Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng đến năm 2025

Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng đến năm 2025 Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng đến năm 2025 Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng đến năm 2025 luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN ĐỨC HÙNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ THƢƠNG MẠI ĐỨC HÙNG ĐẾN NĂM 2022 LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2017 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN ĐỨC HÙNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ THƢƠNG MẠI ĐỨC HÙNG ĐẾN NĂM 2022 LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS Nguyễn Đại Thắng HÀ NỘI - 2017 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Việt Nam tích cực hội nhập tồn diện với thị trường khu vực quốc tế Quá trình hội nhập mặt mở cho doanh nghiệp Việt Nam thị trường lớn mặt khác đặt doanh nghiệp trước sức cạnh tranh gay gắt Để cạnh tranh bối cảnh doanh nghiệp buộc phải có chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp lực doanh nghiệp thực tiễn Chính vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh nhiệm vụ vô quan trọng doanh nghiệp nhằm thực có hiệu ba mục tiêu: Lợi nhuận, vị an toàn Trong kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn phát triển doanh nghiệp phải tiến hành huy động nguồn lực, phải biết điều hành tổng hợp yếu tố nhằm đạt mục tiêu định sẵn Thông qua chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phát huy hết nội lực hướng vào hội hấp dẫn thị trường giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu kinh doanh, tăng cường khả cạnh tranh q trình mở cửa tự hóa kinh tế Vai trị chiến lược kinh doanh nói chung khơng cịn mẻ thực hoạt động để có hiệu lại mối trăn trở quan tâm nhà quản trị Đứng trước xu hướng cạnh tranh thương trường ngày khốc liệt, doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực TMDV Công ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng cần phải xây dựng cho chiến lược kinh doanh cụ thể để tiếp tục phát triển bền vững thích ứng với biến đổi không ngừng diễn thương trường Nhận thức tầm quan trọng cần thiết việc hoạch định chiến lược kinh doanh công ty xuất phát từ nhu cầu thực tế chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng đến năm 2022” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn phần đóng góp vào thực tế xây dựng triển khai thực chiến lược kinh doanh Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng đến năm 2022 Mục đích nghiên cứu Trên sở lý luận hoạch định chiến lược doanh nghiệp, đề tài tiến hành phân tích mơi trường kinh doanh Cơng ty CP khí thương mại Đức Hùng, từ xác định điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy thách thức công ty Luận văn tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2022 với vấn đề bản: Sứ mệnh, mục tiêu, phương án chiến lược đưa số giải pháp để thực mục tiêu chiến lược Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu đề tài là: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp - Phạm vi nghiên cứu đề tài: + Về không gian: Luận văn nghiên cứu Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng + Về thời gian: Luận văn nghiên cứu phân tích số liệu cập nhật từ 2014 đến năm 2016; số liệu dự báo đến năm 2022 Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp như: Phương pháp phân tích tổng hợp, mơ hình hóa: ma trận SWOT, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận QSPM để phân tích lựa chọn chiến lược Đồng thời, sử dụng phương pháp điều tra, quan sát thực tế số liệu thống kê thu thập từ sách, báo, tạp chí, internet, tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình cách sát thực; sử dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia để phân tích, dự báo yếu tố mơi trường tác động tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh, sở đề chiến lược kinh doanh cho phù hợp Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung luận văn chia thành 03 chương sau: Chương 1: Cơ sở lí luận hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Chương 2: Phân tích hình thành chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng đến năm 2022 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc 1.1.1 Chiến lược kinh doanh công ty 1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ hai từ stratos quân đội, bầy, đoàn ago lãnh đạo, điều khiển Thuật ngữ chiến lược d ng quân để ch kế hoạch lớn, dài hạn tổng thể làm sở tiến hành chiến dịch có quy mơ lớn nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước đối phương Ngày nay, thuật ngữ sử dụng hầu hết lĩnh vực như; trị, văn hóa, cơng nghệ, mơi trường…, đặc biệt lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh thương trường ngày khốc liệt thương trường ví dụ chiến trường Vì vậy, để tồn phát triển, chiến lược kinh doanh ngày doanh nghiệp trọng Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược “Việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu [5] Đến năm 1980, Quinn đưa định nghĩa có tính khái qt “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ [6] Sau đó, Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan [4] Dù cách tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh vực hoạt động khả khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác lập mục tiêu dài hạn doanh nghiệp; - Đưa chương trình hành động tổng quát; - Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực mục tiêu Có thể nói việc xây dựng thực chiến lược thực trở thành nhiệm vụ hàng đầu nội dung, chức quan trọng quản trị doanh nghiệp, áp dụng rộng rãi doanh nghiệp Quan điểm phổ biến cho rằng: Chiến lược kinh doanh nghệ thuật phối hợp hoạt động điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn doanh nghiệp [14] Coi chiến lược kinh doanh trình quản trị tiến tới quản trị doanh nghiệp tư chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả tổ chức thực tốt đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến Vậy coi, Chiến lược kinh doanh phương hướng phạm vi hành động tổ chức dài hạn để nhằm mục tiêu đạt lợi kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực sử dụng môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường đảm bảo lợi ích cho tất tác nhân liên quan 1.1.1.2 Yêu cầu chiến lược kinh doanh Có nhiều cách tiếp cận khác khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận kiểu chiến lược kinh doanh cần đảm bảo yêu cầu sau: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu cần phải đạt thời kỳ cần phải quán triệt cấp, lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp tổ chức - Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa kết hợp cách tối ưu việc khai thác sử dụng nguồn lực doanh nghiệp kinh doanh, nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt hội để dành ưu cạnh tranh - Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phản ánh trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều ch nh chiến lược - Chiến lược kinh doanh lập cho khoảng thời gian tương đối dài thường năm, năm hay 10 năm 1.1.1.3 Các cấp độ chiến lược Căn vào phạm vi chiến lược, ta phân chia chiến lược thành cấp độ sau đây: a Chiến lược cấp quốc gia Chiến lược phát triển quốc gia vạch tầm nhìn trung, dài hạn đất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm mục tiêu lớn giải pháp thực mục tiêu Các mục tiêu bao gồm mục tiêu định lượng định tính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP thu nhập bình quân đầu người mục tiêu định lượng; cịn mục tiêu xố đói giảm nghèo mục tiêu mang tính định tính b Chiến lược cấp ngành Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển ngành giải pháp thực mục tiêu c) Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược tổng quát chiến lược phận, giải pháp thực chiến lược kế hoạch cụ thể để triển khai giải pháp chiến lược Phạm vi nghiên cứu đề tài chiến lược cấp doanh nghiệp 1.1.2 Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.1.2.1 Ý nghĩa chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp: - Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng làm sở cho kế hoạch hành động cụ thể, tạo phương án kinh doanh tốt thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng liên kết gắn bó cán quản lý thực mục tiêu doanh nghiệp - Giúp cho doanh nghiệp nhận biết hội nguy tương lai, qua thích nghi cách giảm thiểu tác động xấu từ môi trường, tận dụng hội mơi trường xuất hiện, giúp doanh nghiệp đưa định đắn phù hợp với biến đổi môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu cao - Giúp cho doanh nghiệp tạo chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với phát triển doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động - Cho phép phân phối cách có hiệu thời gian, nguồn lực cho lĩnh vực hoạt động khác - Giúp cho doanh nghiệp tăng vị cạnh tranh, cải thiện ch tiêu doanh số, tăng suất lao động, tăng hiệu quản lý, tránh rủi ro tài chính, tăng khả phịng ngừa, ngăn chặn vấn đề khó khăn doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững môi trường cạnh tranh Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp trì mối quan hệ chặt chẽ bên nguồn lực mục tiêu doanh nghiệp, bên hội thị trường vị cạnh tranh thị trường 1.1.2.2 Phân loại chiến lược doanh nghiệp Xét theo phạm vi chiến lược ta chia chiến lược doanh nghiệp thành hai loại là: a) Chiến lược tổng quát doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp phận phận quản trị cấp cao doanh nghiệp vạch ra, phản ánh mối quan tâm hoạt động doanh nghiệp Các câu hỏi thường đặt cấp là: Doanh nghiệp nên hoạt động lĩnh vực nào? Mục tiêu doanh nghiệp lĩnh vực đó? Phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu? Có ba loại chiến lược kinh doanh tổng quát cấp doanh nghiệp là: Chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh Mỗi loại chiến lược nêu lại có chiến lược phận với phương án chiến lược khác Cụ thể: * Chiến lược tăng trưởng, bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm để bán thị trường thị trường Nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp định chọn chiến lược họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực tại, điều kiện thuộc môi trường cho phép thực như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả cải tiến thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng Có phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là: + Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp cách bán sản phẩm sản suất thị trường thơng qua nỗ lực Marketing Điều ch nh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng ) + Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp cách bán sản phẩm sản xuất thị trường Thị trường là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng sản phẩm + Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp cách phát triển loại sản phẩm để bán thị trường Sản phẩm là: Cải tiến sản phẩm sản xuất, mô sản phẩm từ nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua quyền ) - Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây nhóm chiến lược thích hợp với doanh nghiệp kinh doanh ngành kinh tế mạnh, khả tăng trưởng liên kết hay hội nhập với ngành phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn thực Chiến lược cho phép củng cố vị ngành hàng chủ chốt phát huy đầy đủ khả kỹ thuật doanh nghiệp Các phương án chiến lược hội nhập bản: + Chiến lược hội nhập phía sau: Là giải pháp tăng trưởng cách tham gia vào ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (Chủ yếu cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược nên lựa chọn ngành cung ứng tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng doanh nghiệp khó khăn việc lựa chọn nhà cung cấp (Ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập phía sau thực theo hình thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v + Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng cách tham gia với doanh nghiệp ngành, kết hợp mạnh để phát triển Chiến lược nên lựa chọn doanh nghiệp riêng lẻ ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, phải cạnh tranh với đối thủ nước yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp liên doanh, mua cổ phần với doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang thực nhằm giúp bên tham gia có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế + Chiến lược hội nhập phía trước: Là giải pháp tăng trưởng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm sản xuất doanh nghiệp Hội nhập phía trước cần thực ngành tiêu thụ sản phẩm có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả thu nhiều lợi nhuận hàng hố doanh nghiệp khó khăn khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất Đặc biệt doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập phía trước xem giải pháp tăng khả đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận Hình thức hội nhập phía trước đầu tư mới, mua lại toàn hay phần doanh nghiệp khác, liên doanh - Chiến lược tăng trưởng đa dạng hố: Đây nhóm giải pháp tăng trưởng cách tham gia vào ngành liên quan với ngành hoạt động ngành khác Doanh nghiệp ch nên lựa chọn chiến lược đa dạng hố khi: Thị trường sản phẩm giai đoạn chín muồi suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá bản: + Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng cách phát triển sản phẩm để bán thị trường mới, sản phẩm có liên quan đến công nghệ sản xuất với hoạt động Marketing doanh nghiệp Đa dạng hố đồng tâm thực có hiệu khi: Nhãn hiệu hàng hố sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác đời sống, tiết kiệm chi phí cố định doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực cách: Đầu tư, mua lại toàn cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh Hiện cơng tác chăm sóc khách hàng Công ty thực trực tiếp qua nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật, nhân viên chăm sóc khách hàng hiệu tương đối tốt Tuy nhiên, thời gian tới nhu cầu khách hàng cao đa dạng, đội ngũ nhân viên Công ty cần phải đầu tư trang thiết bị, kỹ năng, nghiệp vụ để giải tốt yêu cầu khách hàng Các phận, phòng ban Công ty thực công việc qua phần mềm Quản lý bán hàng TC.Sotf 5.0 trực tuyến để xuất nhập hàng, quản lý, theo dõi, cập nhật, lưu trữ thông tin khách hàng bán hàng Dựa liệu khách hàng riêng để có sách chăm sóc khách hàng ph hợp nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu họ - Quảng cáo xây dựng thương hiệu Công ty cần ý xây dựng thương hiệu gắn với tên tuổi hình ảnh Cơng ty, từ có sách ph hợp Mục đích xây dựng thương hiệu để tăng nhận thức trí nhớ khách hàng thương hiệu Công ty Công ty cần trọng đến công tác xã hội như: tài trợ cho doanh nghiệp tổ chức xã hội có quan hệ lâu năm: trường học, bệnh viện; tài trợ quảng cáo số báo, tạp chí chuyên ngành quan, bộ, ngành; tham gia công tác xã hội địa phương có trụ sở làm việc cửa hàng Công ty 3.4.1.2 Cơ sở nguồn lực để thực chiến lược a) guồn nhân lực cho chiến lược xâm nhập thị trường Vấn đề quan trọng đặt công ty theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường cơng ty có đủ nhân lực để thực cho chiến lược hay khơng? Nếu doanh nghiệp có nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng, nắm vững chun mơn yếu tố lớn góp phần vào thành cơng chiến lược, nguồn lực người giữ vị trí trung tâm, định thành công cho chiến lược Công ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng với nhân lực có trình độ lành nghề Ban Giám đốc cơng ty có cách thức để nhân viên hiểu cách tốt để đạt mục tiêu Ban Giám đốc phải có những giải pháp mang tính ngun tắc nhằm hồn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích nhân viên làm việc với tinh thần hăng say mục tiêu chung Công ty Với chiến lược đòi hỏi kết hợp nhân viên hai lĩnh vực kinh doanh Cơng ty là: Thương mại Dịch vụ 93 b) Ngân sách cho chiến lược xâm nhập thị trường Ngân sách có tác động lớn tới hiệu tiến trình thực chiến lược Ngân sách chủ yếu tập hợp nguyên tắc phân bổ nguồn lực chủ yếu nguồn lực tài Để thực chiến lược địi hỏi phải có đủ vốn Cơng ty tăng cường hiệu sử dụng vốn biện pháp: đầu tư giai đoạn theo nhu cầu thị trường, lấy nguồn thu từ lợi nhuận để đầu tư phát triển, xây dựng nguồn ngân sách cho quảng cáo 3.4.2 Chiến lược phát triển thị trường Mở rộng hệ thống đại lý, kết hợp phát triển cửa hàng giao dịch thành siêu thị, showroom, salon Tuyên Quang t nh miền núi phía Bắc, tiến tới mở rộng mạng lưới bán hàng t nh miền Trung miền Nam 3.4.2.1 Phương thức triển khai giải pháp thực Ngoài khách hàng truyền thống, theo chiến lược phát triển chung, Công ty Đức H ng nghiên cứu phát triển mở rộng cung cấp dịch vụ t nh phía Bắc Cơng ty nằm địa bàn thành phố Tuyên Quang với cửa hàng đặt vị trí trung tâm mặt phố, thuận tiện lại, vận chuyển Đây hội thuận lợi cho Công ty tiếp cận mở rộng thị trường Tuyên Quang (tập trung chăm sóc nhóm khách hàng sử dụng nguồn vốn ngân sách trường học, bệnh viện, khối hành nghiệp… t nh lân cận Phú Thọ, Hà Giang, Yên Bái, Bắc Cạn… với khối khách hàng hành nghiệp, doanh nghiệp nước ngoài, khách hàng khu công nghiệp nhằm mở rộng lĩnh vực kinh doanh thương hiệu Cơng ty cần đẩy mạnh cơng tác thăm dò khảo sát thị trường để xác định đối tượng phục vụ, nhu cầu họ gì, số lượng để có phương thức phân phối cho thuận tiện để khai thác tối đa khả thị trường Công ty cần mạnh dạn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh làm đại lý phân phối thức cho hãng để tận dụng tối nguồn lực có Cơng ty Kết hợp chặt chẽ cửa hàng, salon, showroom, siêu thị Công ty đối tác để tạo thành liên minh việc phát triển khai thác tối đa thị trường thị trường 94 3.4.2.2 Cơ sở nguồn lực để thực chiến lược a) Về tổ chức quản lý máy Với chiến lược này, Công ty cần phải xem xét đánh giá lại máy tổ chức quản lý, cần thiết phải tái cấu trúc lại máy quản lý, mở rộng thêm chi nhánh, cửa hàng giao cho số cán chủ chốt quản lý chéo cửa hàng, đại lý Ví dụ: Trưởng phịng kinh doanh phân phối chịu trách nhiệm quản lý hàng mở Hà Giang b) guồn lực nhân Việc phát triển thị trường phát triển sang thị trường t nh lân cận cần tuyển thêm nhân Tuy nhiên cần đảm bảo công tác tuyển dụng đào tạo hợp lý để