếp tục phát triển mạnh mẽổn định vững chắc

1.2.Chính sách hoạt động và các lĩnh vực kinh doanh của công ty:12.1.Chính sách hoạt động

Định hướng của Công ty là trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh trên cơsở củng cố và phát triển thương hiệu May 10.Cùng với định hướng đó công ty

đã đưa ra chiến lược là xây dựng May 10 thành trung tâm SXKD hàng maymặc hàng đầu của Việt Nam.

Chính vì lẽ đó công ty đã đưa ra các chính sách hoạt động:1 Thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

2 Tăng cường tinh thần trách nhiệm, tính chủ động, sáng tạo, phát huytối đa tiềm năng và lợi thế của Công ty.

3 Đảm bảo môi trường ngày càng xanh, sạch, đẹp.4 Vì lợi ích của mỗi thành viên và cộng đồng.

5 Xây dựng Công ty trở thành một điển hình văn hóa Doanh nghiệp

1.3.Các sản phẩm và thị trường chủ yếu của công ty:

STT Mặt hang của công ty Thị trường tiêu thụ

2 Bộ trang phục tuổi teen Mỹ,Canada, ,EU…

1.4.cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công Ty Cổ Phần May 10HỘI ĐỒNG

QUẢN TRỊGIÁM ĐỐC

P GIÁM ĐỐC

Phòng Tổ chức lao động hành chính

Phòng Kế toán tài chính

Phòng Kế hoạch

kinh doanh

Phòng

Kỹ thuậtQuản lý Phòng đơn hàng

Phân xưởng

may I

Phân xưởng may II

Phân xưởng may III

Phân xưởng

Phân xưởng

hoàn thiện KCS đóng kiện

1.4.1 Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị làm nhiệm vụ đề ra các chiến lược phát triển chính củacông ty, đề ra các quy định áp dụng làm việc trong công ty.Các kỳ họp củahội đồng quản trị thường diễn ra theo lịch đã quy định, nhưng đôi khi cónhững cuộc họp đột xuất vì những lý do đặc biệt

1.4.2 Giám đốc công ty

Giám đốc công ty là người làm công tác tổ chức và quản lý cán bộ,giámsát hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế của công ty

1.4.3 Phó giám đốc điều hành nội chính

Có chức năng tham mưu, trợ lý cho giám đốc và chịu trách nhiệm trứocgiám đốc và công ty về việc sắp xếp công việc trong công ty.

1.4.4 Phó giám đốc điều hành sản xuất

Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốcvề vấn đề lập kế hoạch và báo cáo tình hình hoạt động của công ty

1.4.5 Phó giám đốc kỹ thuật

Cũng như hai phó giám đốc trên, phó giám đốc kỹ thuật cũng có nhiệmvụ tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việcnghiên cứu các loại máy móc trang thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh.

1.4.6 Các phòng ban của công ty

1.4.6.1.Phòng kế toán tài chính

Nhiệm vụ của phòng này là tổ chức công tác kế toán tài chính , tiến hànhgiải quyết các vấn đề tài chính của công ty và thu nhập của nhân viên , giảiquyết các quan hệ nợ có với khách hàng Đặc biệt là ban hành các quy chế tàichính , đề xuất các biện pháp để đảm bảo công ty hoạt động có hiệu quả cao

nhất và một nhiệm vụ quan trọng nữa là lập các báo cáo tài chính cung cấp sốliệu cho ban quản trị để quản lý công ty

1.4.6.2 Phòng tổ chức lao động hành chính

Chức năng chính của phòng này là làm tham mưu cho giám đốc điềuhành về tổ chức quản lý và giải quyết các công việc , các chế độ chính sáchvới người lao động cũng như gia đình chính sách Thực hiện quản lý hồ sơcủa ngừoi lao động, quản lý các văn bản liên quan đến người lao động và chịutrách nhiệm trước chử ký , việc đóng dấu của mình Ngoài ra phòng này còncó chức năng xây dựng các kế hoạch thi tuyển dụng , nâng bậc lương chocông nhân viên và một số công việc như tổ chức khám sức khoẻ và điều trịbệnh cho ngưòi lao động trong công ty….

1.4.6.3.Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu

Phòng này kết hợp với phòng quản lý đơn đặt hàng để tìm ra giá cả hợplý cho các mặt hàng để đàm phán với đối tác Đồng thời tổ chức công tác ,quản lý công tác xuất nhập khẩu

1.4.6.4 Phòng kỹ thuật

Phòng kỹ thuật có chức năng nghiên cứu và hướng dẫn thực hiện cácquy trình công nghệ trong từng phân xưởng.Tiến hành tìm hiểu nghiên cứuvà áp dụng các khoa học công nghệ tiên tiến nhắm nâng cao năng suất hoạtđộng sản xuất trong các phân xưởng.

1.4.6.5.Phòng quản lý đơn đặt hang

Nhiệm vụ chính của phòng là xây dựng các chỉ tiêu sản xuất theo tháng,quý hoặc năm tuỳ theo quy định của công ty Đồng thời xây dựng các kếhoạch cụ thể trong từng thời điểm để công ty thực hiện

2 Thực tế vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại công ty may 10

Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của May 10.Vớimột đội ngũ các nhân viên chuyên nghiệp, có kỹ năng nghề nghiệp cao vàkinh nghiệm dồi dào, công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên toànquốc và thế giới Do vậy, Công ty đang nỗ lực hêt mình đào tạo một đội ngũnhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chương trình hỗ trợ đội ngũnhân viên của mình phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý.Quan trọng hơn, Đội ngủ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trường làmviệc chuyên nghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, có cơhội phát triển nghề nghiệp.Nỗ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắnvới một môi trường văn hoá doanh nghiệp điểm hình Môi trường làm việcchuyên nghiệp, hiện đại, cùng với chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạophát triển, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên đồng đều, vững về chuyênmôn, nghiệp vụ

Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực,nhiệm vụ quản lý nguồnnhân lực là nhiệm vụ trọng yếu và hang đầu của công ty Dưới đây là bảng sốliệu trong những năm gần đây về việc quản lý nguồn nhân lực của Công TyCổ Phần May 10: