Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tại tổng công ty mạng lưới viettel

MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn, việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ có va

MỤC LỤC

Lời cam đoan ii

Lời cảm ơn iii

Mục lục iv

Danh mục bảng vii

Danh mục sơ đồ ix

Danh mục biểu đồ ix

Danh mục các từ viết tắt x

PHẦN I MỞ ĐẦU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu chung 3

1.2.1 Mục tiêu cụthể 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 4

PHẦN II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 5

2.1 Lý luận về kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 5

2.1.1 Một số kháiniệm cơ bản 5

2.1.2 Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ 11

2.1.3 Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ 26

2.1.4 Kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự 27

2.2 Cơ sở thực tiễn 38

2.2.1 Bài học kinh nghiệm quốc tế về xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp 38

2.2.2 Bài học kinh nghiệm về kiểm soát nội bộ trong một số doanh nghiệp ở Việt Nam 42

2.2.3 Một số công trình nghiên cứu có liên quan 43

PHẦN III ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 44

3.1 Đặc điểm chung về Tổng công ty Mạng lưới Viettel 44

3.1.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội 44

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Mạng lưới Viettel 44

3.1.2 Bộ máy tổ chức hoạt động của Tổng công ty Mạng lưới Viettel 45

3.1.3 Chức năng và lĩnh vực hoạt động của Công ty 47

3.1.4 Tình hình hoạt động của Tổng công ty Mạng lưới Viettel 48

3.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Mạng lưới Viettel 49

3.2 Phương pháp nghiên cứu 54

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 54

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 54

3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu, thông tin 55

PHẦN IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 56

4.1 Thực trạng quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 56

4.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 60

4.2.1 Môi trường kiểm soát 60

4.2.2 Các rủi ro chủ yếu đã xảy ra trong hoạt động quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 63

4.2.3 Hệ thống thông tin và truyền thông với kiểm soát nội bộ hoạt động quản lý nhân sự tại Tổng công ty 85

4.2.4 Cơ chế/thủ tục kiểm soát tronghoạt động quản lý nhân sự tạiTổng CôngtyMạng lưới Viettel 88

4.2.5 Hoạt động giám sát quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Mạng lưới Viettel 92

4.3 Đánh giá hoạt động kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 93

4.3.1 Môi trường kiểm soát 93

4.3.2 Hoạt động đánh giá rủi ro 95

4.3.3 Hệ thống thông tin và truyền thông 96

4.3.4 Hoạt động kiểm soát 97

4.4 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự

tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 98

4.4.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, biên chế 98

4.4.2 Hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro 99

4.4.3 Hoàn thiện các thủ tục, cơ chế và hệ thống giám sát, kiểm soát 100

4.4.4 Bổ sung và nâng cao chất lượng nhân viên kiểm soát 102

4.4.5 Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin 103

PHẦN V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105

5.1 Kết luận 105

5.2 Kiến nghị 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

DANH MỤC BẢNG

2.1: Đánh giá rủi ro 17

2.2: Các bước quy trình tuyển dụng nhân sự 28

2.3: Các bước quy trình chấm công 31

2.4: Các bước đánh giá công việc 32

2.5: Các bước điều chỉnh nhân sự 33

2.6: Các bước điều chỉnh lương 34

2.7: Các bước đạo tạo nhân sự 35

2.8: Các bước tính lương 37

4.1: Tình hình nhân sự của Tổng công ty Mạng lưới Viettel 57

4.2: Tình hình tuyển dụng lao động của Tổng công ty, 2014 58

4.3: Kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức tại Công ty 62

4.4: Kết quả điều tra về đánh giá rủi ro tại Công ty 64

4.5: Mẫu đề nghị bổ sung nhân sự của Tổng công ty Mạng lưới Viettel 68

4.6: Danh sách nhân sự đề xuất tuyển dụng vào làm việc tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 71

4.7: Rủi ro trong quá trình tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 73

4.8: Rủi ro trong quy trình đánh giá và sử dụng lao động tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 79

4.9: Tình hình đào tạo nhân sự cho Tổng công ty 80

4.10: Rủi ro trong quy trình hoạt động đào tạo nhân sự 81

4.11: Ý kiến của cán bộ nhân viên về việc bố trí sắp xếp nhân sự của Tổng công ty Mạng lưới Viettel 82

4.12: Dự đoán rủi ro trong quy trình điều chỉnh nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 83

4.13: Dự đoán rủi ro quy trình điều chỉnh lương tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 84

4.14: Dự đoán rủi ro quy trình chấm công tính lương tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 844.15: Đánh giá hệ thống thông tin và truyền thông tại Tổng Công ty 87 4.16: Tình hình phân phối quỹ lương và xét nâng ngạch lương cho cán bộ nhân viên Tổng công ty Mạng lưới Viettel năm 2014 894.17: Đánh giá của nhân viên về chế độ tiền lương của Tổng công ty 90 4.18: Đánh giá của cán bộ nhân viên về hệ thống giám sát tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 924.19: Thủ tục kiểm soát trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 954.20: Khả năng xảy ra rủi ro 99

DANH MỤC SƠ ĐỒ

2.1: Mô hình tổ chức kiểm soát nội bộ 25

2.2: Quy trình sử dụng lao động 30

3.1: Mô hình tổ chức Tổng công ty Mạng lưới Viettel 46

4.1: Công tác hoạch định nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 66

4.2: Quá trình thi tuyển tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 70

4.3: Quản lý nhân sự mới tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 75

4.4: Quản lý nhân sự chính thức tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel 77

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Số biểu đồ Tên biểu đồ Trang 3.1: Doanh thu của tổng công ty Mạng lưới Viettel 50

3.2: Thu nhập bình quân đầu người/tháng của lao động Tổng công ty Mạng lưới Viettel 51

4.1: Tình hình đào tạo nhân sự cho Tổng công ty 80

HTKSNB Hệ thống kiểm soát nội bộ

PHẦN I MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn, việc thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ có vai trò đặc biệt quan trọng nhằm giảm thiểu những rủi ro làm cho doanh nghiệp không đạt được mực tiêu của mình Thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ chính là thiết lập một cơ chế giám sát, trong đó các nhà quản lý không quản lý bằng lòng tin, cảm tính mà bằng các quy định, quy chế rõ ràng Có thể hiểu đơn giản, hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm

để có được những điều chỉnh và tránh được những điều muốn tránh

Hiện nay, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường toàn cầu, áp lực suy thoái và những khó khăn nhiều chiều từ nền kinh tế, các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn đến quản trị rủi ro và xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) nhằm giúp tổ chức hạn chế những sự cố, mất mát, thiệt hại, và tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, khi đề cập đến hệ thống KSNB, mỗi tổ chức lại hiểu khác nhau; việc triển khai hệ thống KSNB trong các tổ chức cũng theo những cách thức khác nhau và thường theo kinh nghiệm tích lũy được (Viện FMIT, 2014)

Trong bất kỳ tổ chức nào, dưới góc nhìn của nhà quản lý, cũng cần có hai

hệ thống chạy song song Thứ nhất đó là hệ thống đáp ứng yêu cầu kinh doanh, bao gồm các phòng ban chức năng, các quy trình thủ tục, các công việc cần thiết

để phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của tổ chức Tuy nhiên, bất kỳ công việc nào, quy trình nào thực hiện ở trên cũng đều đối diện với những nguy cơ, sự cố, hay rủi ro tác động làm ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành mục tiêu của công việc

đó và tùy theo mức độ, gây ảnh hưởng từ thiệt hại trong mức chấp nhận được đến nguy cơ phá sản tổ chức Nhằm giảm rủi ro cho tổ chức ở ngưỡng chấp nhận được, hệ thống thứ hai – kiểm soát nội bộ, được thiết lập trên cơ sở các biện pháp, chính sách, thủ tục, tinh thần, giá trị, chức năng, thẩm quyền của những người liên quan và trở thành phương tiện sống còn trong hoạt động của mọi doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực, cải tiến hiệu quả hoạt động, hạn chế các sự cố, và hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Viện FMIT, 2014)

Ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp đều nhận thức được vai trò của hệ thống KSNB, tuy nhiên, việc xây dựng hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào các chỉ số kinh tế - tài chính và kết quả cuối cùng với thói quen tìm lỗi, đổ trách nhiệm chứ ít chú trọng kiểm tra, kiểm soát toàn bộ hoạt động của tổ chức, lấy ngăn chặn, phòng ngừa là chính Đây là một trong các điểm yếu mà các doanh nghiệp cần khắc phục để nâng cao sức cạnh tranh khi hội nhập nền kinh tế toàn cầu (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Để ngăn ngữa những tổn thất và các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Mạng lưới Viettel, ngoài các biện pháp thanh tra, giám sát của các cơ quan quản lý nhà nước, đòi hỏi Tổng công ty cần phẩn có biện pháp hữu hiệu tự bảo vệ mình Biện pháp quan trọng và có ý nghĩa thiết thực nhất là thiết lập, củng cố hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị mình một cách đầy đủ và hiệu quả

Tổng công ty Mạng lưới Viettel là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, là một doanh nghiệp quân đội sau gần 6 năm hoạt động đã đạt được sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu và lợi nhuận Tuy vậy, do mới được sáp nhập và hình thành, mô hình tổ chức lớn nên vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt

là quá trình nâng cao chất lượng kiểm soát nội bộ của Tổng công ty Trong những năm vừa qua Tổng công ty chỉ tập trung chủ yếu vào hoạt động tài chính, kiểm toán để phòng tránh những rủi ro trong các hoạt động tài chính của doanh nghiệp Trong lĩnh vực quản lý nhân sự thì hoạt động kiểm soát nội bộ chưa tập trung chú trọng nhiều Mặc dù đã ban hành những quy trình, quy định, quy chế

về tuyển dụng, đánh giá, đề bạt, bổ nhiệm, song vẫn còn những bất cập nhất định

Bên cạn đó, hiện nay các nghiên cứu về kiểm soát nội bộ mới chỉ tập chung và các hoạt động kiểm soát nội bộ trong quản lý tài chính, quản lý tài sản quản lý thu tiền bán hàng như nghiên cứu của tác giả Đinh Thụy Ngân Trang với nghiên cứu về “hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Nuplex Resins

Việt Nam”; Hoăc các tác giả như Đinh Thị Hằng với nghiên cứu “Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng, bán hàng trong siêu thị Smat, Long Biên, Hà Nội’; tác giả Trần Thị Thanh Tâm với nghiên cứu “Hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình nhân sự tiền lương trại Công ty TNHH POONGSHINVINA”; tác

sựcủa Tổng công ty Mạng lưới Viettel, đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel” đã được lựa

chọn nghiên cứu và nghiên cứu này sẽ sử dụng các lý luận mới về hệ thống kiểm soát nội bộ để tiếp cận và đánh giá

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của

hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội

bộ trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel trong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tai các doanh nghiệp;

- Đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản

lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel;

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel, đáp ứng yêu cầu quản

lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh hiện nay

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel

- Số liệu sơ cấp được tiến hành điều tra trong năm 2014, 2015

- Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ tháng 5/2014 đến tháng 9/2015

Phạm vi nội dung

Đề tài tập trung nghiên cứu các nội dung liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự tại Tổng công ty Mạng lưới Viettel và đề xuất những giải pháp hoàn thiện hệ thống này tại Tổng công ty

PHẦN II CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Lý luận về kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

2.1.1 Một số khái niệm cơ bản

KSNB là phương sách tối ưu để các nhà quản lý đạt được mục tiêu đã đặt

ra Căn cứ vào phạm vi kiểm soát chia thành KSNB và kiểm soát bên ngoài KSNB được thực hiện bởi những người bên trong đơn vị, kiểm soát bên ngoài được thực hiện bởi những người bên ngoài đơn vị Tuy nhiên cách phân loại này chỉ mang tính chất tương đối cả về lý luận và thực tiễn Chẳng hạn đối với các Tập đoàn, các Công ty con chịu sự kiểm soát của Công ty mẹ đây là kiểm soát bên ngoài, nhưng đối với Công ty mẹ xét trong phạm vi tổng thể Tập đoàn thì đây là hoạt động KSNB(VAS 400)

Hiện nay có rất nhiều các khái niệm khác nhau liên quan đến KSNB Theo Viện kiểm toán độc lập Hoa Kỳ (American Institute of Certified Public Accountants – AICPA) định nghĩa KSNB như sau: “Kiểm soát nội bộ bao gồm kế hoạch của tổ chức và tất cả các phương pháp phối hợp và đo lường được thừa nhận trong doanh nghiệp để bảo đảm an toàn tài sản của tổ chức, kiểm tra sự phù hợp và

độ tin cậy của dữ liệu kế toán, tăng cường tính hiệu quả của hoạt động và khuyến khích việc thực hiện các chính sách quản lý lâu dài” Với khái niệm này, KSNB thiên về kiểm soát kế toán, tài chính, kiểm soát sự tuân thủ các chế độ kế toán và kiểm toán Quan điểm này cho rằng kiểm soát kế toán nằm trong phạm vi nghiên cứu và đánh giá của KSNB có vai trò chủ yếu trong việc ngăn ngừa sai phạm, thất thoát tài sản, đảm bảo việc thực thi pháp luật của đơn vị(VAS 400)

Theo chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (VSA) số 315 hiện nay thay thế cho (VSA) số 400 trước đây ban hành kèm theo thông tư 214/2012/TT-BTC ngày 06 tháng 12 năm 2012- Xác định và đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị được kiểm toán và môi trường của đơn vị có đưa ra định nghĩa về KSNB như sau:

Kiểm soát nội bộ là quy trình do Ban Quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý

về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan Thuật ngữ “kiểm soát” được hiểu là bất cứ khía cạnh nào của một hoặc nhiều thành phần của kiểm soát nội bộ(VAS 400)

Với định nghĩa này chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315 tiếp cận KSNB theo hướng đánh giá rủi ro và tương đồng với quan điểm của COSO về các yếu

tố cấu thành nên KSNB cũng bao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin, hoạt động kiểm soát và giám sát, coi KSNB không phải là một hệ thống như trước kia mà là một quá trình, cũng do con người thiết

kế và vận hành để đảm bảo độ tin cậy của BCTC, đảm bảo hiệu quả hoạt động và

sự tuân thủ pháp luật(VAS 400)

Hiện nay, trên Thế giới đang sử dụng rộng rãi định nghĩa về KSNB theo COSO đưa ra năm 1992 Theo quan điểm COSO “Kiểm soát nội bộ là một quá trình do con người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lí nhằm thực hiện mục tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cậy, các luật lệ và quy định được tuân thủ, hoạt động hữu hiệu và hiệu quả”(VAS 400)

Với khái niệm này COSO nhìn nhận KSNB khá toàn diện và nhấn mạnh vào bốn nội dung chính đó là: quá trình, con người, đảm bảo tính hợp lý và đảm bảo các mục tiêu:

KSNB là một quá trình: KSNB không chỉ là một thủ tục hay một chính sách

được thực hiện ở một vài thời điểm nhất định mà bao gồm một chuỗi hoạt động kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và kết hợp với nhau thành một thể thống nhất Quá trình kiểm soát là phương tiện để giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình(VAS 400)

KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người: KSNB không chỉ là những

chính sách, thủ tục, biểu mẫu đơn điệu, độc lập,…mà phải bao gồm cả yếu tố con người – Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, nhân viên của tổ chức Chính con người định ra mục tiêu kiểm soát, thiết lập nên cơ chế kiểm soát và vận hành chúng Cụ thể: Hội đồng quản trị và các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm

cho việc thiết lập một văn hóa phù hợp nhằm hỗ trợ cho quy trình KSNB hiệu quả, giám sát tính hiệu quả của hệ thống này một cách liên tục Tất cả các thành viên của tổ chức đều tham gia vào quy trình này(VAS 400)

KSNB đảm bảo tính hợp lý cho nhà quản lý: Không thể yêu cầu tuyệt đối

thực hiện được các mục tiêu đối với KSNB mà chỉ có thể yêu cầu cung cấp một

sự đảm bảo hợp lý trong việc thực hiện mục tiêu Khi vận hành hệ thống kiểm soát luôn có khả năng tồn tại những yếu kém xuất phát từ sai lầm của con người dẫn đến việc không thực hiện được mục tiêu KSNB có thể ngăn chặn và phát hiện sai phạm nhưng không thể đảm bảo chắc chắn sai phạm sẽ không xảy ra Bên cạnh đó, quyết định của KSNB còn tùy thuộc vào nguyên tắc cơ bản: sự đánh đổi lợi ích-chi phí, chi phí kiểm soát không được vượt quá lợi ích mong đợi

từ quá trình kiểm soát Vì vậy, KSNB chỉ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ được thực hiện(VAS 400)

Kiểm soát nội bộ đảm bảo các mục tiêu: Đối với BCTC, KSNB phải đảm

bảo về tính trung thực và đáng tin cậy, bởi vì chính người quản lý đơn vị có trách nhiệm lập BCTC phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành Đối với những mục tiêu hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động, KSNB giúp cho đơn vị bảo vệ và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín,

mở rộng thị phần, nâng cao các chiến lược kinh doanh Đối với mục tiêu tuân thủ, KSNB trước hết phải đảm bảo hợp lý việc chấp hành luật pháp và các quy định Bên cạnh đó KSNB còn hướng các thành viên vào việc tuân thủ các chính sách, quy định nội bộ của đơn vị, qua đó để đạt được những mục tiêu của đơn vị Mục tiêu KSNB rất rộng, bao trùm lên mọi hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị(VAS 400)

Mục tiêu của kiểm soát là đảm bảo cho quá trình tác nghiệp được thành công theo mục đích của quản lý, chính vì vậy việc ngăn ngừa, phát hiện, điều chỉnh các sai sót trong quản lý là thực sự cần thiết, kiểm soát cũng phải chú ý đến các nội dung này Theo quan hệ với quá trình tác nghiệp gồm kiểm soát ngăn ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát điều chỉnh(VAS 400)