không lệch với mục tiêu, phương châm kinh doanh Công ty c) Về kỹ thuật công nghệ hệ thống thông tin Việc phát triển thị trường, mở rộng đại lý, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh địi hỏi Cơng ty phải đổi công nghệ để đáp ứng yêu cầu chiến lược, theo kịp với xu phát triển công nghệ giới Công ty cần nâng cấp dần sở vật chất trang thiết bị để cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng Hệ thống thơng tin phải ln đổi xây dựng mạng lưới kết hợp cửa hàng mới, siêu thị, salon, showroom, xây dựng chương trình quản lý để tăng suất lao động ) d) guồn lực tài Tình hình tài cơng ty đánh giá ổn định nhiên không mức hùng mạnh Do việc đầu tư khoản vốn lớn để nâng cấp sở vật chất phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh gặp nhiều trở ngại Tình khó khăn cơng ty cổ phần khí thương mại Đức H ng đầu tư kinh doanh nhiều loại hàng hóa Do vốn đầu tư bị phân tán Việc định đầu tư mạnh vào lĩnh vực kinh doanh xe ô tô phụ thuộc nhiều vào định Ban giám đốc Phân cấp tài mạnh cho cửa hàng (giao khoán doanh thu cho cửa hàng để chi nhánh, cửa hàng, đại lý tự tự chịu trách nhiệm nhiều Kêu gọi đầu tư bạn bè, nhân viên người thân: Hiện Ban Giám đốc cơng ty có nhiều mối quan hệ với bạn bè người thân có nguồn tiền nhàn rỗi, Cơng 95 ty kêu gọi đầu tư để phát triển thị trường cho kết hợp hài hịa lợi ích bên mục tiêu chung phát triển Việc phát triển thị trường tốn nhiều nguồn lực tài chính, nên Công ty cần cân nhắc việc đầu tư cho thị trường theo giai đoạn cụ thể có điều ch nh phù hợp với nhu cầu thị trường Thị trường kinh doanh xe ô tô xe có động khác, máy móc, thiết bị phụ tùng máy móc t nh miền núi phía Bắc t nh Tuyên Quang chưa khai thác triệt để Do doanh thu lợi nhuận công ty chưa đạt tiềm Nhân viên kinh doanh công ty cần khai thác thị trường kinh doanh 3.5 Tổ chức thực 3.5.1 Xây dựng mục tiêu hàng năm Với chiến lược thâm nhập phát triển thị trường mục tiêu hàng năm cơng ty Đức Hùng cần tăng trường bình qn 15% doanh thu kỳ Đây thực thách thức lớn công ty Đức H ng, với số liệu thực tế tốc độ phát triển tăng trưởng Công ty Đức H ng năm 2014 đến việc hồn tồn có sở đạt 3.5.2 Xây dựng hệ thống sách kế hoạch hỗ trợ Căn trạng với mục tiêu cụ thể hàng năm để triển khai thực cần sách kế hoạch hỗ trợ thực phù hợp Cụ thể công ty cần xây dựng hồn thiện sách chủ yếu theo giải pháp nêu giá sản phẩm, nhân sự, quản trị tài chính, marketing… Các sách đồng thời phải có kế hoạch hỗ trợ hành động tổ chức triển khai thực 3.5.3 Xây dựng chương trình hành động qui trình thực Từ mục tiêu hàng năm mục tiêu chiến lược, với sách hệ thống có tiếp tục thể chế hóa thành chương trình hành động cụ thể thủ tục qui trình thực kế hoạch hành động Kế hoạch hành động phải bao gồm tối thiểu nội dung yếu: Đối tượng thực hiện, thời gian thực hiện, nội dung công việc, người hỗ trợ, người giám sát, người báo cáo ngân sách nguồn lực cần thiết để thực 3.5.4 Lộ trình thực chiến lược kinh doanh 96 Tầm nhìn cơng ty dài hạn, nguồn lực công ty hạn chế Kế hoạch tay ch hiệu triển khai tổng thể, điều khó khả thi Do vậy, tác giả đề xuất phân chia lại lộ trình thực mục tiêu công ty thành hai giai đoạn lớn hình Giai đoạn I từ năm 2017 đến 2019, mục tiêu quảng bá mở rộng thị phần, thâm nhập thị trường khu vực thành phố Tuyên Quang Giai đoạn II, sau đánh giá hiệu giai đoạn I có kế hoạch chi tiết để mở rộng phát triển thị trường t nh thành lân cận Tuyên Quang, chí khu vực t nh miền núi phía Bắc, miền Bắc miền Trung (nếu thuận lợi) Như giảm tải số công việc áp lực tài Bảng 3.20: Lộ trình chiến lƣợc đề xuất thực 2017 2018 2019 Lập kế hoạch chi tiết cho Đánh giá hiệu 2017; Đánh giá hiệu 2018; toàn chiến lược tổng quát; Đặt đại lý, cửa hàng, Củng cố mở rộng thêm Củng cố cửa hàng, salon, salon, showroom đại lý, cửa hàng, showroom có mở Tuyên Quang t nh salon, showroom thêm Tuyên Quang lân cận; dự kiến khoảng Tuyên Quang t nh - showroom; xem xét để lân cận; dự kiến khoảng mở thêm chi nhánh đại lý; cửa hàng, salon, cửa hàng t nh lân showroom mở chi nhánh cận, dự kiến mở cửa hàng t nh showroom lân cận, dự kiến mở thành salon; xem xét để mở thêm đại lý văn phòng đại diện t nh miền núi phía Bắc Thị phần dự kiến: 1-1,5% Thị phần dự kiến: ~2 Thị phần dự kiến: ~3 Bảng 3.21: Lộ trình chiến lƣợc đề xuất điều chỉnh 2020 2021 Đánh giá hiệu 2019; Đánh giá hiệu giai Củng cố mở rộng thêm đoạn I; Mở thêm chi 97 2022 Đánh giá hiệu năm 2021; Củng cố mở thêm đại lý, cửa hàng, salon, nhánh, cửa hàng chi nhánh, cửa hàng showroom Tuyên t nh lân cận; dự