Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quy trình kế toán tại công ty TNHH akzo nobel chang cheng việt nam

  Tôi muốn dành lời cảm ơn chân thành đến tất cả các Thầy cô giáo, gia đình và đồng nghiệp của tôi vì tôi không thể hoàn thành bài báo cáo của mình nếu không có sự giúp đỡ và ủng hộ đặc biệt của mọi người. Trước hết tôi muốn nhắc đến ba mẹ yêu quý của tôi, người suốt cả đời lam lũ vì chúng tôi, ba mẹ luôn là điểm sáng hướng dẫn chúng tôi biết cách vượt qua những khó khăn thử thách của cuộ c sống. Ba mẹ tôi năm nay đã xế chiều nhưng trông ông bà như chưa bao giờ mệt mõi, ông bà đã cho tôi nhiều nghị lực để có thể thi vào Đại học. Mỗi ngày tôi càng nhận thấy rõ hơn sự may mắn của mình khi có một người cha, người mẹ như thế và tôi mong ước được hoàn thành tốt đẹp chương trình đại học để mang lại niềm vui cho ba mẹ tôi. Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắ c đến Thầy TS. Phan Đức Dũng, người thầy luôn tận tụy và hướng dẫn tôi một cách chân thành, kể cả thời gian tôi còn theo học Thầy cho đến khi Thầy nhận hướng dẫn tôi làm báo cáo. Tôi biết có lúc Thầy đã bỏ cả những ngày nghỉ cuối tuần để giành thời gian sửa bài cho tôi, Thầy nói: “đó là nghĩa vụ của Thầy” nhưng tôi biết Thầy đã làm vượt trên những nghĩa vụ đó. Tôi cũng muốn bày tỏ lòng biết ơn đến người sếp của tôi, anh Trần Minh Hiền (Giám đốc tài chính Công ty TNHH Akzo Nobel Chang Cheng Việt Nam), anh luôn là người bạn đồng hành của tôi trong suốt thời gian làm báo cáo, anh cho tôi nhiều kinh nghiệm bổ ích cũng như những lời nhận xét chân thành để giúp tôi hoàn thành tốt bài làm của mình. Một điều tôi không thể không nhắc đến là chồng tôi, anh ấy thật sự là niềm vui trong cuộc sống của tôi, anh ấy đã tiế p sức cho tôi ở mỗi chặng đường, có lúc tưởng chừng tôi đã ngã quỵ vì không thể kham nỗi công việc, gia đình và học tập, nhưng chính anh ấy đã động viên và vựt tôi dậy để hôm nay tôi đã bước đến những bậc thang cuối cùng của giảng đường Đại học, với tôi anh ấy là người chồng lý tưởng và là người bạn hết sức quý giá. Sinh viên báo cáo Nguyễn Thu Thảo -1- Ngày nay, toàn cầu hóa đang là một trong những xu thế phát triển tất yếu của quan hệ quốc tế hiện đại, mở ra nhiều vận hội mới cho nền kinh tế nước nhà. Tuy nhiên nó cũng mang đến vô vàn những khó khăn thử thách bởi quy luật cạnh tranh tất yếu. Do vậy để đứng vững trên thương trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự hoàn thiện mình bằng mộ t bộ máy tổ chức hoạt động nhanh nhạy, hiệu quả, và đặc biệt là xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẽ, có khả năng hạn chế những rủi ro, bảo vệ tài sản, con người của doanh nghiệp, dự đoán và tránh được những ảnh hưởng tiềm tàng cả bên trong và bên ngoài có thể xảy ra cho doanh nghiệp. Do đó, kiểm soát nội bộ đóng vai trò hết s ức quan trọng, giúp cho các nhà quản lý có thể kiểm soát và sử dụng hữu hiệu các nguồn lực nội tại và xây dựng hệ thống quản lý vững chắc trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Nhận thức được vai trò đó cùng với yêu cầu thực tiễn của công việc nên em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quy trình kế toán tại Công ty TNHH Akzo Nobel Chang Cheng Vi ệt Nam”. Mục đích và những đóng góp của đề tài: - Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quy trình kế toán tại Công ty TNHH Akzo Nobel Chang Cheng Việt Nam. - Phân tích những ưu điểm và những hạn chế của hệ thống, đề ra các giải pháp để hoàn chỉnh quy trình kiểm soát nội bộ trong công tác kế toán tại công ty một cách tổng thể, để nó không chỉ áp dụng tại Công ty TNHH Akzo Nobel Chang Cheng Việt Nam mà còn có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp có quy mô tương ứng khác. - Giúp cho doanh nghiệp hạn ch ế được rủi ro đến mức thấp nhất nhằm mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. - Đảm bảo các thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh một cách đáng tin cậy. -2- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng những phương pháp nghiên cứu như sau: - Phương pháp khảo sát - Phương pháp mô tả - Phương pháp thống kê - Phương pháp phân tích - Phương pháp so sánh Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Akzo Nobel Chang Cheng Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu: tháng 07 đến tháng 11 năm 2010 Không gian nghiên cứu: tại công ty TNHH Akzo Nobel Chang Cheng Việt Nam. Tuy thời gian có hạn nhưng để đáp ứng yêu cầu của nhà quản lý, đề tài cũng tập trung nghiên cứu những khoản mục được xem là trọng yếu nhất của doanh nghiệp đó là: - Công tác bán hàng và các khoản công nợ phải thu - Công tác mua hàng và các khoản công nợ phải trả - Công tác quản lý vốn bằ ng tiền - Công tác quản lý tài sản cố định hữu hình Ngoài ra để bổ trợ cho các công tác trên đề tài còn đề cập thêm những vấn đề kiểm soát khác xoay quanh phần mềm xử lý thông tin MFG (Manufacturing software) và công việc của nhân viên kế toán. Bố cục của đề tài: Đề tài bao gồm các chương như sau: - Chương I: Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ -3- - Chương II: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quy trình kế toán tại Công Ty TNHH Akzo Nobel Chang Cheng Việt Nam. - Chương III: Các giải pháp hoàn thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ trong quy trình kế toán tại Công Ty TNHH Akzo Nobel Chang Cheng Việt Nam. Qua thời gian hơn bốn tháng xây dựng nội dung đề tài, tuy đã cố gắng hết sức để hoàn thành nhưng chắc chắn còn nhiều thiếu sót nên em rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý ki ến của Thầy cô cùng các bạn để đề tài của em ngày một hoàn thiện hơn. -4- CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Khái niệm và các thành phần của kiểm soát nội bộ 1.1.1 Khái niệm kiểm soát nội bộ Có nhiều định nghĩa về kiểm soát nội bộ: - Theo Coso (Committee of Sponsoring Organization), khung thống nhất về kiểm soát nội bộ được sử dụng phổ biến tại Hoa kỳ, “kiểm soát nội bộ là một hệ thống đặt ra nhằm đảm bảo đảm: Doanh nghiệp hoạt động hiệu qu ả và đi đúng hướng Doanh nghiệp cung cấp các báo cáo tài chính đáng tin cậy Doanh nghiệp tuân thủ đúng các quy định và luật pháp”.[12] - Theo viện kiểm toán độc lập Hoa kỳ: “kiểm soát nội bộ bao gồm kế hoạch của tổ chức và tất cả các phương pháp phối hợp và đo lường được thừa nhận trong doanh nghiệp để đảm bảo an toàn tài sản của họ, kiểm tra sự phù hợp và độ tin cậy của dữ liệu kế toán, tăng cường tính hiệu quả của hoạt động và khuyến khích việc thực hiện các chính sách quản lý lâu dài”. Tóm lại: kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp bao gồm hai phần chính: Thứ nhất: là phần cơ chế kiểm soát bao gồm các quy trình, cơ chế nghiệp vụ, cơ cấu tổ chức phân công trách nhiệm…nhằm giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được hiệ u quả và an toàn. Thứ hai: là các bộ phận kiểm tra giám sát chuyên trách, giám sát cách thực hiện các cơ chế, quy trình đã đặt ra nhằm đảm bảo các quy trình được thực hiện nghiêm túc. [09] -5- 1.1.2 Các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ [04] Tuỳ vào từng loại hình hoạt động, mục tiêu và quy mô của từng tổ chức mà hệ thống kiểm soát nội bộ được vận dụng khác nhau, nhưng để đạt được hiệu quả thì hệ thống này cần có đủ năm thành phần: 1.1.2.1 Môi trường kiểm soát - Là những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ và là các yếu tố tạo ra một môi trường trong đó toàn bộ thành viên của tổ chức có nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ hay không. Ví dụ, nhận thức của ban giám đốc thế nào về tầm quan trọng của liêm chính và đạo đức nghề nghiệp, về vi ệc cần tổ chức bộ máy hợp lý, về việc phải phân công, ủy nhiệm, giao việc rõ ràng, về việc phải ban hành bằng văn bản các nội quy, quy chế, quy trình sản xuất kinh doanh . Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ. [03] - Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng của văn hoá và lịch sử của tổ chức và ngược lại nó chịu ảnh hưởng đến ý thức của nhân viên của tổ chức đó. Các đơn vị có hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu thường có các nhân viên đủ năng lực, được huấn luyện quan điểm về tính trung thực và ý thức về việc kiểm soát. Quan điểm này do cấp quản lý cao nhất thiết lập thông qua xây dựng và ban hành các chính sách như bản Quy tắc ứng xử, trong đó đưa ra các giá trị đạo đức mà các thành viên phải tuân thủ để đạt được mục tiêu chung của đơn vị. - Các nhân tố của môi