Kiểm soát ngăn ngừa tập trung chủ yếu vào việc quản lý nhân sự, xây dựng các quy trình, quy phạm thực hiện các thao tác tác nghiệp Kiểm soát phát hiện tập trung vào việc phát hiện các gian lận, sai sót, sai lầm và rủi ro trong quá trình tác nghiệp một cách nhanh chóng, nhằm giúp các cấp lãnh đạo có những quyết định xử lý kịp thời, hạn chế tới mức thấp nhất những thiệt hại có thể xảy ra(VAS 400)

Kiểm soát điều chỉnh hướng tới việc cung cấp những thông tin cần thiết cho việc ra các quyết định điều chỉnh các sai sót được phát hiện

Theo thời điểm kiểm soát gồm kiểm soát trước, kiểm soát tác nghiệp và kiểm soát sau tác nghiệp:

Kiểm soát trước hay còn gọi là kiểm soát lường trước, kiểm soát lường trước về tương lai, nhằm khắc phục độ trễ thời gian trong kiểm soát thực hiện:

Đó là sự tự liệu những diễn biến có thể xảy ra trong quá trình tác nghiệp đề phòng những rủi ro và các khó khăn tiềm ẩn(VAS 400)

Kiểm soát tác nghiệp là hoạt động kiểm soát được tiến hành ngay trong quá trình tác nghiệp nhằm ngăn ngừa, phát hiện sai lầm, kiểm tra việc thi hành các quyết định quản lý trong quá trình tác nghiệp Loại kiểm soát này có tác dụng lớn trong việc làm giảm các rủi ro, các sai sót, đảm bảo hiệu quả của công việc

Kiểm soát sau tác nghiệp hay còn gọi là kiểm soát thông tin phản hồi hoặc còn gọi là kiểm soát thông tin trở về trước là kiểm soát thông dụng nhất hiện nay Mặc dù bị để trễ về thời gian, song bù lại kiểm soát sau khi tác nghiệp lại có đầy

đủ căn cứ để đánh giá đo lường kết quả tác nghiệp(VAS 400)

Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB)

Theo liên đoàn kế toán Quốc tế IFAC: “Hệ thống KSNB là một hệ thống các chính sách và thủ tục được thiết lập nhằm đạt được mục tiêu sau: Bảo đảm

độ tin cậy của các thông tin báo cáo bảo đảm chế độ pháp lý và những quy định, bảo đảm hiệu quả và hiệu lực của các hoạt động và bảo vệ các tài sản của đơn vị”

Cũng có quan niệm cho rằng hệ thống KSNB là những phương pháp và chính sách được thiết lập để ngăn chặn gian lận, giảm thiểu sai sót, khuyến khích

hiệu quả hoạt động nhằm đạt được sự tuân thủ các chính sách, các quy định được thiết lập (MeKong Capital, 2004)

Bảo vệ an toàn tài sản bao gồm cả các hoạt động kiểm soát được thiết kế

để chống lại những hành vi như ăn cắp, sử dụng bất hợp pháp, mua sắm và thanh

lý tài sản

KSNB là quá trình thiết lập từ người quản lý để đạt các mục tiêu của tổ chức Quá trình này bao gồm việc thực hiện các thủ tục kiểm soát và các chính sách để đảm bảo các nghiệp vụ được ghi chép hợp pháp, ghi chép đúng kỳ, ghi chính xác và bảo vệ được các tài sản Các hoạt động kiểm soát còn phải được thiết kế để cung cấp

cả những thông tin phản hồi cho người quản lý về tính hiệu lực của chính các thủ tục kiểm soát đã được đề ra(VAS 400)

Quan điểm của chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (VSA)

Theo VSA 400 Hệ thống KSNB được định nghĩa như sau “Hệ thống KSNB là các qui định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các qui định để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và có hiệu quả tài sản của đơn

vị Hệ thống KSNB bao gồm môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thủ tục kiểm soát” (VAS 400)

Hệ thống KSNB thực chất là các hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo cho tổ chức đó hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý Nói cách khác đây là tập hợp những việc mà công ty cần làm để có được những điều muốn có và tránh được những điều muốn tránh Hệ thống này không đo đếm kết quả dựa trên các con số tăng trưởng, mà chỉ giám sát nhân viên, chính sách, hệ thống, phòng ban của công ty đang vận hành ra sao và nếu vẫn giữ nguyên cách làm đó thì có khả năng hoàn thành kế hoạch không Thiết lập một HTKSNB hữu hiệu sẽ hạn chế đến mức thấp nhất việc thất thoát tài sản của công ty (VAS 400)

Qua các định nghĩa đã nêu cho thấy KSNB được phân biệt thành hai dạng

là kiểm soát kế toán và kiểm soát quản lý

KSNB về kế toán là hệ thống các chế độ, thủ tục và các quy định mà ban giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức, thiết lập nhằm tập trung vào các hệ thống cung cấp số liệu cho việc đưa ra quyết định như hệ thống sổ sách kế toán, báo cáo tài chính cùng các phương tiện sử dụng để xác định, định lượng phân loại thông tin Mục tiêu của KSNB về kế toán là đảm bảo tin cậy, tính xác thực và toàn vẹn của thông tin tài chính và thông tin nghiệp vụ nhằm đưa ra các biện pháp bảo vệ tài sản và thẩm tra sự tồn tại của tài sản đó(VAS 400)

KSNB về quản lý là hệ thống các chế độ, thủ tục và các quy định mà ban giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thiết lập nhằm:

- Đảm bảo sự tuân thủ của tổ chức đối với các chính sách, kế hoạch, thủ tục pháp luật và các quy định hiện hành, từ đó tránh các sai phạm do thiếu tuân thủ

- Đề ra những chuẩn mực điều hành rõ ràng để định hướng việc sử dụng các nguồn lực tiết kiệm và có hiệu quả

- Xây dựng các mục tiêu và mục đích cho các hoạt động hoặc chương trình, triển khai và thực hiện các thủ tục kiểm soát và hướng tới các kết quả hoạt động chương trình mong muốn Đồng thời tìm ra những chính sách và thủ tục tốt hơn, hoàn thiện hơn và từ đó đề ra những mục tiêu cao hơn

Mục tiêu của hệ thống kiểm soát quản lý bao gồm đảm bảo chắc chắn rằng nhà quản lý và nhân viên hiểu rõ các công việc cần thiết mà họ phải thực hiện để đạt được mục tiêu đó; thông qua kết quả công việc đến từng bộ phận trong tổ chức; Hệ thống kiểm soát quản lý chú trọng vào việc ra quyết định quản trị nội

bộ và xúc tiến việc thực hiện theo sát với mục tiêu của tổ chức Để đạt được các mục tiêu tổ chức, KSNB về quản lý phải phù hợp với cơ cấu tổ chức của đơn vị (VAS 400)

Nội dung chủ yếu của mỗi hoạt động kiểm soát quản lý cũng tùy thuộc vào loại hình hoạt động Với hoạt động kinh doanh thì mục tiêu là lợi nhuận nên kiểm soát sẽ hướng tới việc xem xét hiệu quả của vốn, lao động, tài

nguyên Với hoạt động sự nghiệp thì mục tiêu hoạt động lại là thực hiện tốt các nhiệm vụ về xã hội, về quản lý với chi phí hợp lý nên kiểm soát thường xem xét tính tuân thủ và hiệu năng của quản lý Kiểm soát quản lý phù hợp với các loại kiểm soát các hoạt động nhân sự, kiểm soát tổ chức, kiểm soát chất lượng kỹ thuật… (VAS 400)

Kiểm soát kế toán và kiểm soát quản lý có vai trò như nhau và luôn hỗ trợ cho nhau Tuy nhiên, kiểm soát kế toán có ảnh hưởng trực tiếp đến tính chính xác của thông tin kế toán hơn là kiểm soát quản lý Kiểm soát quản lý gắn liền với trách nhiệm thực hiện các mục tiêu của tổ chức và là điểm xuất phát để thành lập kiểm soát kế toán (VAS 400)

2.1.2 Các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ

Tuỳ vào loại hình hoạt động, mục tiêu và quy mô của DN, tổ chức mà KSNB được thiết kế và vận hành khác nhau nhưng vẫn phải đảm bảo đủ các yếu

tố cơ bản Theo Báo cáo COSO đưa ra năm 1929 thì việc tìm ra các yếu tố cấu thành nên KSNB là rất quan trọng để tìm cách nâng cao cách thức kiểm soát Báo cáo COSO đã chỉ ra KSNB bao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi

ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát Các thành phần này hoạt động trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau

a Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát được thiết lập trong nội bộ tổ chức phản ánh sắc thái chung của đơn vị và có ảnh hưởng đến nhận thức kiểm soát của tất cả các nhân viên trong đơn vị, ảnh hưởng đến việc thiết kế và hoạt động của bốn yếu tố còn lại: đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin truyền thông và giám sát

Các yếu tố của môi trường kiểm soát và vai trò của các yếu tố:

Thứ nhất, đặc thù về quản lý: Là quan điểm khác nhau của nhà quản lý

đơn vị đối với BCTC cũng như đối với rủi ro kinh doanh trong hoạt động DN Các quan điểm đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách, chế độ, các quy định và cách thức tổ chức kiểm tra, kiểm soát trong DN Bởi chính họ, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao sẽ là người ký duyệt, phê chuẩn các quyết định chính sách và thủ

Thứ hai, cơ cấu tổ chức: Đề cập đến cách thức thiết lập quyền lực và trách

nhiệm cũng như việc tổ chức và phát triển công việc trong tổ chức Mỗi người phải nhận thức được công việc của mình có ảnh hưởng như thế nào trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu của đơn vị Cơ cấu tổ chức của một đơn vị thực chất là sự phân chia quyền hạn, trách nhiệm giữa các bộ phận và các thành viên trong đơn vị Cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp lý trong Công ty sẽ góp phần tạo ra môi trường kiểm soát tốt Cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ trên xuống dưới trong việc ban hành các quyết định, triển khai các quyết định đó cũng như việc giám sát thực hiện các quyết định đó trong toàn bộ Công ty Một cơ cấu tổ chức hợp

lý còn góp phần ngăn ngừa có hiệu quả các hành vi gian lận và sai sót trong hoạt động tài chính kế toán của Công ty (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Một cơ cấu tổ chức được coi là hợp lý nếu: Thiết lập sự điều hành và kiểm soát trên toàn bộ hoạt động và các lĩnh vực của DN sao cho không bị chồng chéo hoặc bỏ trống Thực hiện sự phân chia tách bạch giữa các chức năng Bảo đảm sự độc lập tương đối giữa các bộ phận Tạo khả năng kiểm tra, kiểm soát lẫn nhau trong các bước thực hiện công việc (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Như vậy, để thiết lập một cơ cấu tổ chức hợp lý và hiệu quả các nhà quản

lý phải tuân thủ các nguyên tắc sau: Thiết lập được sự điều hành và kiểm soát trên toàn bộ hoạt động của DN, không bỏ sót lĩnh vực nào đồng thời không có sự chồng chéo giữa các bộ phận Thực hiện sự phân chia rành mạch ba chức năng:

xử lý nghiệp vụ, ghi chép sổ sách và bảo quản tài sản của đơn vị Đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các bộ phận nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động của các bộ phận chức năng (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Thứ ba, cam kết về năng lực: Sự phát triển của một Công ty luôn gắn liền

với đội ngũ nhân viên Mỗi nhân viên là một chi tiết cấu thành nên bộ máy của Công ty và họ luôn là nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát Vì vậy, tính trung thực, giá trị đạo đức và năng lực làm việc của nhân viên cao sẽ tạo môi trường thuận lợi để liên kết và phát huy sức mạnh tập thể giúp Công ty hoàn thành kế hoạch đạt được mục tiêu của mình Đội ngũ nhân viên là chủ thể trực tiếp thực hiện mọi thủ tục kiểm soát trong hoạt động của Công ty Nếu nhân viên

có năng lực, tin cậy, học vấn cao nhiều quá trình kiểm soát có thể không được thực hiện vẫn đảm bảo được các mục tiêu đề ra của KSNB Bên cạnh đó, mặc dù

DN có thiết kế và vận dụng các chính sách, thủ tục kiểm soát chặt chẽ nhưng với đội ngũ nhân viên kém năng lực trong công việc và thiếu trung thực về phẩm chất đạo đức thì KSNB không thể phát huy hiệu quả Để có được một đội ngũ nhân viên tốt, các nhà quản lý DN cần có những chính sách cụ thể và rõ ràng về tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật nhân viên Việc đào tạo, bố trí cán bộ và đề bạt nhân sự phải phù hợp với năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức và phải mang tính kế tục và liên tiếp Một chính sách nhân sự tốt là một nhân tố đảm bảo cho môi trường kiểm soát mạnh (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Thứ tư, Uỷ ban kiểm soát: Bao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo

cao nhất của đơn vị như thành viên của Hội đồng quản trị nhưng không kiêm nhiệm các chức vụ quản lý và những chuyên gia am hiểu về lĩnh vực kiểm soát

Uỷ ban kiểm soát thường có nhiệm vụ và quyền hạn sau: giám sát sự chấp hành pháp luật cuả Công ty, kiểm tra và giám sát công việc của kiểm toán viên nội bộ, giám sát tiến trình lập BCTC, dung hòa những bất đồng (nếu có) giữa Ban giám đốc với các kiểm toán viên bên ngoài (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Nhiều nước trên Thế giới yêu cầu các Công ty Cổ phần có niêm yết trên thị trường chứng khoán phải thành lập Ban kiểm soát Ở Việt Nam, theo luật Doanh nghiệp 2005 có quy định Công ty Cổ phần có trên mười một cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của Công ty phải có Ban kiểm soát trực thuộc Đại hội đồng cổ đông (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Môi trường kiểm soát chung của một DN còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài Các nhân tố này tuy không thuộc sự kiểm soát của các nhà quản lý nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, phong cách điều hành của nhà quản lý cũng như sự thiết kế và vận hành các quy chế và thủ tục KSNB Đó là sự kiểm soát của các cơ quan chức năng nhà nước, môi trường pháp lý, đường lối phát triển của đất nước, ảnh hưởng của các chủ nợ, cạnh tranh, công nghệ…(Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết kế, vận hành của các thủ tục kiểm soát Môi trường kiểm soát mạnh sẽ là nền tảng cho sự hoạt động hữu hiệu của KSNB Tuy nhiên môi trường kiểm soát mạnh tự nó chưa đủ đảm bảo tính hiệu quả của toàn hệ thống KSNB

Môi trường kiểm soát đây là môi trường mà trong đó toàn bộ hoạt động kiểm soát nội bộ được triển khai Môi trường này chỉ tốt nếu các nội dung sau được đảm bảo:

+ Doanh nghiệp đã ban hành dưới dạng văn bản các quy tắc, chuẩn mực phòng ngừa ban lãnh đạo và các nhân viên lâm vào tình thế xung đột quyền lợi với doanh nghiệp, kể cả việc ban hành các quy định xử phạt thích hợp khi các quy tắc chuẩn mực này bị vi phạm

+ Doanh nghiệp đã phổ biến rộng rãi các quy tắc, chuẩn mực nêu trên, đã yêu cầu tất cả nhân viên ký bản cam kết tuân thủ những quy tắc, chuẩn mực được thiết lập

+ Tư cách đạo đức, hành vi ứng xử và hiệu quả công việc của lãnh đạo là tấm gương sáng đế nhân viên noi theo

+ Doanh nghiệp có sơ đồ tổ chức hợp lý đảm bảo công tác quản lý (lập kế hoạch, tổ chức, quản lý nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát) được triển khai chính xác, kịp thời, hiệu quả

+ Doanh nghiệp có bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động theo các chuẩn mực của kiềm toán Nhà nước và kiểm toán quốc tế Bộ phận kiểm toán nội bộ phải có khả năng hoạt động hữu hiệu do được trực tiếp báo cáo độc lập, cởi mở với cơ quan kiểm toán cấp trên hoặc với các lãnh đạo cao cấp của tổ chức

+ Doanh nghiệp đã sử dụng `Bản mô tả công việc” quy định rõ yêu cầu kiến thức và chất lượng nhân sự cho từng vị trí trong tổ chức

+ Doanh nghiệp không đặt ra những chuẩn mực tiêu chí thiếu thực tế hoặc những danh sách ưu tiên, ưu đãi, lương, thưởng bất hợp lý tạo cơ hội cho các hành vi vô kỷ luật, gian dối, bất lương

+ Doanh nghiệp đã áp dụng những quy tắc, công cụ kiểm toán phù hợp với những chuẩn mực thông dụng đã được chấp nhận cho loại hình hoạt động SXKD của mình đảm bảo kết quả kiểm toán không bị méo mó, sai lệch do sử dụng các chuẩn mực, công cụ kiểm toán không phù hợp

+ Doanh nghiệp thường xuyên luân chuyển nhân sự trong các khu vực vị trí nhạy cảm Quan tâm, nhắc nhở, bảo vệ quyền lợi của những người làm việc trong các khu vực vị trí độc hại, nặng nhọc theo đúng quy định

b Đánh giá rủi ro

Không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc, loại hình hay vị trí địa lý, bất kỳ tổ chức, DN nào trong quá trình sản xuất kinh doanh đếu phải đối mặt với rủi ro Rủi ro là khả năng xảy ra sự cố bất lợi cho chủ thể, hay có thể hiểu nó là những nguy cơ một hành động hay một sự việc có ảnh hưởng bất lợi đến việc đạt được những mục tiêu cũng như việc thực hiện thành công những chiến lược kinh doanh của một tổ chức Những rủi ro này có thể do bản thân DN hay từ môi trường kinh tế, chính trị, xã hội bên ngoài tác động và khó có thể kiểm soát tất cả

Vì vậy, các nhà quản lý phải đánh giá và phân tích những nhân tố tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu khó có thể đạt được và cố gắng kiểm soát để tối thiểu hoá những tổn thất do các rủi ro này gây ra (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Rủi ro bên trong DN thường do các nguyên nhân: mâu thuẫn về mục đích hoạt động, các chiến lược của DN đưa ra cản trở việc thực hiện các mục tiêu; Sự

quản lý thiếu minh bạch, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp; Chất lượng cán

bộ thấp, sự cố hỏng hóc của hệ thống máy tính, của trang thiết bị, hạ tầng cơ sở;

Tổ chức và cơ sở hạ tầng không thay đổi kịp với sự thay đổi, mở rộng của sản xuất; Chi phí cho quản lý và trả lương cao, thiếu sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp hoặc do xa Công ty mẹ hoặc do thiếu quan tâm…(Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Các yếu tố bên ngoài bao gồm: thay đổi công nghệ làm thay đổi quy trình vận hành; Thay đổi thói quen của người tiêu dùng làm các sản phẩm và dịch vụ hiện hành bị lỗi thời; Xuất hiện yếu tố cạnh tranh không mong muốn tác động đến giá cả và thị phần; Sự ban hành của một đạo luật hay chính sách mới, ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Để tránh bị thiệt hại do các tác động nêu trên, tổ chức cần thường xuyên: xác định rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn; Phân tích ảnh hưởng của chúng kể cả tần suất xuất hiện và xác định các biện pháp để quản lý và giảm thiểu tác hại của chúng

Quy trình đánh giá rủi ro bao gồm các bước sau: Xác định mục tiêu của đơn vị, nhận dạng rủi do, phân tích và đánh giá rủi ro

Xác định mục tiêu của đơn vị: Mục tiêu tuy không phải là bộ phận của

KSNB nhưng việc xác định nó là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro Một sự kiện có thể trở thành rủi ro quan trọng đối với tổ chức hay không phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó tới mục tiêu của đơn vị Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoặc xác định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung và dài hạn Việc xác định mục tiêu

có thể thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản hơn qua nhận thức

và phát biểu hàng ngày của người quản lý (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Nhận dạng rủi ro: rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị

như sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm, chính sách nhà nước… hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể như hoạt động bán hàng, mua hàng, kế toán… rồi liên quan đến mức độ rộng hơn Để đánh giá rủi ro, nhà quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau: phương tiện

dự báo, phân tích dữ liệu, rà soát hoạt động thường xuyên Với các DN nhỏ, nhà quản lý có thể tiếp xúc với khách hàng, ngân hàng, các buổi họp nội bộ (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Phân tích và đánh giá rủi ro: đây là công việc khá phức tạp vì rủi ro rất khó định lượng và có nhiều phương pháp khác nhau Tuy nhiên, một quy trình phân tích và đánh giá rủi ro thường bao gồm những bước sau đây: Ước lượng tầm cỡ của rủi ro có thể ảnh hưởng đến mục tiêu, xem xét khả năng xảy ra rủi ro

và những biện pháp có thể sử dụng đối phó với rủi ro (Lại Thị Thu Thủy, 2014)

Nguồn: Lại Thị Thu Thủy, 2014

Trên cơ sở những rủi ro có thể xảy ra, bộ phận KSNB lựa chọn các nhân

tố chủ yếu và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để làm cơ sở đánh giá Do có nhiều rủi

ro nên kiểm toán viên cần lựa chọn những rủi ro quan trọng nhất (thường xếp theo bậc từ 5 đến 10) để xem xét

Trong đó: điểm cho mức độ ảnh hưởng cũng như khả năng xảy ra theo nguyên tắc: rủi ro xảy ra càng lớn thì điểm càng cao với thang điểm là 10/10 Rủi

ro có mức độ nghiêm trọng, khả năng xảy ra gần như chắc chắn từ 76-100% có điểm cao nhất từ 8- 10 điểm, còn rủi ro hiếm khi xảy ra dưới 5% có điểm thấp nhất từ 0-2 điểm(Viện FMIT, 2014)

Để đánh giá rủi ro, các DN có thể sử dụng các phương pháp định lượng đo lường rủi ro như: sử dụng công cụ toán sắc xuất thống kê, dựa vào các đại lượng thống kê như giá trị trung bình, phương sai, độ lệch chuẩn và độ biến thiên, sử dụng hàm hồi quy phân tích và dự báo xu hướng, phân tích dòng tiền, sử dụng thang điểm để đánh giá…

Đánh giá rủi ro việc đánh giá rủi ro được coi là có chất lượng nếu:

+ Ban lãnh đạo đã quan tâm và khuyến khích nhân viên quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn

+ Doanh nghiệp đã đề ra các biện pháp, kế hoạch, quy trình hành động cụ thể nhằm giảm thiểu tác hại rủi ro đến một giới hạn chấp nhận nào đó hoặc doanh nghiệp đã có biện pháp để toàn thể nhân viên nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi

ro cũng như giới hạn rủi ro tối thiểu mà tổ chức có thể chấp nhận được

+ Doanh nghiệp đã đề ra mục tiêu tổng thể cũng như chi tiết để mọi nhân viên có thể lấy đó làm cơ sở tham chiếu khi triển khai công việc(Viện FMIT, 2014)

c Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là các biện pháp, quy trình, thủ tục đảm bảo chỉ thị của BLĐ trong giảm thiểu rủi ro và tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra được thực thi nghiêm túc trong toàn tổ chức Đó là những chính sách và những thủ tục để giúp bảo vệ tài sản của Công ty

Thông qua các hoạt động kiểm soát mà nhà quản lý sẽ tự tin hơn là tài sản Công ty được bảo đảm và báo cáo tài chính là đáng tin cậy Nội dung hoạt động kiểm soát bao gồm:

Một là, thủ tục phê duyệt: Phê duyệt cho phép một nghiệp vụ được phát

sinh Phê duyệt cho phép tiếp cận hay sử dụng tài sản, thông tin, tài liệu của công ty.Việc phê duyệt phải phù hợp với quy chế và chính sách của công ty Phê duyệt cũng có nghĩa là ra quyết định cho phép “ai” được làm một cái gì đó hay chấp nhận cho một cái gì đó xảy ra, do vậy người phê duyệt phải đúng thẩm quyền.Khi phê duyệt cần phải tuân thủ các quy định(Viện FMIT, 2014)

- Quy định về cấp phê duyệt

- Quy định về cơ sở của phê duyệt

- Quy định về dấu hiệu của phê duyệt

- Quy định về cấp ủy quyền

Phê duyệt phải nặng về nội dung hơn là hình thức (chữ ký), nếu không, cơ chế kiểm soát sẽ không được xác lập, và do đó việc kiểm soát cũng không được thực hiện Phê duyệt phải là tránh chồng chéo làm tăng phiền phức, mất thời gian, ảnh hưởng đến tiến độ công việc Cấp phê duyệt, việc ủy quyền phê duyệt cần được phân định một cách rõ ràng (Viện MIT, 2014)

Hai là, thủ tục bất kiêm nhiệm:Nguyên tắc này quy định sự phân tách thích

hợp về trách nhiệm trong các nghiệp vụ có liên quan, cho phép kiểm tra lẫn nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ Một người không đồng thời vừa thực hiện công việc, vừa phê chuẩn công việc đó, tránh việc bao che, che dấu những sai sót của mình, và không có ai kiểm soát việc thực hiện công việc đó Việc phân chia các chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc thù của từng doanh nghiệp, song cần tách chức năng phê chuẩn và chức năng thực hiện, chức năng thực hiện và chức năng kiểm soát, chức năng ghi sổ và chức năng bảo quản tài sản Việc phân tách chức năng này cho phép các cá nhân có thể kiểm tra, đối chiếu lẫn nhau nhằm tăng cường tính kiểm soát và giảm khả năng gian lận(Viện FMIT, 2014)

Ba là, thủ tục định dạng trước: Đây là thủ tục kiểm soát hữu hiệu khi

doanh nghiệp áp dụng rộng rãi chương trình máy tính vào công tác quản lý Là thủ tục hữu hiệu vì máy tính sẽ không cho phép nghiệp vụ được xử lý nếu các yêu cầu không được tuân thủ Nhược điểm của thủ tục này là nếu có sai sót thì sẽ

có sai sót hàng loạt.Ví dụ: Chỉ khi tất cả các thông tin hiển thị trên màn hình được trả lời, máy tính mới xử lý tiếp; Mã hóa tất cả các loại vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm, tài sản cố định; Xét duyệt trên máy tính; Máy tính tiền ở siêu thị (sử dụng mã vạch)….(Viện FMIT, 2014)