kiến nâng t nh lân cận; dự kiến nâng Quang t nh lân cận; tổng số lên t nh/ thành tổng số lên chi nhánh dự kiến khoảng đại lý; cửa phố lân cận Tuyên Quang; hàng, salon, showroom mở t nh chi nhánh, cửa chi nhánh cửa hàng hàng t nh lân cận Tuyên Quang; mở thêm đại lý, showroom văn phòng t nh lân cận, dự kiến mở đại diện t nh Cao thành salon; xem xét để Bằng, Hà Giang mở thêm đại lý văn phòng đại diện t nh miền núi phía Bắc Thị phần dự kiến: ~3,5 Thị phần dự kiến: ~4 Thị phần dự kiến: -6% Giải pháp tài giải pháp cách huy động tài cho việc thực thi chiến lược khả thi Căn vào lộ trình chiến lược đề xuất điều ch nh mục trên, kế hoạch huy động tài điều ch nh thể sau: Bảng 3.22: Kế hoạch hu động vốn 2017 2018 2019 Sử dụng nguồn vốn tại; Tái đầu tư từ lợi nhuận Tái đầu tư từ lợi nhuận Huy động thêm vốn nội bộ, doanh thu; sử dụng nguồn doanh thu; sử dụng nguồn góp vốn từ bạn bè người vốn tại; Huy động thêm vốn tại; Huy động thêm thân; Vốn dự kiến 17 tỷ vốn nội bộ; Vốn dự kiến 17,5 vốn nội bộ; Vốn dự kiến VND tỷ VND 17,5 tỷ VND Bảng 3.23 Kế hoạch hu động vốn điều chỉnh 2020 2021 2022 Tái đầu tư từ lợi nhuận Tái đầu tư từ lợi nhuận Tái đầu tư từ lợi nhuận doanh thu; sử dụng nguồn doanh thu; sử dụng nguồn doanh thu; sử dụng nguồn vốn tại; Vay thêm vốn vốn tại; Vay thêm vốn vốn tại; Vay thêm vốn ngân hàng phát hành ngân hàng phát hành cổ ngân hàng phát hành cổ cổ phiếu; Vốn dự kiến phiếu; Vốn dự kiến 19 tỷ phiếu; Vốn dự kiến 20,5 18 tỷ VND VND tỷ VND 98 3.5.5 Hoàn thiện cấu tổ chức máy phù hợp với chiến lược Căn yêu cầu cụ thể chiến lược kế hoạch hàng năm phần nghiệp vụ cần xem xét điều ch nh lại cho phù hợp cấu định cạnh tranh với đối thủ; Cơ cấu sách phận kinh doanh; Cơ cấu cho phận kỹ thuật… Do giai đoạn cần nghiên cứu áp dụng mơ hình kinh doanh giao việc, khốn việc, khốn doanh thu, khoán lợi nhuận cho phận chức 3.5.6 Tổ chức cam kết thực chiến lược Để triển khai chiến lược thành công, nhiệm vụ quan trọng truyền thơng cho tồn CB.CNV công ty hiểu rõ chiến lược Công ty Qua họ hình dung mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh nhận thức giá trị cốt lõi Công ty Những nội dung làm nhân viên yên tâm tâm thực kế hoạch thân góp phần hồn thành kế hoạch mục tiêu chiến lược Công ty Trong nội dung việc truyền thơng cam kết thực chiến lược CB.CNV Ban giám đốc Công ty quan trọng cam kết bên để triển khai thực phần đấu đạt mục tiêu chiến lược đề 3.5.7 iểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trình thực Trong trình thực chiến lược kinh doanh kiểm tra, giám sát việc cần thiết phải thực Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau, tuỳ theo mục đích khác cơng ty Đức Hùng tổ chức hệ thống kiểm tra sau: - Ban Giám đốc tiến hành kiểm tra thường xuyên hoạt động phận - Kiểm tra đột xuất hoạt động phận sau lập báo cáo trình Ban giám đốc - Giám đốc phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ đột xuất phận Các kênh thông tin nội bao gồm: Các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng cịn tổ chức thu thập thơng tin từ bên ngồi thơng tin phản hồi từ phía khách hàng (Phiếu công tác – Bộ phận kỹ thuật giao hàng, bảo hành, sửa chữa), thông tin đối thủ cạnh tranh Từ nguồn thông tin thu thập Ban giám đốc tiến hành phân tích, đánh giá tiến trình thực chiến lược, tình hình mơi trường để từ xem xét 99 điều ch nh chiến lược Hàng năm, công ty điều ch nh ch tiêu chiến lược việc thực chiến lược kế hoạch năm; thực việc điều ch nh giá bán; nghiên cứu cải thiện chế quản lý tài chính; nghiên cứu cải thiện chế khoán dịch vụ kỹ thuật cho suất lao động hiệu hơn; nghiên cứu cải thiện chế thưởng theo lợi nhuận thực tế cho phận kinh doanh Trong trình thực chiến lược, Công ty phải ý tới công tác kiểm tra, giám sát, thu thập thông tin cần thiết có điều ch nh hợp lý, kịp thời Hy vọng rằng, với mục tiêu đề ra, Công ty tiếp tục gặt hái nhiều thành công nữa, giúp cho thương hiệu công ty đứng vững lòng khách hàng thị trường khu vực Tuyên Quang, t nh phía Bắc thị trường Với chiến lược đắn hiệu tận dụng nguồn lực công ty với ch đạo Ban giám đốc có đồng lịng trí CB.CNV cơng ty giúp Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng vững giai đoạn khó khăn nay, tiếp tục phát triển mở rộng thị trường./ 100 TÓM TẮT CHƢƠNG Chương 3, tác giả trình bày sứ mệnh, mục tiêu Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng Phân tích, lựa chọn hình thành phương án chiến lược: tác giả sử dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược; lựa chọn chiến lược kết hợp ma trận SWOT