trường kiểm soát bao gồm: Tính trung thực và giá trị đạo đức: Điều này được xem là văn hoá của một tổ chức, nó bao gồm các chuẩn mực về cách ứng xử và các giá trị đạo đức, cách thức thực hiện và truyền đạt trong thực tiễn của toàn thể nhân viên của tổ chức đó. Do danh tiếng của doanh nghiệp là tài sản vô giá, nên các chuẩn mực ứng xử về đạo đức cần đề cao hơn việc đơn thuần tuân thủ pháp luật. Do đó các nhà quản lý cấp cao đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc thiết lập và -6- xây dựng một nền tảng văn hoá, đạo đức của tổ chức mình, đề ra mục tiêu và xây dựng cách thức đạt được mục tiêu theo phong cách quản lý của chính tổ chức mình dựa trên những nguyên tắc trung thực và thích hợp, dần dần những quan điểm về giá trị này sẽ được chuyển tải thành các chuẩn mực ứng xử, phản ánh sự trung thực của người qu ản lý và cam kết của họ về các giá trị đạo đức.Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trường kiểm soát, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của kiểm soát nội bộ Cam kết về năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hoá nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng, để từ đó có kế hoạch tuyển chọn nhân viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc. Hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm toán: Tính hữu hiệu của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc lập của nó với Ban đ iều hành tổ chức. Do Hội đồng quản trị là chủ thể trực tiếp hướng dẫn và giám sát việc thực hiện của người quản lý, là chủ thể trực tiếp phải chất vấn, giám sát các hoạt động và đưa ra các quan điểm phản biện những hành vi sai trái nghiêm trọng của nhà quản lý, cho nên để việc thanh kiểm tra mang tính độc lập, khách quan và đáng tin cậy hơn thì cần một chủ thể nằm ngoài ban điều hành để thực hiện, từ đó trong mỗi tổ chức cần thiết phải có Uỷ ban kiểm toán, Uỷ ban kiểm toán đó có thể là kiểm toán nội bộ, kiểm toán độc lập, thực hiện ý chí của nhà quản trị để thanh kiểm tra sự hoạt động và mức độ tuân thủ của của tổ chức đó. Triết lý quản lý và phong cách điều hành c ủa nhà quản lý: Triết lý quản lý và phong cách điều hành thể hiện cách thức nhà quản lý điều hành tổ chức. Một số doanh nghiệp có thể thực hiện kiểm soát chủ yếu bằng các cuộc gặp gỡ trực tiếp với những người quản lý chủ chốt trong đơn vị, một số doanh nghiệp khác lại dựa vào việc ban hành các chính sách, văn bản, các chi tiết hoạt động và yêu cầu có các báo cáo khi phát sinh các trường hợp bất thường. Ngoài ra triết lý quản lý và phong cách điều hành còn thể hiện thông qua thái độ, quan điểm -7- của người quản lý về việc lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa chọn các chính sách kế toán, các ước tính kế toán và việc phân nhiệm các kế toán viên. Cơ cấu tổ chức: Thực chất là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn trong đơn vị và mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu chung duy nhất, chẳng hạn một số doanh nghiệp tổ chức theo kiểu tập trung, số khác theo kiểu phân tán. Một số doanh nghiệp tổ chức theo ngành nghề hay dòng sản phẩm, theo khu vực địa lý hay mạng lưới phân phối,… Để thiết lập cơ cấu tổ chức thích hợp, cần chú ý các nội dung như: xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp. Nhìn chung, cơ cấu tổ ch ức phụ thuộc vào quy mô và bản chất hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên nó phải giúp doanh nghiệp thực hiện những chiến lược đã hoạch định để đạt được mục tiêu đề ra. Phân định quyền hạn và trách nhiệm: Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyế t vấn đề, trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể hiện qua chính sách sách trong đó mô tả kiến thức và kinh nghiệm của những nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các hoạt động kinh doanh. Phân định quyền hạn và trách nhiệm giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức ý thức về trách nhiệm và quyền hạn của mình. Trước tiên, đó là giám đốc điề u hành, người chịu trách nhiệm cuối cùng về mọi hoạt động của đơn vị, kế đến là các nhân viên. Cần làm cho các nhân viên hiểu rõ về mục tiêu của tổ chức, để họ biết rằng hành động và mức đóng góp của họ có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu chung của toàn đơn vị. Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế: Chính sách nhân sự là thông điệp củ a nhà quản lý về yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà doanh nghiệp mong đợi từ nhân viên. Biểu hiện thực tế thông qua -8- việc tuyển dụng, hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, động viên, khen thưởng và kỷ luật, cụ thể là: Nếu tổ chức mong muốn đội ngũ nhân viên đủ năng lực và trung thực thì tiêu chuẩn sẽ nhấn mạnh về đạo đức, kinh nghiệm công việc và những thành quả công việc đã đạt được. Cần phải làm rõ về lịch sử , văn hóa và phong cách điều hành của công ty khi phỏng vấn các ứng viên để họ hiểu rõ quan điểm của tổ chức. Việc đào tạo nhân viên bao gồm các hoạt động như tổ chức lớp học, hội thảo, nghiên cứu tình huống phản ánh chính sách về quan điểm đào tạo nhân viên. Thực hiện luân chuyển công việc và đề bạt dựa trên kết quả đánh giá định kỳ, cho thấy cam kết của doanh nghiệp đối với việc phát triển cá nhân nhằm phát triển các nhân viên có năng lực lên vị trí cao hơn. Có các chính sách tiền lương, tiền thưởng để động viên và duy trì thành tích của cán bộ công nhân viên nhằm giữ chân các nhân viên giỏi. Thực hiện các biện pháp kỷ luật để cho thấy quan điểm của công ty về các hành vi vi phạm sẽ bị xử lý nghiêm minh. 1.1.2.2 Đánh giá rủi ro kiểm soát Không lệ thuộc vào quy mô, c ấu trúc, loại hình hoạt động, bất kỳ tổ chức nào khi hoạt động kinh doanh cũng phải đối mặt với các rủi ro, những rủi ro này có thể phát sinh do bản thân của tổ chức (các yếu tố bên trong) hay từ môi trường kinh tế, chính trị, xã hội (các yếu tố bên ngoài). Để hoạt động của tổ chức đạt được hiệu quả cao thì tổ chức đó phải nhận diện, đ ánh giá mức độ rủi ro ở nhiều khía cạnh khác nhau thông qua các yếu tố tác động đến rủi ro. - Các yếu tố bên trong: Sự quản lý thiếu minh bạch, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp, chất lượng cán bộ thấp, sự cố hỏng hóc của hệ thống máy tính, của trang thiết bị, hạ tầng cơ sở, tổ chức và cở sở hạ tầng không thay đổi kị p với sự thay đổi, mở rộng của sản xuất, chi phí cho quản lý và trả lương -9- cao, thiếu sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp hoặc do xa công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm . - Các yếu tố bên ngoài: Thay đổi công nghệ làm thay đổi quy trình vận hành. Thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm các sản phẩm và dịch vụ hiện hành bị lỗi thời. Xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần. Sự ban hành của một đạo luật hay chính sách mới, ảnh h ưởng đến hoạt động của tổ chức . Rủi ro ảnh hưởng đến sự tồn tại, thành công và hình ảnh của mỗi đơn vị trên thương trường, đến sự duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ và đến cả con người. Trên thực tế không có cách nào để triệt tiêu các rủi ro mà các nhà quản lý phải làm cách nào để hạn chế và chấp nhận rủi ro ở mức thấp nhấ t. Để làm được điều đó các nhà quản lý phải xác định được mục tiêu của đơn vị, nhận dạng và phân tích rủi ro, quản trị sự sự thay đổi của rủi ro một cách thường xuyên, liên tục. - Xác định mục tiêu của đơn vị: Việc xác định mục tiêu là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro, bởi vì một sự kiện có trở thành rủ i ro nghiêm trọng đối với tổ chức hay không sẽ tùy thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của tổ chức đó. Xác định mục tiêu có thể là một quy trình chính thức hay không chính thức, chính thức là có thể xây dựng mục tiêu thông qua việc ban hành các văn bản cụ thể, hoặc không chính thức được ngầm hiểu mục tiêu là tiếp tục thực hiện mức hiệu quả bằng với quá khứ , mục tiêu có thể được xây dựng trên hai mức độ: Ở mức độ toàn đơn vị, mục tiêu được trình bày thông qua sứ mệnh của tổ chức và các cam kết về giá trị của tổ chức đối với xã hội. Thông qua việc đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức mà tổ chức có thể xây dựng cho mình một chiến lược tổng th ể hơn, đó là cơ sở để ưu tiên phân chia và xác định nguồn lực cần thiết cho đơn vị. Ở mức độ từng bộ phận, những mục tiêu của bộ phận phải xuất phát từ mục tiêu chung của đơn vị, phải nhất quán và gắn kết chặt chẽ với mục tiêu chung,