Bốn là, thủ tục bảo vệ tài sản (kiểm soát vật chất): Việc so sánh, đối chiều

giữa số sách kế toán và tài sản hiện có trên thực tế bắt buộc phải được thực hiện định kỳ Điều tra nguyên nhân, qua đó phát hiện những yếu kém tồn tại trong đơn

vị Hoạt động này thực hiện cho các loại sổ sách và tài sản, kể cả những ấn chỉ đã được đánh số thứ tự trước nhưng chưa sử dụng, hạn chế tiếp cận phần mềm, tài sản của đơn vị(Viện FMIT, 2014)

Năm là, thủ tục báo cáo bất thường: Tất cả các cá nhân, tất cả các bộ phận

trong doanh nghiệp phải có trách nhiệm báo cáo về các trường hợp bất thường về các vấn đề bất hợp lý mà họ phát hiện ra ở mọi nơi và mọi lúc, ở cả trong và ngoài bộ phận của mình, ở cả trong và ngoài doanh nghiệp

- Phải báo cáo ngay khi phát hiện ra hay báo cáo sau nhưng phải kịp lúc

- Phải báo cáo cho người có trách nhiệm và đúng thẩm quyền để xem xét và

có hướng xử lý từng trường hợp

- Các báo cáo này có thể do máy tính thực hiện hay do con người thực hiện Nhưng phần lớn do con người thực hiện Nhiều công ty xem những báo cáo bất thường này là những đóng góp có giá trị cho công ty và họ đã đề ra những chính sách thưởng, nâng lương và nâng bậc…cho các cá nhân và bộ phận có những báo cáo bất thường kịp lúc(Viện FMIT, 2014)

Sáu là, thủ tục đối chiếu, so sánh: Các nghiệp vụ phát sinh thường liên quan đến nhiều cá nhân, nhiều phòng/ban/bộ phận trong doanh ngiệp.Đối chiếu

tổng hợp giữa các cá nhân, các phòng ban bộ phận khác nhau về cùng một nghiệp

vụ.Giúp phát hiện và ngăn ngừa các gian lận sai sót trong ghi chép hay xử lý nghiệp vụ Đây là thủ tục hữu hiệu để ngăn ngừa và phát hiện các gian lận hay sai sót trong tực hiện và ghi nhận các nghiệp vụ Góp phần tăng tinh thần trách

nhiệm giữa các nhân viên, do nó mang tính kiểm tra chéo(Viện FMIT, 2014)

Bảy là, thủ tục kiểm tra, kiểm soát: Đây có thể được xem là cơ chế “kiểm

soát sự kiểm soát”

- BGĐ tự kiểm tra và theo dõi

- BGĐ giao quyền cho cá nhân hay bộ phận nào đó kiểm tra & theo dõi (thường là kiểm toán nội bộ)

- Giúp phát hiện những sai sót lớn nghiêm trọng

- Tạo hiệu ứng có lợi cho môi trường kiểm soát, đó là “công việc nhân viên làm luôn có người kiểm tra, theo dõi, đánh giá”

Hoạt động kiểm soát chất lượng hoạt động kiểm soát được coi là tốt nếu các nội dung sau được đảm bảo:

+ Doanh nghiệp đã đề ra các định mức xác định về tài chính và các chỉ số căn bản đánh giá hiệu quả hoạt động như những chỉ số quản lý khi lập kế hoạch

và kiểm soát để điều chỉnh hoạt động sản xuất phù hợp với mục tiêu đề ra

+ Doanh nghiệp đã tổng hợp và thông báo kết quả sản xuất đều đặn và đối chiếu các kết quả thu được với các định mức, chỉ số định trước để điều chỉnh, bổ sung kịp thời

+ Quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ trong ba lĩnh vực: Cấp phép và phê duyệt các vấn đề tài chính, Kế toán và Thủ kho được phân định độc lập rõ ràng

+ Doanh nghiệp đã giám sát, bảo vệ và bảo dưỡng tài sản, vật tư trang thiết bị khỏi bị mất mát, hao hụt, hỏng hóc hoặc bị sử dụng không đúng mục đích

+ Doanh nghiệp đã cấm hoặc có biện pháp ngăn ngừa các lãnh đạo cao cấp của mình sử dụng kinh phí và tài sản của doanh nghiệp vào các mục đích riêng (Viện FMIT, 2014)

d Thông tin và truyền thông

Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị Thuật ngữ thông tin nghĩa là liên quan đến cách thức ghi nhận, xử lý, tổng hợp, báo cáo các nghiệp vụ kinh tế diễn ra hàng ngày Có thể thu thập các thông tin cần thiết từ bên ngoài, bên trong

và truyền đến người quản lý bằng các báo cáo thích hợp Các thông tin này có thể được xử lý trên máy tính, qua hệ thống thủ công hoặc kết hợp cả hai, miễn là bảo đảm các yêu cầu chất lượng của thông tin là thích hợp, cập nhật, chính xác và truy cập thuận tiện

Trong hệ thống thông tin, hệ thống thông tin kế toán là một phân hệ quan trọng Đầu vào của hệ thống này là các sự kiện kinh tế được biểu hiện dưới dạng các nghiệp vụ kế toán, đầu ra của hệ thống là các báo cáo kế toán Quá trình vận hành của hệ thống là quá trình ghi nhận, phân loại, tính toán, xử lý và tổng hợp

Hệ thống thông tin kế toán thường bao gồm hai phần có quan hệ chặt chẽ với nhau là hệ thống thông tin kế toán tài chính và hệ thống thông tin kế toán quản trị Hai bộ phận này thường sử dụng chung phần lớn dữ liệu đầu vào nhưng quá trình sử lý và sản phẩm đầu ra lại có nhiều khác biệt để hình thành và cung cấp thông tin nhằm đáp ứng những nhu cầu khác nhau khi kiểm toán BCTC (Viện FMIT, 2014)

Ngoài những yêu cầu thông thường của bất kỳ hệ thống thông tin nào như tính kịp thời, hiệu quả…, các mục tiêu chủ yếu của hệ thống thông tin kế toán tài chính phải đạt được như sau: Xác định và ghi chép nghiệp vụ là có thật; Ghi nhận

và diễn giải nghiệp vụ một cách đầy đủ, chi tiết và phân loại đúng đắn các nghiệp vụ; Đo lường giá trị của các nghiệp vụ để ghi chép đúng giá trị; Xác định đúng

kỳ hạn của các nghiệp vụ để ghi chép đúng giá trị; Trình bày đúng đắn và công

bố đầy đủ các thông tin cần thiết trên BCTC (Viện FMIT, 2014)

Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin Truyền thông chính là việc nhà quản lý thông tin cho người lao động hiểu về vai trò, trách nhiệm và nghĩa vụ của họ đối với tổ chức Có thể truyền thông bằng cách in thành sách, văn bản quy định, thông báo, bảng tin hay hệ thống mạng để truyền tin đến với người lao động Và có thể dùng cách đào tạo huấn luyện và tái huấn luyện đối với từng vị trí nhân viên Mục đích của việc truyền thông chính là để cho nhân viên hiểu vai trò của mình trong tổ chức và làm thế nào để có thể tác nghiệp với các bộ phận khác để xử lý công việc được tốt Để làm được điều đó các nhà quản

lý phải hiểu được tầm quan trọng của việc duy trì mối quan hệ tốt trong công việc giữa các nhân viên, giữa những nhà quản lý từ đó tạo ra sự tin cậy trong môi trường làm việc và tìm cách nhận diện các vấn đề trong tổ chức dễ dàng nhất Ngoài ra các nhà quản lý cần xem xét và chấp nhận những kiến nghị của nhân viên trong việc cải tiến hoạt động Đảm bảo việc truyền thông giữa các bộ phận

và mở rộng truyền thông với bên ngoài Phổ biến cho các đối tác về các tiêu chuẩn đạo đức của đơn vị và thường xuyên theo dõi phản hồi thông tin(Viện FMIT, 2014)

Hệ thống thông tin và truyền thông chất lượng hệ thống là tốt khi các nội dung sau lược đảm bảo:

+ Doanh nghiệp thường xuyên cập nhật các thông tin quan trọng cho ban lãnh đạo và những người có thẩm quyền

+ Hệ thống truyền thông của doanh nghiệp đảm bảo cho nhân viên ở mọi cấp độ đều có thể hiểu và nắm rõ các nội quy, chuẩn mực của tổ chức, đảm bảo thông tin được cung cấp kịp thời, chính xác đến các cấp có thẩm quyền theo quy định(Viện FMIT, 2014)

+ Doanh nghiệp đã thiết lập các kênh thông tin nóng (một ủy ban hay một

cá nhân nào đó có trách nhiệm tiếp nhận thông tin tố giác, hoặc lắp đặt hộp thư góp ý) cho phép nhân viên báo cáo về các hành vi, sự kiện bất thường có khả năng gây thiệt hại cho doanh nghiệp (Viện FMIT, 2014)

+ Doanh nghiệp đã lắp đặt hệ thống bảo vệ số liệu phòng ngừa sự truy cập, tiếp cận của những người không có thẩm quyền