ma trận QSPM để chọn chiến lược tốt nhất: chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược phát triển thị trường Tác giả trình bày kế hoạch triển khai nguồn lực để thực phương án chiến lược kinh doanh./ 101 KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thương mại - dịch vụ việc vơ quan trọng, khó khăn phức tạp không dễ dàng thực Trong thời đại hội nhập phát triển kinh tế việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho cơng ty có ý nghĩa lâu dài, tạo định hướng, bước vững cho công ty ổn định tiến lên gặt gái thành công Từ vấn đề mổ sẻ định hướng chiến lược bước giải vấn đề đổi kỹ thuật công nghệ, phát triển mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực để công ty đạt mục tiêu chiến lược đề Với kiến thức học chương trình Cao học Quản trị kinh doanh kiến thức thực tiễn trình làm việc Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng, tác giả xin trình bày quan điểm việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng đến năm 2025 Việc hoạch định chiến lược đầy đủ bước mang lại cho Ban giám đốc cơng ty có nhìn rõ nét cơng việc mình, góp phần nâng cao lực cạnh tranh xác định giải pháp tối ưu để với mục tiêu ổn định phát triển công ty đề phát triển mạnh thị trường Tuyên Quang mở rộng thị trường t nh phía miền núi phía Bắc Trong q trình nghiên cứu, mặc d có cố gắng thân, song khả kinh nghiệm có hạn, nên luận văn khơng tránh khỏi số thiếu sót ngồi mong muốn; Vì tơi mong q thầy giáo, đồng nghiệp góp ý để nghiên cứu luận văn áp dụng vào thực tiễn Cuối xin trân trọng cảm ơn thầy cô giáo Viện Kinh tế Quản lý, Viện Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tồn thể Phịng, Ban chức Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng, bạn bè, đồng nghiệp giúp đỡ tơi q trình học tập, nghiên cứu hồn thành luận văn Đặc biệt tơi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Đại Thắng – Viện Kinh tế Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội trực tiếp hướng dẫn tận tình giúp đỡ tơi suốt q trình nghiên cứu hoàn thành luận văn Thạc sỹ Trân trọng cảm ơn ! 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] PGS TS Trương Đình Chiến, Giáo trình Quản trị Marketing - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2010 [2] PGS.TS Nguyễn Thành Độ, Giáo trình Chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2005 [3] PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn, Kinh tế học Vĩ mô, NXB Bách Khoa Hà Nội, 2006 [4] Fred R David, Khái luận Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, năm 2003 [5] Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell, B i Văn Đông Dịch): Chiến lược sách lược kinh doanh NXB Thống kê, năm 2003 [6] Garry D Smith, Danny R Arnold, Boby R Bizzell 2007 : “Strategy and Business Policy” Bản dịch tiếng Việt:“Chiến lược ách lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, năm 2007 [7] PGS TS Hoàng Văn Hải chủ biên, Giáo trình Chiến lược Quản trị, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, năm 2010 [8] TS Nguyễn Hữu Lam, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Lao động, năm 2006 [9] Michael.E Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật Hà Nội, năm 1996 [10] Michael.E Porter - Lợi cạnh tranh, NXB Free Brecs, 1985 [11] TS Nguyễn Văn Nghiến, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Bách Khoa Hà Nội, năm 2006 [12] Philip Kotler, arketing bản, NXB thống kê Hà nội, năm 2008 [13] GS.TS Đỗ Văn Phức, Quản lý doanh nghiệp, NXB Bách Khoa Hà Nội, 2007 [14] PGS TS Ngơ Kim Thanh chủ biên, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2011 103 PHỤ LỤC Bảng phụ lục 01: Báo cáo kết hoạt động kinh nh củ Công t Nhật Tân Đơn vị tính: VND CHỈ TIÊU (1) Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Mã số (2) Năm 2016 Năm 2015 Năm 2014 (3) (4) (5) 169.744.516.413 161.758.364.840 145.463.983.443 Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ 10 169.744.516.413 161.758.364.840 145.463.983.443 (10 = 01 - 02) Giá vốn hàng bán 11 168.465.053.798 160.706.625.579 142.959.743.003 Lợi nhuận gộp bán hàng cung cấp dịch vụ 20 1.279.462.615 1.051.739.261 2.504.240.440 21 1.323.231.668 1.068.451.024 14.861.231 22 9.764.400 60.015.643 23 9.764.400 60.015.643 (20 = 10 - 11) Doanh thu hoạt động tài Chi phí tài - Trong đó: Chi phí lãi vay Chi phí quản lý doanh 24 2.409.745.338 1.997.425.105 2.489.663.602 30 192.948.945 113.000.780 30.577.574 10 Thu nhập khác 31 46.202.968 78.307.845 180.754.551 11 Chi phí khác 32 1.100.000 80.571 