+ Doanh nghiệp đã xây dựng các chương trình, kế hoạch phòng chống thiên tai, hiểm họa và/ hoặc kế hoạch ứng cứu sự cố mất thông tin số liệu

e Giám sát, kiểm tra

Giám sát là quá trình mà người quản lý đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định KSNB có vận hành đúng như thiết kế hay không và có cần sửa đổi cho phù hợp với từng thời kỳ hay không Nếu như một hệ thống KSNB không được giám sát thì hệ thống sẽ tự mất

đi tính hiệu quả dần dần cho đến khi nó không còn hữu hiệu trong việc kiểm soát nữa (Viện FMIT, 2014)

Những đánh giá liên tục và đẩy đủ sẽ giúp nhà quản lý xác định được rằng các thành phần trong KSNB của DN mình có đang thực hiện đúng chức năng hay không Sự không hữu hiệu của KSNB sẽ được xác định và truyền đến ngay cho các nhà quản lý hoặc các đối tượng có liên quan để họ có những hành động và điều chỉnh kịp thời và có những giải pháp phù hợp (Viện FMIT, 2014)

Giám sát chỉ có thể đạt được kết quả tốt nhất khi việc giám sát dựa trên ba thành phần cơ bản sau:

- Thiết lập một cơ sở cho việc giám sát: Bao gồm những quy định thống nhất chung trong một tổ chức, một cấu trúc tổ chức hữu hiệu nhằm thiết kế các vị trí giám sát khác nhau với những khả năng, mục tiêu, quyền hạn tương ứng, chọn một điểm bắt đầu để từ đó có thể làm căn cứ đánh giá tiếp tục hoặc có những nội dung triển khai kế tiếp

- Thiết kế và thực hiện các thủ tục giám sát: Tập trung chủ yếu vào các thông tin mang tính thuyết phục về những cách kiểm soát chính trong DN để xác định đúng những rủi ro đe dọa mục tiêu của đơn vị

- Đánh giá và báo cáo kết quả: Bao gồm việc đánh giá những khó khăn cũng như những nội dung không hiệu quả đã phát hiện được và báo cáo kết quả giám sát của từng nhân sự, từng phòng ban, từng hoạt động cụ thể để có những hành động ứng xử kịp thời hoặc tiếp tục giám sát nếu cần thiết Khi giám sát được thiết kế và vận hành phù hợp thì nó sẽ mang lợi những lợi ích sau:

Một là, giám sát giúp cho việc xác định và thay đổi các vấn đề trong KSNB được phù hợp và hợp lý hơn trong mỗi DN

Hai là, việc giám sát tạo nên các thông tin chính xác và đánh tin cậy hơn cho nhà quản lý để họ có thể ra các quyết định kịp thời

Ba là, giám sát giúp cho việc lập BCTC phù hợp và kịp thời

Bốn là, giám sát sẽ cung cấp được các báo cáo định kỳ và các cơ sở khác

để đánh giá lại hoạt động của DN(Viện FMIT, 2014)

Có hai hình thức giám sát đó là: Giám sát thường xuyên và giám sát định

kỳ Việc giám sát thường xuyên như: tiếp cận các ý kiến góp ý từ khách hàng, nhà cung cấp, các biến động bất thường…Giám sát định kỳ bằng các cuộc kiểm toán định kỳ do kiểm toán viên nội bộ, hoặc do kiểm toán viên độc lập thực hiện Phạm vi và tần suất đánh giá phụ thuộc vào trách nhiệm của nhà quản lý và những rủi ro mà Công ty có thể đối mặt(Viện FMIT, 2014)

Tuy đã có những quy định cụ thể trong hoạt động quản lý nhân sự nhưng

do nhiều lý do và yếu tố khách quan, chủ quan mà DN vẫn để mắc phải các sai phạm nên từ đó cần phải có hệ thống kiểm tra

Các yếu tố cấu thành nên KSNB có quan hệ chặt chẽ với nhau trong đó nhấn mạnh tới yếu tố đánh giá rủi ro bởi các rủi ro có thể đe dọa điến việc thực hiện các mục tiêu Các nhà quản lý cần đánh giá rủi ro và hoạt động kiểm soát sẽ tiến hành xử lý các rủi ro dựa trên các thông tin thực tế cần thiết cung cấp trong suốt quá trình Và quá trình trên cần phải được giám sát để điều chỉnh kịp thời quá trình kiểm soát cho phù hợp với các mục tiêu của tổ chức (Viện FMIT, 2014)

Nguồn: Viện FMIT, 2014

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức kiểm soát nội bộ

Hệ thống giám sát và thẩm định đây là quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng kiếm soát nội bộ để đảm bảo việc này được triển khai, điều chỉnh và cải thiện liên tục Hệ thống này hoạt động tốt nếu:

+ Doanh nghiệp có hệ thống báo cáo cho phép phát hiện các sai lệch so với chỉ tiêu, kế hoạch đã định Khi phát hiện sai lệch, doanh nghiệp đã triển khai các biện pháp điều chỉnh thích hợp

+ Việc kiểm toán nội bộ được thực hiện bởi người có trình độ chuyên môn thích hợp và người này có quyền báo cáo trực tiếp cho cấp phụ trách cao hơn và cho ban lãnh đạo

+ Những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ được phát hiện bởi kiểm toán nội bộ hoặc kiểm toán độc lập được báo cáo trực tiếp và kịp thời với cấp phụ trách cao hơn, kể cả ban lãnh đạo để điều chỉnh đúng lúc

+ Doanh nghiệp đã yêu cầu các cấp quản lý trung gian báo cáo ngay với lãnh đạo về mọi trường hợp gian lận, nghi ngờ gian lận, về các vi phạm nội quy, quy định của doanh nghiệp cũng như quy định của luật pháp hiện hành có khả năng làm giảm uy tín doanh nghiệp và gây thiệt hại về kinh tế Nếu Hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp có đủ năm thành phần và nếu tất cả những nội dung nêu trên được đảm bảo thì hệ thống này chắc chắn mang lại những lợi ích quản lý và kinh tế to lớn cho doanh nghiệp (Viện FMIT, 2014)

2.1.3 Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ

Mục đích của hệ thống KSNB là hạn chế tối đa những rủi ro khiến doanh nghiệp không đạt được mục tiêu chứ không thể đảm bảo chắc chắn các rủi ro không xảy ra Dù thiết kế hệ thống KSNB hoàn hảo đến mức nào thì cũng không thể phát hiện và ngăn ngừa mọi sai phạm vì những hạn chế cố hữu của hệ thống KSNB Những hạn chế của hệ thống KSNB bao gồm:

Ban giám đốc thường đặt yêu cầu giá phí của một thủ tục kiểm soát không vượt quá những lợi ích mà thủ tục đó mang lại, vì vậy có thể thủ tục đó không được xây dựng hoặc xây dựng một cách hình thức (Lại Thị Thu Thủy, 2014).

Phần lớn các thủ tục kiểm soát thường được thiết lập cho các nghiệp vụ thường xuyên lặp đi lặp lại hơn là các nghiệp vụ không thường xuyên

Bất kỳ hoạt động kiểm soát nào của KSNB cũng phụ thuộc vào yếu tố con người Con nguời là nhân tố gây ra sai sót từ những hạn chế xuất phát từ bản thân như vô ý, bất cẩn, sao lãng, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hay báo cáo của cấp dưới (Lại Thị Thu Thủy, 2014).

KSNB do người quản lý tổ chức và chỉ đạo nên khó có thể phát hiện và ngăn chặn sự thông đồng của các thành viên ban quản lý hoặc của các nhân viên với những người khác trong hay ngoài đơn vị.Phần lớn tác dụng của KSNB dựa trên sự phân công phân nhiệm nên người thực hiện KSNB có thể lạm dụng chức quyền hoặc vô hiệu hoá những người khác.Như vậy KSNB có thể giảm sai sót,

2.1.4 Kiểm soát nội bộ trong quản lý nhân sự

“Nhân sự” trong doanh nghiệp được hiểu với nghĩa rất rộng, ta có thể khái quát nhân sự là toàn thể sự vật, sự việc liên quan đến con người và sự phát triển con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy có thể chi tiết nhân sự trong doanh nghiệp là người lao động, các chính sách về lao động (Chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, tiền lương…), quyền lợi và nghĩa vụ người lao động, cách thức quản lý người lao động

Quản lý nhân sự đóng vai trò trung tâm của việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt Công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản lý nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức, nên quản lý nhân sự chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức (Lại Thị Thu Thủy, 2014).

Như vậy quản lý nhân sự đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp Phong cách quản lý nhân sự có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu không khí doanh nghiệp, đến tâm lý lao động Quản lý nhân sự có liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong doanh nghiệp

2.1.4.1 Kiểm soát nôi bộ hoạt động tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng vào những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển

Tuyển dụng là quy trình đầu tiên trong quá trình quản lý nhân sự, nó không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận, nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau (bộ phận có nhu cầu tuyển dụng, phòng tổ chức nhân sự, ban giám đốc (Lại Thị Thu Thủy, 2014).

Mục tiêu kiểm soát nội bộ tuyển dụng nhân sự là để ngăn ngừa những rủi

ro mà doanh nghiệp cần thiết lập một sự đa dạng về hệ thống kiểm soát Trước tiên phải xác định được mục tiêu của kiểm soát Mục tiêu của kiểm soát nội bộ trong khâu tuyển dụng nhân sự để đảm bảo được các mục tiêu cụ thể như:

- Đảm bảo về số lượng công nhân viên trong cả ngắn hạn và dài hạn, đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được liên tục, đúng tiến độ

- Đảm bảo về chất lượng công nhân viên được đưa vào công ty

- Đảm bảo tính hợp pháp, công khai, công bằng của việc tuyển dụng

- Góp phần quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp

Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, không phải mọi doanh nghiệp đều

có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp Quy trình tuyển dụng gồm nhiều bước, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình

tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp

Các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình tuyển dụng nhân sự

- Xác định không đúng nhu cầu tuyển dụng

- Lập kế hoạch không hợp lý về nguồn tuyển dụng (nguồn bên trong hay bên ngoài công ty)

- Xác định số lượng và tiêu chuẩn tuyển dụng không phù hợp với hoàn cảnh thực tế của công ty và thị trường lao động

- Xác định phương pháp tuyển dụng không hợp lý dẫn đến số lượng hồ sơ không đạt chỉ tiêu mong muốn

- Xác định nơi tuyển dụng không phù hợp với vị trí và tiêu chuẩn tuyển dụng (lao động phổ thông nên tập trung vào đối tượng lao động nông thôn, lao động chất lượng cao cần tập trung vào các đô thị và các trường chuyên nghiệp)

5 Thử việc Doanh nghệp cần giao nhiệm vụ đúng vị trí tuyển dụng để

thử tay nghề và đạo đức, ngoài ra giao những nhiệm vụ khác

để khám phá khả năng của nhân viên mới

Nguồn: Lại Thị Thu Thủy, 2014

- Không phát hiện được các hồ sơ không đúng theo yêu cầu, hồ sơ giả mạo

- Trình độ chuyên môn, tay nghề thực sự của ứng viên không như mong muốn

- Tiêu cực trong tuyển dụng

- Việc tuyển dụng chưa đạt mục tiêu góp phần quảng bá cho hình ảnh công ty

Biện pháp kiểm soát, phê duyệt, báo cáo bất thường, bất kiêm nhiệm, sử

dụng chỉ tiêu, đối chiếu, kiểm tra và theo dõi Các biện pháp giảm thiểu rủi ro như: phân chia trách nhiệm giữa các chức năng của các bộ phận như bộ phận quản lý nhân sự như phòng kế hoạch, phòng nhân sự, kế hoạch tuyển dụng của các trung tâm, phòng pháp chế, để hạn chế khả năng xảy ra gian lận vì nếu một

cá nhân hay bộ phận nắm giữ một số chức năng nào đó sẽ dẫn đến lạm dụng(Lại Thị Thu Thủy, 2014).

2.1.4.2 Kiểm soát nội bộ hoạt động sử dụng lao động

Quy trình sử dụng lao động gồm những công việc chính sau theo dõi lao động, đánh giá công việc, điều chỉnh nhân sự (Bổ nhiệm nhân sự, điều chuyển nhân sự), điều chỉnh lương, đào tạo lao động Mỗi doanh nghiệp khác nhau cách thức xử lý từng công việc trong quy trình cũng khác nhau, nó phụ thuộc vào quan điểm quản trị của từng doanh nghiệp (Lại Thị Thu Thủy, 2014).

Quy trình này đòi hỏi có sự kết hợp của nhiều đối tượng, phòng ban Ban lãnh đạo, Phòng tổ chức nhân sự, phòng ban chuyên môn, các phân xưởng

Sơ đồ 2.2: Quy trình sử dụng lao động

Nguồn: Lại Thị Thu Thủy, 2014

Mục tiêu của hoạt động kiểm soát nội bộ sử dụng lao động là giảm thiểu các rủi ro trong quá trình sử dụng lao động như và đảm bảo các mục tiêu khi sử dụng nhân sự (lao động) tại doanh nghiệp như:

Theo dõi lao động

Đánh giá công việc

Điều chỉnh nhân sự Điều chỉnh lương Đào tạo lao động

Theo dõi lao động là quá trình theo dõi ghi nhận thời gian lao động, thái

độ lao động, năng suất lao động của công nhân viên

Chấm công Chấm công là quá trình theo dõi, ghi nhận thời gian lao động của công nhân viên, quá trình này được biếu hiện qua bảng 2.3

Các rủi ro có thể xảy ra: chấm công không đầy đủ, không chính xác và không kịp thời:

- Chấm công thiếu thời gian, thừa thời gian làm việc thực tế của công nhân viên

- Chấm công sai: sai số công, sai thời gian làm thêm,

- Chấm công cả lao động không có mặt

- Chấm sai kết quả lao động sai chủng loại sản phẩm, sai sản lượng

- Chấm công không kịp thời so với quy định của công ty

Bảng 2.3: Các bước quy trình chấm công

1 Chuẩn bị chấm công

Thu thập các thông tin liên quan Giấy đề nghị tăng ca, đơn xin nghỉ, giấy ra cổng, quy định chấm công, kế hoạch công tác

2 Thực hiện chấm công Ghi lại thời gian làm việc hàng ngày của từng công

nhân viên

3 Tổng hợp công cả tháng Tổng hợp số công, thời gian làm thêm từng công

nhân viên trong cả tháng

Nguồn: Lại Thị Thu Thủy, 2014

Biện pháp kiểmsoát: phê duyệt, báo cáo bất thường, bất kiêm nhiệm, đối

chiếu, kiểm tra và theo dõi Đánh giá công việc

Đánh giá công việc là quá trình xác định kết quả công việc, năng lực làm việc của công nhân viên Mục đích của đánh giá công việc là để công nhân viên thấy được kết quả làm việc của bản thân trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai, còn đối với nhà quản trị thì kết quả của đánh giá công việc

là cơ sở để ra những quyết định quan trọng trong quản lý (khen thưởng, điều chỉnh nhân sự, đào tạo nhân sự, tìm ra yếu kém trong quản lý,…)(Brian E Becker và cộng sự, 2002)

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

- Giúp cho cán bộ nhân lực và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên(Brian E Becker và cộng sự, 2002)

Bảng 2.4: Các bước đánh giá công việc

1 Xác định tiêu chí đánh

giá

Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng vị trí nhân viên khác nhau Mỗi công việc khác nhau, nội dung đánh giá khác nhau

3 Tiến hành đánh giá Thu thập các thông tín đánh giá

4 Hoàn tất hồ sơ đánh giá Tổng hợp các thông tin, kết luận và thông báo kết

quả đánh giá đến nhân viên, lưu hồ sơ đánh giá

Nguồn: Brian E Becker và cộng sự, 2002

- Giúp cho các cán bộ nhân lực và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên

Mỗi công ty khác nhau có cách thức đánh giá công việc khác nhau, nhưng

về cơ bản đánh giá công việc thường trải qua các bước như sơ đồ 2.5

Các rủi ro có thể xảy ra:

- Mô tả công việc không rõ ràng, tiêu chí đánh giá không phù hợp với từng công việc

- Đánh giá không khách quan, thành kiến cá nhân - Đánh giá sai thực tế

- Đánh giá không kịp thời, chỉ dựa trên các thông tin trong trí nhớ,

- Chưa thấy được khả năng tiềm ẩn của công nhân viên

Biện pháp kiểm soát: phê duyệt, báo cáo bất thường, sử dụng chỉ tiêu, đối

chiếu, kiểm tra và theo dõi

Điều chỉnh nhân sự:

Điều chỉnh nhân sự là công việc điều chuyển nhân sự từ đơn vị này sang đơn vị khác, hoặc từ vị trí này sang vị trí khác để đảm bảo nhân sự trước mắt và lâu dài cho công ty Việc điều chỉnh nhân sự được căn cứ vào tình hình nhân sự của công ty và kết quả đánh giá công việc

Bảng 2.5: Các bước điều chỉnh nhân sự

1 Đề xuất Đề xuất nhân sự ở các bộ phận

2 Lập kế hoạch Xác định vị trí, số lượng, điều kiện, thời gian, phương pháp điều chỉnh

3 Thực hiện Thực hiện theo phương pháp đã xác định Ra quyết định, công bố

4 Hoàn tất hồ sơ điều chỉnh Lưu hồ sơ văn bản điều chỉnh nhân sự (Bảng đánh giá công việc, phiếu thăm dò, biên bản

họp, quyết định,…)

Nguồn: Brian E Becker và cộng sự, 2002

Việc đều chỉnh nhân sự thực hiện qua các bước sau:

Các rủi ro có thể xảy ra:

- Đề xuất nhân sự không phản ánh đúng tình hình thực tế của bộ phận (cấu kết tư lợi cá nhân)