nghiệp Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (30 = 20 + 21 - 22 - 24) 12 Lợi nhuận khác (40 = 31 - 40 46.202.968 77.207.845 180.673.980 50 239.151.913 190.208.625 150.096.406 14 Chi phí thuế thu nhập 51 59.787.978 33.479.009 26.280.971 32) 13 Tổng lợi nhuận kế toán trƣớc thuế (50=30+40) 104 doanh nghiệp 15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50 60 179.363.935 156.729.616 123.815.435 – 51) (Nguồn: Phịng Tài Kế tốn - Cơng ty TNHH Nhật Tân, 2016) Chỉ tiêu hiệu tài cơng ty Nhật Tân: Năm 2015 Năm 2016 Tỷ suất sinh lời/ doanh thu (Hệ số lãi ròng) % 0,1% 0,1% Vòng quay tài sản (lần) 3,84 4,11 ROA (%) 0,4% 0,4% ROE (%) 6,9% 1,9% Chỉ tiêu Chỉ tiêu hoạt động: Vòng quay phải thu (Doanh thu/ khoản phải thu); vòng quay hàng tồn kho (Doanh thu/ hàng tồn kho); Hiệu suất sử dụng toàn tài sản (Doanh thu/ toàn tài sản); Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần: Năm 2015 Chỉ tiêu Vòng quay phải thu (lần) Năm 2016 13,95 12,86 Vòng quay hàng tồn kho (lần) 5,91 7,00 Hiệu suất sử dụng toàn tài sản (lần) 3,84 4,11 85,14 18,86 Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần (lần) Hệ số toán: hệ số toán (Tài sản ngắn hạn/ nợ ngắn hạn); Hệ số toán nhanh (Tiền mặt + khoản phải thu)/nợ ngắn hạn Năm 2015 Chỉ tiêu Năm 2016 Hệ số toán (lần) 1,04 1,29 Hệ số toán nhanh (lần) 0,34 0,41 Cơ cấu vốn: Tổng nợ / tổng tài sản; Tổng tài sản/tổng vốn chủ sở hữu Chỉ tiêu Tổng nợ / tổng tài sản (%) Tổng tài sản/tổng vốn chủ sở hữu (%) 105 Năm 2015 Năm 2016 95% 77% 1863% 433% Bảng phụ lục 02: Báo cáo kết hoạt động kinh nh củ Công t Th nh Ng Đơn vị tính: VND CHỈ TIÊU (1) Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu Mã số Năm 2016 Năm 2015 Năm 2014 (3) (4) (5) (2) 10.032.948.436 10.741.151.394 11.480.320.652 18.101.818 Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 10 10.032.948.436 10.741.151.394 11.462.218.834 02) Giá vốn hàng bán 11 8.798.250.880 8.725.762.018 9.796.233.909 Lợi nhuận gộp bán hàng cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 20 1.234.697.556 2.015.389.376 1.665.984.925 11) Doanh thu hoạt động tài 21 Chi phí tài 22 - Trong đó: Chi phí lãi vay Chi phí quản lý doanh nghiệp 33.122.726 40.780.364 34.958.002 23 24 1.596.427.951 1.988.055.877 1.690.848.575 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh (30 = 20 + 21 - 30 (328.607.669) 68.113.863 10.094.352 22 - 24) 10 Thu nhập khác 31 25.131.402 4.555.467 351.405 11 Chi phí khác 32 5.249.311 458.960 15.180.325 12 Lợi nhuận khác (40 = 31 - 32) 40 19.882.091 4.096.507 (14.828.920) (308.725.578) 72.210.370 (4.734.568) 12.717.133 1.828.007 59.493.237 (6.562.575) 13 Tổng lợi nhuận kế tốn trƣớc thuế (50=30+40) 14 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 50 51 15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50 – 60 (308.725.578) 51) 106 Chỉ tiêu hiệu tài công ty Thanh Nga: Năm 2015 Năm 2016 Tỷ suất sinh lời/ doanh thu (Hệ số lãi ròng) % 0,6% -3,1% Vòng quay tài sản (lần) 1,72 1,86 ROA (%) 1,0% -5,7% ROE (%) 1,8% -10,0% Chỉ tiêu Chỉ tiêu hoạt động: Vòng quay phải thu (Doanh thu/ khoản phải thu); vòng quay hàng tồn kho (Doanh thu/ hàng tồn kho); Hiệu suất sử dụng toàn tài sản (Doanh thu/ toàn tài sản); Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần: Năm 2015 Chỉ tiêu Vòng quay phải thu (lần) Năm 2016 10,05 13,85 Vòng quay hàng tồn kho (lần) 2,90 2,78 Hiệu suất sử dụng toàn tài sản (lần) 1,72 1,86 Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần (lần) 3,36 3,14 Hệ số toán: hệ số toán (Tài sản ngắn hạn/ nợ ngắn hạn); Hệ số toán nhanh (Tiền mặt + khoản phải thu)/nợ ngắn hạn Năm 2015 Chỉ tiêu Năm 2016 Hệ số toán (lần) 2,08 2,10 Hệ số toán nhanh (lần) 0,38 0,26 Cơ cấu vốn: Tổng nợ / tổng tài sản; Tổng tài sản/tổng vốn chủ sở hữu Năm 2015 Năm 2016 Tổng nợ / tổng tài sản (%) 46% 43% Tổng tài sản/tổng vốn chủ sở hữu (%) 184% 175% Chỉ tiêu 107 ... cần thiết việc hoạch định chiến lược kinh doanh công ty xuất phát từ nhu cầu thực tế chọn đề tài ? ?Hoạch định chiến lược kinh doanh Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng đến năm 2022” để nghiên... 1: Cơ sở lí luận hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Chương 2: Phân tích hình thành chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ phần khí thương mại Đức Hùng Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh. .. đề tài hoạch định chiến lược cấp công ty 1.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp 1.2.1 Thực chất, ý nghĩa việc hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh q