Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki

Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki

Lời mở đầu

Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh,là một trong những khâu vô cùng quan trọng, nó quyết định thắng lợi hay thấtbại của doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh Chúng ta tự hỏidoanh nghiệp sẽ ra sao khi sản phẩm của họ không đợc tiêu thụ trên thị trờnghay tiêu thụ ít hơn lợng sản phẩm sản xuất ra, câu trả lời chắc chắn rằngdoanh nghiệp sẽ nhanh chóng phá sản Bởi vậy việc tiêu thụ sản phẩm là vấnđề mà mọi nhà quản trị phải quan tâm và giải quyết thoả đáng vấn đề này nếukhông muốn chịu thất bại trong cạnh tranh.

Hiện nay, đất nớc đã và đang chuyển hớng nền kinh tế vận động theo cơchế thị trờng Đất nớc ta đang tiến hành hội nhập vào khu vực và quốc tế Dođó sự cạnh tranh trên thị trờng là rất khốc liệt Điều đó buộc các nhà quản trịdoanh nghiệp phải lỗ lực tìm chỗ đứng cho doanh nghiệp mình trên thị trờng,chỉ có vậy mới không bị thị trờng đào thải Thực tiễn kinh doanh cho thấy, thựchiện tốt công tác tiêu thụ là yếu tố mang lại sức cạnh tranh rất lớn cho doanhnghiệp, thực tiễn cũng chứng minh cạnh tranh thành công không phải chỉ cungcấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngời khác mà còn phải tốt hơn khả năng sẵnsàng của chúng ở đâu, khi nào và nh thế nào ngời tiêu dùng muốn chúng Chỉcó kênh phân phối mới giải quyết đợc điều này Kênh phân phối thực hiện chứcnăng tiêu thụ sản phẩm, muốn tiêu thụ sản phẩm tốt thì các quyết định về kênhphân phối của các nhà quản trị phải tốt Nghĩa là phải tổ chức kênh phân phối,điều khiển chúng nh thế nào.v.v Để cho chúng hoạt động có hiệu quả.

Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotoboki là một doanh nghiệp có vốnđầu t trực tiếp nớc ngoài, hoạt động sản xuất kinh doanh trong thị trờng bánh kẹo,một thị trờng nhiều tiềm năng nhng cũng không ít rủi ro Nh bao doanh nghiệpkhác vấn đề tiêu thụ sản phẩm đợc các nhà quản trị của công ty quan tâm Việc tổchức quản trị kênh phân phối để chúng hoạt động có hiệu quả là mong muốn củacác nhà quản trị công ty và cũng là nhu cầu tất yếu cho sự tồn tại và đứng vững,phát triển của công ty.

Qua quá trình thực hiện tại công ty Liên doanh TNHH Hải Hà Kotobuki, cùng với kiến thức của mình và nhận thức đợc tầm quan trọng trên

-đây, em mạnh dạn chọn đề tài "Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức vàquản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHHHải Hà - Kotobuki" Mục đích của đề tài là nghiên cứu về lý thuyết kênh phân

phối, công tác tổ chức và quản trị kênh và vận dụng vào thực tiễn tổ chức và

quản trị kênh phân phối của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobukitrong 5 năm trở lại đây nhằm đa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tổchức và quản trị hệ thống kênh phân phối.

Bài viết dới đây bao gồm ba chơng:

Chơng I: Những vấn đề cơ bản về tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phốicủa doanh nghiệp.

Chơng II: Thực trạng công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sảnphẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki.

Chơng III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thốngkênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki.

Với bài viết này hy vọng những giải pháp đa ra sẽ đợc công ty áp dụngvào thực tiễn tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty.

Lời cam đoan

Em xin cam đoan những số liệu phản ánh thực trạng hoạt động, tổ chứcvà quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty trong luận văn là do phòngkinh doanh của công ty cung cấp.

Các lý luận chung về tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối, và cácsố liệu khác là do quá trình tham khảo từ các tài liệu đúng nh đã dẫn trong mụctài liệu tham khảo.

Các giải pháp đa ra trong luận văn là do căn cứ vào quá trình tìm hiểuthực tiễn tổ chức và quản trị kênh phân phối ở công ty cùng với các lý luận về tổchức và quản trị kênh phân phối, đánh giá các u điểm và tìm ra các hạn chế củakênh phân phối hiện tại Em đa ra các giải pháp trên.

Em xin chịu trách nhiệm về những cam đoan của mình trên đây.

Lời cảm ơn

Trong quá trình hoàn thiện luận văn tốt nghiệp với đề tài “Giải pháp hoànthiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của côngty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki”.

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo thạc sĩ Nguyễn Thị Thanh Hà - giáoviên hớng dẫn đã tận tình hớng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập vàhoàn thiện luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Hồng Phơng cùng các anh chị côngtác tại phòng kinh doanh công ty Hải Hà - Kotobuki đã tận tình giúp đỡ, cungcấp thông tin về hoạt động, tổ chức quản trị hệ thống kênh phân phối của côngty, tạo điều kiện cho em hoàn thành quá trình thực tập cũng nh luận văn.

Sở dĩ có nhiều định nghĩa khác nhau nh vậy là vì có sự khác nhau vềquan điểm sử dụng Ngời sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khácnhau cần sử dụng để đa sản phẩm đến ngời tiêu dùng Vì vậy anh ta có thể địnhnghĩa kênh phân phối nh các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung giankhác nhau Ngời trung gian nh nhà bán buôn, nhà bán lẻ-những ngời đang hivọng họ có đợc dự trữ tồn kho thuận lợi từ những ngời sản xuất và tránh các rủiro liên quan đến chức năng này, có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữuhàng hoá nh là cách mô tả tốt nhất về kênh phân phối Ngời tiêu dùng có thểquan niệm kênh phân phối đơn giản nh là “có nhiều trung gian” đứng giữa họvà ngời sản xuất sản phẩm Cuối cùng ngời nghiên cứu quan sát các kênh phânphối nh nó hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó trong các hình thứccấu trúc và hiệu quả hoạt động của nó.

Đa các quan niệm khác nhau để nói rằng không thể có một định nghĩa vềkênh phân phối mà có thể thoả mãn tất cả các đối tợng Bởi vậy trớc khi đa ramột định nghĩa về kênh phân phối cần phải xác định quan điểm sử dụng để địnhnghiã.Trong đề tài này chúng ta sử dụng quan điểm làm quyết định quản lýkênh phân phối ở các công ty sản xuất Hơn nữa, kênh phân phối đợc xem xétnh là một trong những lĩnh vực quyết định chính mà ngời quản trị Marketingphải làm Với quan điểm đó kênh phân phối đợc định nghĩa là: “Một tổ chứccác quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt các mụctiêu của doanh nghiệp”.

Vấn đề chính của định nghĩa sẽ đợc đặc biệt quan tâm là: bên ngoài, sự tổchức các quan hệ các hoạt động và mục tiêu phân phối Khi nói đến bên ngoàinghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp hay nói các khác nókhông phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Khi nói đếntổ chức các quan hệ nghĩa là kênh phân phối bao gồm các công ty hay tổ chức-những ngời tham gia vào chức năng đàm phán về việc đa hàng hóa và dịch vụ từngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng Vấn đề thứ ba đề cập đến trongđịnh nghĩa là các hoạt động, nghĩa là nhấn mạnh đến hoạt động trong kênh.Hoạt động đó có thể bao gồm từ sự phát triển ban đầu đến quản lý chi tiết hàngngày của kênh Và cuối cùng, yếu tố chính thứ t là mục tiêu phân phối, nghĩa làkhi quản lý kênh phải có mục tiêu phân phối xác định Khi các mục tiêu nàythay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạtđộng có thể thay đổi

Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt, tuy nó hiện diệnbên ngoài doanh nghiệp sản xuất nhng nó lại mang ý nghiã quyết định sự tồn tạivà tồn tại lâu dài của ngời sản xuất vì nếu hàng hoá làm ra không phân phối đợcthì doanh nghiệp sản xuất đó sẽ không thể tiếp tục duy trì hoạt động Nguồn lựcnày quan trong không kém những nguồn lực then chốt trong nội bộ doanhnghiệp sản xuất nh nhân lc, máy móc thiết bị, kỹ thuật, công nghệ Kênh phânphối vững mạnh là thể hiện sự chiếm lĩnh, sự “cắm rễ” sâu vào thị trờng và nócũng phản ánh khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng của doanhnghiệp

2 Các yếu tố cơ bản cấu thành kênh phân phối

Những ngời tham gia kênh phân phối thì rất nhiều nhng ta có thể tựuchung lại ở 3 thành phần cơ bản, đó là: Ngời sản xuất, ngời trung gian và ngờitiêu dùng

2.1 Ngời sản xuất

Ngời sản xuất bao gồm nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh có quymô, chức năng, nhiệm vụ khác nhau Mặc dù vậy nhng nhìn chung tất cả đềutồn tại nhằm đa ra những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu cuả thị trờng Để nhucầu thị trờng đợc thoả mãn, sản phẩm của họ phải phù hợp và sẵn sàng thoảmãn cho các thị trờng đó Hơn nữa ngời sản xuất phải thấy rằng sản phẩm củahọ đợc tiêu thụ cho những thị trờng dự định theo những cách nào? Tuy nhiênphầm lớn các công ty lớn và nhỏ đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối

nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả công việc phân phốicần thiết cho sản phẩm cuả họ tới ngời tiêu dùng cuối cùng Các kinh nghiệmtrong quá trình sản xuất của họ đã không tự động chuyển thành kinh nghiệmtrong phân phối sản phẩm Thậm trí đối với các công ty sản xuất có kinhnghiệm trong phân phối thì hiệu quả kinh tế theo quy mô cần thiết cho sản xuấtcó hiệu quả cũng không tạo nên hiệu quả phân phối cần thiết

Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác củakênh nh ngời bán buôn và ngời bán lẻ, ngời sản xuất có thể đạt đợc sự tiết kiệmtơng đối Nguyên nhân là những ngời trung gian này phân phối sản phẩm củanhiều ngời sản xuất khác nhau và vì vậy có thể chải rộng các chi phí cố địnhcao của việc thực hiện các chức năng phân phối cho khối lợng sản phẩm đợcphân phối lớn hơn Điều này cho phép họ hoạt động gần với điểm tối u trên đ-ờng chi phí trung bình cho các công việc phân phối hơn ngời sản xuất

Tuy nhiên nói nh vậy không phải là ngời sản xuất phó thác hoàn toànviệc bán hàng cho các trung gian mà còn tuỳ từng mặt hàng, tình hình thị tr ờnghay mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp để doanh nghiệp tổ chức lc lợng bánhàng của mình cho phù hợp Lực lợng này có chức năng, nhiệm vụ hoàn toànkhác với các trung gian khác nh thăm giò tìm kiếm khách hàng mới; truyền đạtnhững thông tin về sản phẩm và dịch vụ; cung cấp các dịch cho khách hàng; cốvấn trợ giúp kỹ thuật; giao hàng; thu thậm thông tin về thị trờng; đánh giá tínhchất khách hàng và điều phối hàng hoá, v.v

2.2 Ngời trung gian

Ngời trung gian thơng mại là các doanh nghiệp độc lập trợ giúp ngời sảnxuất và ngời tiêu dùng cuối cùng trong thực hiện các chức năng đàm phán vàcác công việc phân phối khác Ngời trung gian tham gia vào các dòng chảy đàmphán và quyền sở hữu Ta có thể chia họ thành 4 loại: Ngời bán buôn, ngời bánlẻ, đại lý và ngời môi giới.

thuật nhiều và hiện đại, tạo ra sức đẩy hàng hóa mạnh Do những yếu thế đó,tức nhà bán buôn có khả năng xâm nhập vào sản xuất, chi phối các nhà bán lẻvà lũng loạn thị trờng Có khả năng tạo nên những “cơn sốt” của thị trờng vàlàm rối loạn hệ thống lu thông , tiền tệ và vật giá Do ít có quan hệ với ngời tiêudùng, ngời bán buôn lắm thông tin về thị trờng và khách hàng kém nhạy bénhơn mặt khác ở những mặt hàng có u thế độc quyền, sự phân hoá ra nhiều cấpbán buôn vừa gây nên tình trạng vòng vèo, chậm đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng,vừa tăng chi phí lu thông gây lãng phí lao động xã hội.

So với nhà bán buôn, ngời bán lẻ có quy mô kinh doanh nhỏ hơn vốn hạnchế hơn, cơ sở vật chất kỹ thuật kém hiện đại hơn, họ không có điều kiện tiếpxúc với ngời sản xuất do sự khống chế của các nhà bán buôn Tuy nhiên, nhữngngời bán lẻ thể hiện u thế của mình so với các nhà bán buôn trên nhiều phơngdiện

Trớc hết những ngời bán lẻ có phơng tiện bán hàng đa dạng, có hệ thốngcủa hàng phong phú, tiện lợi với hoạt động mua bán rộng rãi trên thị trờng.

Mặc khác, do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên những ngời bán lẻ ờng nắm vững các thông tin trên thị trờng và khách hàng Họ có khả năng thíchứng nhanh với mọi biến động linh hoạt trên thị trờng và có nghệ thuật bán hàngphong phú

th-Thông thờng các nhà bán lẻ kinh doanh hàng hoá của nhiều nhà sản xuấtkhác nhau cho nên khả năng trong kinh doanh cao hơn nhà bán buôn.

Tuy nhiên cũng cần thấy rằng, do không có điều kiện tiếp xúc với cácnhà sản xuất nên phải phân chia lợi nhuận với các nhà bán buôn nên các nhàbán lẻ thờng có su hớng tách rời khỏi sự chi phối của các nhà bán buôn để hợptác trực tiếp với nhà sản xuất Mặt khác do kinh doanh hàng hoá của nhiều hãngcạnh tranh với nhau, đòi hỏi nhà sản xuất phải có những u đãi và biện pháp kíchthích để khuyến khích họ thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá của mình

Là loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá trình vậnđộng hàng hoá của doanh nghiệp, đại lý cho doanh nghiệp để bán sản phẩm chodoanh nghiệp Xét về mặt hình thức, đại lý là bộ phận bên ngoài độc lập vớidoanh nghiệp Đại lý có một điểm khác cơ bản so với ngời bán buôn đó là đại lýchỉ bán hàng cho doanh nghiệp để hởng lợi ích chứ không có quyền sở hữuhàng hoá

*Đại lý kinh tiêu: là loại hình đại lý mà ngời đại lý bỏ ra một lợng tiềnứng trớc cho doanh nghiệp Lợi ích một mặt đợc hởng theo tỷ lệ hoa hồng nhhai bên đã thoả thuận và đợc hởng trên phần chênh lệch giá (tức là giảm giá chođại lý thấp hơn so với mức giá chung hay giá xuất cho đại lý hoa hồng).

*Đại lý độc quyền: là hình thức đại lý mà tại một khu vực nhất định bêngiao cho đại lý chỉ giao cho một đại lý mua bán một hoặc một số mặt hàng Nếucần, bên giao đại lý có thể trợ giúp thêm về tài chính hoặc hỗ trợ huấn luyệnbán hàng Lợi ích do hai bên thoả thuận

+ Vai trò của đại lý:

Đại lý là ngời đại diện cho doanh nghiệp, đợc doanh nghiệp uỷ quyền đểtiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm , giúpcho doanh nghiệp gây đợc ảnh hởng ở những thị trờng xa, thị trờng mới- thị tr-ờng mà doanh nghiệp khó tiếp cận, thậm trí cha có điều kiện tiếp cận Đại lýcũng là công cụ để doanh nghiệp có thể cạnh tranh đợc với các đối thủ khácngay trên thị trờng của đối thủ cạnh tranh.

Với vai trò quan trọng nh vậy, vấn đề đặt ra là phải làm thế nào để tìm ợc đại lý phù hợp Nhìn chung một đại lý phù hợp là phải đáp ứng các tiêuchuẩn sau:

đ Đại lý phải có t cách pháp lý đầy đủ.

-Phải có khả năng về tài chính đảm bảo có thể ứng trớc lợng tiền nhấtđịnh theo lô hàng đã nhận

-Phải có địa điểm thuận lợi cho bán hàng, cơ sở vật chất để đảm bảo hànghoá và phục vụ bán hàng

-Phải có khả năng hoạt động thơng mại.

d.Ngời môi giới.

Sự xuất hiện của ngời môi giới trong hệ thống kênh phân phối là một tấtyếu khách quan, là sự đòi hỏi bắt nguồn t quá trình vận động lu thông hànghoá.Trên thị trờng, ngời môi giới ra đời nhằm giúp cho những ngời bán buônhoặc bán lẻ nắm bắt đợc nhu cầu thị trờng Với hoạt động cung cấp thông tin,những ngời môi giới làm cho sản xuất và tiêu dùng, cung và cầu về hàng hoá đ-ợc chắp nối với nhau Nhờ đó mà tăng nhanh tốc độ lu thông hàng hoá, hànghoá vận động trong kênh đợc thông suốt hơn.

Thế mạnh của những ngời môi giới họ thờng nắm rất vững kỹ thuậtchuyên môn và đặc biệt là những thông tin về thị trờng Tuy nhiên, những ngờimôi giới thờng hoạt động ở “ thị trờng ngầm” , khó kiểm soát và nếu không tổchức hợp lý, định hớng tốt thì họ dễ gây ra những tiêu cực trong quản lý kinhtế, gây ảnh hởng xấu đến thị trờng.

2.3 Ngời tiêu dùng

Bao gồm ngời tiêu dùng cá nhân, ngời sử dụng công nghiệp và các tổchức nghề nghiệp Họ là ngời sử dụng sản phẩm mua đợc vào việc thoả mãn cácnhu cầu của họ Ngời tiêu dùng cuối cùng là thành viên của kênh vì họ liênquan đến chức năng đàm phán nhng ta không nghiên cứu kỹ họ ở đây

Tóm lại hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp là kết hợp các loạithành viên khác nhau với các yếu tố cấu thành khác nhau Tuy nhiên các yếu tốnày luôn có quan hệ tơng tác với nhau nhằm thúc đẩy quá trình bán hàng củadoanh nghiệp.

3 Vai trò của các trung gian

Nói đến kênh phân phối cũng có nghĩa là nói đến các trung gian Trongthực tế hiện nay hầu nh tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều sử dụng trung giantrong phân phối sản phẩm của mình Sử dụng những ngời trung gian cũng cónghĩa là doanh nghiệp sản xuất đã phải từ bỏ một số quyền lợi đối với hàng hoádo họ làm ra nh mất quyền kiểm soát đối với việc bán sản phẩm cho ai và bánnh thế nào, lợi nhuận bị chia sẻ-thậm trí không thể khống chế đợc, vv…tất cảtất cảnhững điều đó đều khẳng định vài trò to lớn của trung gian.

Thứ nhất, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn tài chính để tiến hànhmarketing trực tiếp Việc sử dụng các trung gian đồng nghĩa với việc họ tránhphải làm cái mà họ không có khả năng làm Rõ ràng điều này không nằm trongý muốn của các nhà sản xuất.

Thứ hai, sử dụng các trung gian phân phối tiếp kiệm chi phí hơn và cóhiệu quả kinh tế cao hơn Trong trờng hợp ngời sản xuất có thể xây dựng nhữngkênh phân phối riêng, thờng thì họ vẫn kiếm đợc nhiều tiền hơn nhng nếu dùngsố tiền cho kênh phân phối riêng đó để đầu t vào công việc chính là sản xuất thìhiệu xuất vốn đầu t sẽ cao hơn nhiều Ví dụ nh nếu sản xuất đảm bảo mức lợinhuận là 20% còn việc bán lẻ ớc tính đem lại lợi nhuận 10% thì doanh nghiệpsản xuất sản sẽ không muốn tự làm lấy công việc bán lẻ.

Việc sử dụng những ngời trung gian phân phối chủ yếu đem lại hiệu quảcao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đa hàng đến các thịtrờng mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp súc, kinh nghiệp, việc chuyên môn hoá và quymô hoạt động những ngời trung gian phân phối sẽ làm lợi cho doanh nghiệp sảnxuất nhiều hơn là nó thờng có thể đạt đợc khi doanh nghiệp tự làm lấy.

Ngoài ra các nhà sản xuất sử dụng trung gian là do họ nhận thấy việc sửdụng trung gian có hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp súc cần thiết đểthoả mãn thị trờng mục tiêu sơ đồ sau (H.1):

a/ Số lần tiếp xúc:9 b/ Số lần tiếp xúc: 6M :Nhà sản xuất

C :Ngời tiêu dùngP :Nhà phân phốiM

H.1:Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

Hình H1 trên thể hiện một ngời tiếp kiệm đợc số lần tiếp xúc với kháchhàng nhờ sử dụng những ngơì trung gian trong phân phối Trong sơ đồ H1.a cóba nhà sản xuất, mỗi ngời đều sử dụng marketing trực tiếp để đến với ba kháchhàng Hệ thống này cần chín mối quan hệ tiếp xúc Trong hình H1.b cả ba nhàsản xuất đều hoạt động thông qua một trung gian, trung gian này tiếp xúc với bakhách hàng Hệ thống này đòi hỏi có sáu mối quan hệ tiếp xúc, giảm đợc bamối quan hệ tiếp xúc Nh vậy ngời trung gian đã làm giảm bớt khối lợng côngviệc mà ngời sản xuất phải làm

4 Chức năng và dòng lu thông của kênh phân phối.

4.1 Chức năng của kênh phân phối.

Kênh phân phối là con đờng mà hàng hoá lu thông từ nhà sản xuất đếnngời tiêu dùng Nhờ có mạng lới kênh phân phối mà khắc phục đợc những khácbiệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa ngời sản xuất với ngời tiêudùng về hàng hoá và dịch vụ Tất cả các thành viên trong kênh phải thực hiệnmột số chức năng then chốt sau:

-Thông tin: Thu thập và phổ biết thông tin cùng nghiên cứu marketing vềkhách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và những thành viên cùngnhững lực lợng khác trong môi trờng Marketing

-Khuyến mại: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá nhằmthu hút khách hàng

-Thơng lợng: cố gắng đạt cho đợc thoả thuận cuối cùng về giá cả vànhững điều kiện khác để có thể thực hiện đợc việc chuyển giao quyền sở hữuhay quyền sử dụng

- Đặt hàng: thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành viên kênhmarketing gửi đến nhà sản xuất.

-Tài trợ: tìm kiếm và phân bố vốn cần thiết để đự chữ hàng ở các cấpkhác nhau của kênh

-Chấp nhận rủi ro: gánh chụi những rủi ro liên quan đến việc thực hiệnhoạt động của kênh.

-Làm chủ tài sản vật chất đảm bảo bảo quản và lu thông hàng hoá từnguyên liệu thô đến sản phẩm giao tay khách hàng cuối cùng.

-Thanh toán: ngời mua thanh toán hoá đơn của mình qua ngân hàng vàtuân thủ các định chế tài chính khác cho ngời bán.

-Chuyển quyền sở hữu chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ một tổ chứchay cá nhân sang một tổ chức hay cá nhân khác

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý chức năng của từng thành viêntrong kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên môn hóa vàphân công lao động Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng đó thì chi phí sẽtăng và giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng đợc chuyển cho ngời trunggian thì chi phí hoạt động của ngời trung gian sẽ tăng lên nhng chắc chắn năngxuất và hiệu quả sẽ cao hơn so với nhà sản xuất tự làm.

4.2.Các dòng chảy của kênh marketing

Khi một kênh marketing đã đợc phát triển, nhiều dòng chảy sẽ xuất hiệntrong nó, những dòng chảy này tạo nên sự tiếp nối và ràng buộc các thành viêntrong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ.Qua đúc kết từ thực tiễn ngời ta có sơ đồ về các dòng chảy trong kênh phânphối hàng hoá nh sau:

Hình2: Các dòng chảy trong kênh phân phối

Ng ời sản xuất

Ng ời sản xuất

Ng ời bán

buôn(đại lý) bán lẻNg ời Ng ời tiêu dùng

Ng ời sản xuất

Công ty

vận tải buôn(đại lý)Ng ời bán bán lẻNg ời Ng ời tiêu dùng

Ng ời sản xuất

Đại lý quảng

Ng ời bán buôn (đại

Ng ời

bán lẻ Ng ời tiêu dùng

Ng ời sản xuất

buôn(đại lý ) bán lẻNg ời Ng ời tiêu dùngNg ời

sản xuất1 Dòng sản phẩm

Từ sơ đề trên ta thấy trong kênh phân phối có 6 dòng chảy chính, quantrọng nhất là: Dòng chảy sản phẩm, dòng chảy đàm phán dòng chảy quyền sởhữu; dòng chảy thông tin; dòng chảy xúc tiến; dòng chảy thanh toán.

+ Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩmvề không gian qua tất cả các thành viên tham giam vào quá trình phân phối từđịa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

+ Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bênmua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Công ty vận tải không nằmtrong dòng này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời đây là dòng 2chiều, chỉ rõ sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấpđộ của dòng chảy.

+ Dòng quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển giao quyền sở hữu sản phẩmtừ ngời sản xuất ngời tiêu dùng ở đây cũng không có mặt Công ty vận tải vìvận tải là phơng tiện cho việc chuyển giao sản phẩm chứ không sở hữu sảnphẩm.

+ Dòng chảy thông tin: Tất cả các thành viơên trong các dòng chảythuộc kênh phân phối đều cần sử dụng và chuyển thông tin hai chiều theo từngcấp có quan hệ trực tiếp, vì vậy tất cả đều tham gia vào dòng chảy thông tin.Thông tin trong kênh phân phối là những thông tin liên quan đến việc mua vàbán, chất lợng, số lợng và hiệu quả hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận,thanh toán hàng hoá, v.v

+ Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ng ời sản xuất cho tất cả các thành viên trong kênh dới hình thức quảng cáo bánhàng cá nhân: Xúc tiến bán và quan hệ công cộng ở đây có sự tham gia củacác đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Ngời sảnxuất và đại lý quảng cáo làm việc cùng nhau để tuyên truyền chiến lợc phânphối, hiệu quả sản phẩm v.v Cho tất các thành viên trong kênh.

-+ Dòng thanh toán: Đây là dòng chảy ngợc trong kênh phân phối Trongnền kinh tế thị trờng, sản xuất càng phát triển, hàng hoá lu thông lớn, sản phẩmtiêu thụ mạnh thì vai trò của ngân hàng có thể đóng vai trò trung gian cho từngcặp thành viên với t cách nh một chứng nhân và địa điểm thanh toán.

Nghiên cứu nắm bắt nội dung của các dòng chảy trong kênh có ý nghĩahết sức quan trọng việc quản lý kênh Nó giúp chúng ta nhận rõ các thành viên

của kênh, nhất là các thành viên trong dòng chảy đàm phán và chuyển quyền sởhữu đợc các dòng chảy cũng là để điều chỉnh các mối quan hệ cho phù hợp vớinhững thay đổi của môi trờng và khả năng của doanh nghiệp.

5 Các dạng kênh phân phối chủ yếu của doanh nghiệp.

5.1 Kênh trực tiếp

Hình 3:Mô hình kênh phân phối trực tiếp

Là loại kênh mà ngời sản xuất bán trực tiếp hàng hoá làm ra cho ngời tiêudùng cuối cùng Do không có trung gian nên trong kênh này ngời sản xuất phảithực hiện cả chức năng của ngời sản xuất lẫn các chức năng trung gian của kênhphân phối Doanh nghiệp sử dụng kênh này nhằm thiết lập mối quan hệ trựctiếp giữa doanh nghiệp với ngời tiêu dùng cuối cùng.

+ Ưu điểm: Có khả năng giảm thời gian lu thông hàng hoá, lợi nhuận thuđợc từ bán hàng không bị chia sẻ Hơn nữa doanh nghiệp có thể khống chế đợcngời tiêu dùng cuối cùng theo chính sách tiêu thụ của doanh nghiệp; thu đợcthông tin nhanh, chính xác về mẫu mã, chất lợng và hiệu quả của sản phẩm.Nếu xét về hiệu quả của cả nền kinh tế quốc dân thì việc trực tiếp giao l u hànghoá giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng sẽ giảm đợc chi phí không nhỏ củakhâu trung gian.

+ Nhợc điểm: vì bán hàng trực tiếp nên công việc của ngời sản xuất bịphức tạp hoá, doanh nghiệp phải mất rất nhiều thời gian, nhân lực cho bán hàng,tiềm năng của doanh nghiệp trong sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp bị dàntrải Hơn nữa, thông thờng nghiệp vụ bán hàng nếu không đợc chuyên môn hoácao sẽ làm cho hoạt động thơng mại bị hạn chế, tốc độ tiêu thụ chậm, đẩy chiphí bán hàng lên cao, tăng rủi ro Kênh này khó thực hiện nếu lực lợng bánhàng của doanh nghiệp mỏng.

5.2 Kênh gián tiếp.

Hình 4:Mô hình kênh phân phối gián tiếp

Ng ời sản xuất Ng ời tiêu dùng

Ng ời sản xuất

Ng ời tiêu dùngNg ời bán

buôn Ng ời bán lẻNg ời bán lẻ

Trên đây là 3 hình thức của kênh phân phối gián tiếp Đặc trng của kênhphân phối gián tiếp là có một hay nhiều khâu trung gian nằm giữa ngời sản xuấtvà ngời tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh.

- Kênh 1 cấp có một trung gian là ngời bán lẻ nằm giữa ngời sản xuất vàngời tiêu dùng Kênh này thờng đợc sử dụng khi ngời bán lẻ có quy mô bao tiêutoàn bộ khối lợng hàng hoá do ngời sản xuất làm ra mà không cần thông quangời trung gian khác, nghĩa là có thể mua khối lợng hàng hoá lớn từ ngời sảnxuất hoặc chi phí lu kho là quá đắt nên phải sử dụng ngời bán buôn.

- Kênh 2 cấp: Là kênh có trung gian là ngời bán buôn và ngời bán lẻ:Kênh này thờng đợc sử dụng trong các trờng hợp các loại hàng hoá và dịch vụcó giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp, ngời tiêu dùng mua thờng xuyên Ví dụ nhbánh kẹo, thuốc lá, báo v.v

- Kênh 3 cấp: là kênh có 3 trung gian đứng giữa ngời sản xuất và ngờitiêu dùng Kênh này thờng đợc sử dụng khi có nhiều ngời sản xuất nhỏ thôngqua một đại lý tổng hợp Đại lý đợc sử dụng làm đầu mối để giúp phối hợp cungcấp sản phẩm cho ngời bán buôn và từ đó hàng hoá sẽ tiếp tục qua khâu ngờibán lẻ để đến với ngời tiêu dùng.

Kênh phân phối gián tiếp đợc sử dụng phổ biến khi doanh nghiệp sảnxuất khó khăn về tiếp cận thị trờng hoặc lực lợng bán hàng của doanh nghiệpquá mỏng: doanh nghiệp không đủ khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình làmra.

+ Ưu điểm: tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các khâu trung gian nângcao khả năng chuyên môn hoá Do đó có điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất vàtiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh vòng quay của vốn Còn nếu xét về đầu mối tiếpxúc thì ít đầu mối sẽ dễ quản lý hơn.

+ Nhợc điểm: Xét trên khía cạnh lợi ích thì lợi nhuận của doanh nghiệpbị chia xẻ Còn xét trên góc độ quản lý thì doanh nghiệp sản xuất không trựctiếp tiếp xúc với ngời tiêu dùng nên khó nắm bắt nhu cầu của ngời tiêu dùng vàchậm chễ trong việc xử lý các thông tin phản hồi Do qua nhiều khâu trunggian nên việc quản lý, điều hành các trung gian sao cho nhịp nhàng đồng bộ là

rất khó khăn, phức tạp và khi có vớng mắc giữa trung gian với ngời tiêu dùng sẽcó tác động xấu đến doanh nghiệp sản xuất.

Tóm lại mỗi loại kênh đều có những mặt u điểm và nhợc điểm của nó.

Để tận dụng những u điểm và khắc phục những nhợc điểm ngời ta thờng sửdụng phối hợp các loại kênh phân phối với nhau thành một hệ thống nhằm huyđộng tối u hiệu suất sản phẩm, tức là thu đợc lợi nhuận cao nhất.

6 Các yêu cầu đối với hệ thống kênh phân phối của doanhnghiệp

Phân phối sản phẩm là một khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuấtcủa doanh nghiệp Để cho việc phân phối có hiệu quả thì hệ thống kênh phânphối đảm bảo các yêu cầu sau:

Một là, hệ thống kênh phân phối phải đảm bảo cho quá trình lu thônghàng hoá liên tục nhanh và có hiệu quả.

Hai là, Hệ thống kênh phân phải đảm bảo hợp lý hoá quá trình vận độngcủa hàng hoá, giảm thiểu thời gian tồn đọng của hàng hoá tại các kho bãi củacác khâu trung gian, đa nhanh hàng đến ngời tiêu dùng theo nguyên tắc Đúnghàng, đúng nơi và đúng ngời tiêu dùng.

Ba là, Hệ thống kênh phân phối phải góp phần giảm đến mức thấp nhấtchi phí lu thông, tiết kiệm hoặc loại bỏ những chi phí không cần thiết.

Cuối cùng, hệ thống kênh phân phối góp phần mở rộng thị trờng củadoanh nghiệp, nâng cao uy tín từ đó nâng cấp khả năng cạnh tranh Đây là mộtyêu cầu mang tính sống còn đối với doanh nghiệp Biết rằng có rất nhiều cáckiểu mở rộng thị trờng và nâng cao khả năng cạnh tranh, nhng hệ thống kênhphân phối là một giải pháp mang tính dài hạn vì kênh phân phối tập hợp cácquan hệ bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh, mà sự tạolập và phát triển đòi hỏi thời gian, trí tuệ tiền của, sức lực, không dễ dàng bị cácdoanh nghiệp khác làm theo.

II Nội dung và phơng pháp tổ chức hệ thống kênh phânphối.

1 Nhận dạng nhu cầu cần thiết quyết định tổ chức (tổ chứclaị) kênh phân phối.

Trong một số trờng hợp cần thiết, doanh nghiệp cần phải có quyết định tổchức kênh phân phối Các trờng hợp đó có thể là:

+ Phát triển sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới Nếu các kênh hiệncó cho các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hay dòng sản phẩmmới Kênh mới có thể đợc xác định hoặc các kênh hiện tại phải đợc sửa đổi chophù hợp.

+ Đa các sản phẩm tại vào thị trờng mục tiêu.

+ Có sự thay đổi chính trong một số thành phần của marketing+ Thiết lập Công ty mới.

+ Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ có ảnh hởng đếnmục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

+ Thay đổi khả năng sẵn sàng của các loại trung gian cụ thể.+ Mở ra các khu vực thị trờng địa lý mới.

+ Xảy ra những thay đổi môi trờng chủ yếu Có thể ở môi trờng kinh tế,văn hoá, xã hội, kỹ thuật hoặc luật pháp.

+ Xảy ra xung đột, tranh chấp hoặc các hành vi khác.

+ Việc xem xét, đánh giá thờng xuyên hoạt động của kênh thời kỳ trớc cóthể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết kênh mới.

2 Quy trình quyết định tổ chức kênh phân phối

Một doanh nghiệp khi tiến hành các quyết định tổ chức hệ thống kênhphân phối sẽ đứng trớc hàng loạt các lựa chọn và hoạch định cấu trúc kênh khácnhau: Phải cân nhắc rất tỉnh táo giữa ớc muốn ý tởng và hiện thực Thông thờngquy trình quyết định tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp đợc hoạch địnhnh sau:

Hình 5:Sơ đồ quá trình quyết định tổ chức kênh phân phối

Phân tích nhu cầu khách hàng

Xây dựng các mục tiêu và những căn cứ để thiết lập kênh

Các ph ơng án kênh chính

2.1 Phân tích nhu cầu khách hàng.

Khi thiết kế kênh phân phối, bớc đầu tiên là phải tìm hiểu khách hàngmục tiêu có nhu cầu mua sản phẩm gì, mua ở đâu? Tại sao và mua nh thế nào,v.v Ngời làm marketing phải nắm đợc mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàngmục tiêu mong muốn.

Kênh phân phối đợc thiết kế phải đảm bảo 5 chỉ tiêu sau:

+ Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh cho phép một khách hàngtiêu biểu mua trong một đợt.

+ Thời gian chờ đợi: Là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh cóthể chờ đợi để nhận hàng Đơng nhiên, khách hàng thờng thích những kênhgiao hàng nhanh, không phải chờ Điều này đòi hỏi khi tổ chức kênh phải quántriệt yêu cầu sao cho dòng chảy đợc liên tục nhng lại không bị ứ đọng.

+ Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ tạo điều kiện của kênh phânphối để khách hằng mua sản phẩm đợc dễ dàng, thuận tiện Ví dụ: Hãngcherolet có số đại lý nhiều hơn hãng Cadilac, phân bổ ở những nơi cũng thuậntiện, dễ dàng cho việc đi lại giao dịch của khách hàng hơn Nh vậy, hãngCherolet đã tiết kiệm chi phí đi lại, tìm kiếm khi mua và sửa chữa xe của kháchhàng hơn hãng Cadilac, đơng nhiên ngời tiêu dùng sẽ a thích các phục vụ củaCherolet hơn Nhng còn việc bán đợc sản phẩm lại phải phụ thuộc vào thị hiếu.Chất lợng và giá thành Tuy vậy hãng Cherlolet do tiếp xúc gần gũi với kháchhàng, họ sẽ nắm bắt đợc nhu cầu về thị hiếu, đòi hỏi về chất lợng và giá thànhcủa khách hàng để cải tiến kỹ thuật, giảm giá thành sản phẩm để có thể bán đ-ợc nhiều hàng hoá của mình.

+ Sản phẩm đa dạng: sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủngloại mà kênh phân phối đảm bảo Thông thờng khách hàng a thích chiều rộngcủa chủng loại sản phẩm lớn vì nó làm tăng khả năng thích ứng chính xác nhucầu của họ.

+ Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng, giao hàng tạinhà, lắp đặt, sửa chữa ) mà kênh thực hiện Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, càng đadạng thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều.

Ngời thiết kế phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêumong muốn Nhng mức độ đảm bảo dịch vụ cao, cũng có nghĩa là chi phí chokênh càng lớn và sẽ phải tính váo giá thành sản phẩm, làm cho giá thành sảnphẩm cao hơn Do vậy ngời thiết kế kênh phải cân nhắc làm sao tối thiểu hoáchi phí mà vẫn đáp ứng đợc những yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.

2.2 Xây dựng các mục tiêu phân phối và các căn cứ để thiếtlâp hệ thống kênh phân phối.

2.2.1 Mục tiêu phân phối sản phẩm.

Mục tiêu của phân phối sản phẩm chịu ảnh hởng chi phối của nhiều nhântố, trong đó có đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất đặc điểm củahàng hoá kinh doanh, đặc điểm về vùng thị trờng và khách hàng, các giai đoạnkhác nhau trong vòng đời sản phẩm , khả năng tổ chức và tài chính của doanhnghiệp.

Cụ thể những mục tiêu phân phối cần đạt đợc nh sau: Khối lợng hàng hoá tiêu thụ cần thực hiện.

Lợi nhuận cần đạt cho nhà sản xuất và lợi nhuận san sẻ cho những ngờitrung gian.

Phần thị trờng sản phẩm cần chiếm giữ.

Chi phí sản xuất và chi phí marketing của doanh nghiệp, chiết khấu dànhcho ngời trung gian.

Khả năng khai thác, sử dụng các kênh phân phối có sẵn và xây dựng cáckênh phân phối mới.

Thiết lập đội ngũ bán hằng và xâm nhập vào các vùng thị trờng mới.Các mục tiêu trên đây đợc xác lập cụ thể hoá trong từng trờng hợp củakinh doanh và thị trờng, gắn liền với đặc điểm của tình hình các cạnh tranh vàkhả năng tiêu thụ sản phẩm của các loại trung gian phân phối.

2.2.2 Các căn cứ để thiết lập hệ thống kênh phân phối.

Thiết kế hệ thống kênh phân phối phải tuỳ thuộc vào đặc điểm của từngloại sản phẩm Những sản phẩm chóng hỏng đòi hỏi marketing trực tiếp nhiềuhơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ gây h hại sản phẩm Những sảnphẩm cồng kềnh nh vật liệu xây dựng hay nớc ngọt đòi hỏi những kênh đảmbảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trìnhlu thông từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩnnh máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng sản phẩm thuộc lĩnh vực chuyênmôn hoá đều do các đại diện bán hàng của Công ty lớn trực tiếp thực hiện vìnhững ngời trung gian không có đủ kiến thức cần thiết Những sản phẩm cầnlắp đặt hay dịch vụ bảo trì thờng do Công ty hay đại lý độc quyền bán và bảotrì Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thờng bán thông qua lực lợng bánhàng của Công ty chứ không phải qua ngời trung gian.

Thiết kế kênh phân phối phải tính đến điểm yếu, điểm mạnh của loạihình trung gian khác nhau Mỗi trung gian đều có điểm yếu, điểm mạnh khácnhau Ngời thiết kế kênh phải xem xét kỹ càng, kết hợp các loại trung giantrong một hệ thống kênh để có thể tận dụng những u điểm, hạn chế nhợc điểmcủa các trung gian sao cho kết quả đạt đợc là tối u nhất.

Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hởng lớn từ kênh của đối thủ cạnh tranh ơng nhiên, không dễ dàng gì trong việc tìm hiểu kênh phân phối của đối thủ cósản phẩm cạnh tranh với mình, nhng từ những kết quả và số lợng ngời mua, giáthành sản phẩm, các khâu, các thành phần trong kênh, các chiến lợc và chiếnthuật phân phối mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng là yếu tố để phân tích và sosánh.

Đ-Thiết kế kênh phân phối căn cứ vào hệ thống kênh phân phối hiện cótrên thị trờng và xu hớng phát triển của chúng Phân tích hệ thống kênh phânphối hiện có nghĩa là cần phân tích những vấn đề: Tổ chức lu thồng hàng hoá(vận chuyển, bốc dỡ, lu kho, bán hàng ) phân bố các điểm bán hàng và phơngthức bán hàng, quan hệ giữa các nhà sản xuất với các trung gian, chi phí phânphối Phân tích hệ thống kênh phân phối hiện có trên thị trờng giúp các nhàkinh doanh đánh giá đợc tính hợp lý của hệ thống đó, sự phù hợp giữa hệ thốngkênh phân phối với các chính sách marketing và mục tiêu của chính sách phânphối Từ đó có những giải pháp hữu hiệu nhất nhằm hoàn thiện hệ thống kênhphân phối của mình,.

Thiết kế kênh phân phối phải thích ứng với môi trờng tốt hơn Khi tìnhhình kinh tế suy thoái, ngời sản xuất muốn đa hàng của mình ra thị trờng theomột phơng thức kinh tế nhất, cũng có nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắnnhất và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng giá cả cuối cùng củahàng hoá.

Những quy định và hạn chế của luật pháp ảnh hởng không nhỏ đến việcthiết kế Luật pháp không chấp nhận cách tổ chức kênh có xu hớng làm giảmmạnh cạnh tranh hay có xu hớng tạo ra một tổ chức độc quyền.

2.3 Xác định phơng án kênh chính.

Sau khi kinh doanh đã xác định đợc thị trờng mục tiêu của mình và vị trímong muốn, phải xác định các phơng án của kênh phân phối Mỗi phơng áncủa kênh đợc mô tả bằng 4 yếu tố: số lợng các cấp độ trong kênh; các loại hìnhtrung gian ở mỗi cấp độ phân phối; cờng độ (mật độ) phân phối ở các cấp độkhác nhau: điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên trong kênh.

2.3.1 Số lợng cấp độ:

Sơ cấp độ trong kênh có thử từ 0 đến 5 hoặc nhiều hơn Có nhiều kiểu cấutrúc kênh, cấu trúc kênh trong thị trờng hàng tiêu dùng việc xác định số các cấutrúc thay thế thờng giới hạn khoảng 2- 3 lựa chọn Sự hạn chế này bắt nguồn từmột số các nhân tố nh: ngành kinh doanh cụ thể; bản chất và quy mô của thị tr-ờng; sự sẵn sàng của các trung gian và các biến số khác nhau.

Trong một vài trờng hợp số cấp độ của cấu trúc kênh là giống nhau chotất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể đợc quy định trong một thời giandài Trong các ngành khác nó có thể linh hoạt hơn và thay đổi trong thời gianrất ngắn.

2.3.2 Các loại trung gian:

Vấn đề quan trọng thứ hai khi đa ra phơng án kênh là các loại hình trunggian cụ thể sẽ đợc sử dụng ở các cấp độ khác nhau của kênh ở những tên gọikhác nhau Tất nhiên khi đã phải đa ra các phơng án kênh để lựa chọn thì chắcchắn ngời quản lý kênh đã phải có nhận thức chung về các loại hình trung giansẵn sàng đáp ứng cho ngành của anh ta hoặc có khả năng tìm thấy dễ dàng Sốliệu của hiệp hội thơng mại, các Công ty không cạnh tranh trong ngành, cáckhách hàng hoặc các hãng t vấn độc lập là những nguồn thông tin rất tốt.

Trọng tâm phân tích của ngời quản lý kênh ở điểm này là các loại côngviệc phân phối cơ bản nên đợc thực hiện bởi các trung gian nào Ví dụ Nhà

phân phối tại kho sắp thép - một loại bán buôn công nghiệp nhng vấn có khảnăng thực hiện tất cả các công việc phân phối mà nhà sản xuất thép cần để phânphối với số lợng nhỏ hơn.

Phân phối chọn lọc: Đòi hỏi sử dụng nhiều ngời nhng không phải tất cảnhững ngời trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó Chiến lợc này đợc sửdụng ở cả những Công ty đã hoạt động ổn định lẫn các Công ty mới đang phântán sức lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé.Chiến lợc này có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những trung gianđã đợc tuyển chọn và trông đơị một kết quả bán hàng trên mức trung bình

- Phân phối ồ ạt: chiến lợc này có đặc điểm là cố gắng đa hàng hoá vàdịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Khi ngời tiêu dùng đòi hỏi địa điểmphải hết sức thuận tiện thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cờngđộ lớn hơn Chiến lợc này thờng đợc áp dụng cho những hàng hoá thông dụngnh: Thuốc lá, xăng dầu, xà phòng, bánh kẹo v.v

Theo xu hớng chung, những ngời sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từphân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn, nhằmtăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ của mình Điều này có thể đem lại lợiích trớc mắt nhng lại gây ra những thiệt hại về lâu dài.

2.3.4 Điều kiện trách nhiệm của các thành viên kênh

Ngời sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của nhữngthành viên tham gia kênh những yếu tố chính trong mối quan hệ mua bán là

chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn đợc chuyển giao quyền và nhữngdịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.

Chính sách giá cả đòi hỏi ngời sản xuất phải xây dựng một biểu giá vàbảng chiết khấu Những ngời trung gian phải đợc thấy những biểu, bảng đó làcông bằng và đầy đủ.

Điều kiện bán hàng đề cập đến điều kiện thanh toán và bảo hành của ngờisản xuất Hầu hết những ngời sản xuất đều dành các khoản chi tiết chiết khấutiền mặt cho những ngời thanh toán sớm trớc hạn Ngời sản xuất cũng có thểbảo đảm cho những ngời phân phối trong trờng hợp hàng hoá có khuyết tật hayxuống giá Việc đảm bảo trong trờng hợp xuốn giá sẽ kích thích ngời phân phốimua với số lợng lớn hơn.

Địa bàn giao quyền cho những ngời phân phối là một yếu tố nữa trongmối quan hệ buôn bán Ngời phân phối muốn biết rõ những nơi nào ngời sảnxuất sẽ giao quyền cho những ngời phân phối khác Họ cũng muốn nhận toànquyền tiêu thụ trên địa bàn của mình cho dù họ có bán đợc hàng hàng ngày haykhông.

Những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm phải đợc xác định cẩn thận, nhất làđối với những kênh có đại lý độc quyền và đại lý đặc quyền Ví dụ Mc.Donald's đã đảm bảo cho các đại lý đặc quyền sự hỗ trợ nhà cửa, khuyến mãimột hệ thống ghi chép sổ sách, huấn luyện và sự giúp đỡ chung về tài chính vàkỹ thuật Về phần mình các đại lý đặc quyền phải thoả mãn những tiêu chuẩncủa công ty về cơ sở vật chất, hợp tác với các chơng trình khuyến mại mới, cungcấp những thông tin cần thiết và sản phẩm thực phẩm đặc biệt.

2.4 Đánh giá phơng án kênh chủ yếu

Sau khi đã đa ra một số phơng án kênh chính, ta tiến hành đánh giáchúng để lựa chọn phơng án tối u nhất Thông thờng ngời ta đánh giá chúng đểlựa chọn phơng án kênh dựa trên 3 tiêu chuẩn: kinh tế, kiểm soát và thích nghi.

2.4.1 Tiêu chuẩn kinh tế:

Mỗi phơng án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.Vậy thì các nhà quản lý kênh phải xác định xem liệu lực lợng bán hàng củacông ty hay đại lý tiêu thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn Phần lớn trongsố họ đều tin rằng lực lợng bán hàng của công ty bán đợc nhiều hơn, vì các đạidiện bán của công ty thì tập trung hoàn toàn vào sản phẩm của công ty Số ngờinày đợc huấn luyện kỹ hơn về các nghiệp vụ bán loại hàng này, họ năng động

hơn, gắn bó với công ty hơn và vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp vớicông ty dù thông qua đại diện.

Tuy nhiên, đại lý tiêu thụ cũng có thể bán đợc nhiều hàng hơn lực lợngbán hàng của công ty vì họ có lực lợng bán đông đảo hơn, có mức bao phủ thịtrờng rộng hơn và xét về mặt năng động thì lực lợng này cũng có thể khôngthua kém lực lợng bán của công ty - điều này còn tuỳ thuộc vào mức hoa hồngcủa công ty dành cho họ Hơn nữa, có nhiều khi khách hàng lại thích quan hệvới đại lý làm việc cho một số hàng sản xuất chứ không phải những nhân viênbán hàng của một công ty Ngoài ra đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểubiết thị trờng trong khi lực lợng bán hàng của công ty phải xây dựng nhữngquan hệ đó từ đầu một nhiệm vụ khó khăn tốn kém và đòi hỏi phải có thời gian Bớc tiếp theo là ớc tính chi phí cho những khối lợng tiều thụ khác nhauthông qua từng kênh Đồ thị chi phí đợc thể hiện nh sau: (H.6)

C1.Đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất

C2.Lực lợng bán hàng của công ty C

SChi

phí bán hàng

0

Qua hình trên ta thấy chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơnchi phí xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty Nhng chi phí thông quađại lý tiêu thụ lại tăng nhanh hơn vì nhân viên đại lý đợc hởng hoa hồng nhiềuhơn nhân viên bán hàng của công ty.

Có một mức tiêu thụ S mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh đềubằng nhau Đại lý tiêu thụ kênh đợc u tiên hơn đối với khối lợng tiêu thụ dới mứcS và khi mực tiêu thụ lớn hơn S thì công ty sẽ u tiên sử dụng lực lợng bán hàngcủa mình Điều này đợc phản ánh rõ trong thực tế công ty nhỏ hoặc công ty lớn ởnhững địa bàn nhỏ thờng sử dụng các đại lý vì mức tiêu thụ quá thấp không đủ đểnuôi một lực lợng bán hàng của công ty.

2.4.2 Tiêu chuẩn kiểm soát:

Khi đánh giá kênh thì ngoài tiều chuẩn kinh tế, doanh nghiệp sản xuấtcần đánh gía khả năng kiểm soát kênh của mình vì nh khi doanh nghiệp sửdụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát bởi vì đại lý cũng là mộtdoanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình Nhân viênđại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua số lợng nhiều, giá trị lớnhàng của đại lý Đơng nhiên cha hẳn là chỉ có hàng của nhà sản xuất mà ta đangđề cập, vậy thì nhà sản xuất không thể kiểm soát nổi hoạt động kinh doanh củađại lý Hơn nữa, nhân viên đại lý có thể không nắm vững hết những chi tiết vềtính năng, tác dụng của sản phẩm khuyến mại của nhà sản xuất.

Việc kiểm soát đại lý trong kênh phân phối chủ yếu dựa vào các cam kết,hiệu quả kinh tế mà đại lý đó mang lại và khả năng, triển vọng chiếm lĩnh thị tr-ờng về mặt hàng mà nhà sản xuất giao cho đại lý tiêu thụ.

2.4.3 Tiêu chuẩn thích nghi:

Để xây dựng một kênh phân phối, các thành viên của kênh phải có camkết với nhau ở một mức độ nào đó trong một khoảng thời gian nhất định Trongthời kỳ đó tất nhiên không phải lúc nào phơng thức bán hàng của kênh theo dựđịnh ban đầu cũng phù hợp Vì vậy trên những thị trờng thay đổi nhanh chóng,không ổn định, nhà sản xuất cầm tình những cấu trúc kênh vừa đảm bảo khảnăng kiểm soát, vừa năng động có thể thay đổi nhanh chóng chiến lợcmarketing cho phù hợp những biến động của thị trờng.

III Nội dung và phơng pháp quản trị hệ thống kênhphân phối của doanh nghiệp.

Sau khi đã chọn đợc phơng án tổ chức kênh tối u, doanh nghiệp sản xuấtcần tiếp tục chuyển chọn, động viên, đánh giá từng ngời trung gian

1 Tuyển chọn các thành viên.

Đây là công việc hết sức quan trọng, ảnh hởng đến sự thành bại của ơng án kênh nên việc tuyển chọn cần tiến hành một cách thận trọng Nhất là đốivới phơng thức phân phối chọn lọc nhà độc quyền Thông thờng quá trình lựachọn những thành viên có khả năng.

ph-+ Tìm kiếm những thành viên có khả năng

+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn đã định để đánh giá khả năng phù hợpvới các thành viên kênh.

+ Đảm bảo các thành viên kênh tơng lai này chắc chắn tham gia kênh.

1.1 Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Dựa trên cơ sởnhiều nguồn thông tin.

- Nguồn từ lực lợng bán hàng bên ngoài của Công ty: Lực lợng này thờngđợc tổ chức theo khu vực Đây là nguồn tốt để tìm kiếm thành viên vì họ là ngờibiết rõ về những khả năng tiềm tàng về các thành viên kênh trong từng vùng,từng khu vực.

- Nguồn từ các hiệp hội thơng mại, các chi nhánh, các tạp chí thơng mạicác Công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tơng tự.

- Nguồn từ ngời bán lại (Những trung gian có lợi trong buôn bán sảnphẩm của Công ty.)

- Nguồn từ khách hàng: khách hàng cuối cùng là ngời phản ánh trungthực nhất về ngời bán cho họ, vì vậy muốn chọn trung gian thì nên thăm do ýkiến của ngời tiêu dùng cuối cùng.

- Ngoài ra có thể sử dụng nguồn từ quảng cáo, phòng thơng mại, ngânhàng, các nhà t vấn độc lập, danh sách các nhà kinh doanh các nhà môi giớiv.v

1.2 Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn.

Sau khi đã có đợc bản danh sách các thành viên tơng lai của kênh, bớctheo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa trên những tiêu chuẩn

khác nhau Mỗi Công ty có những tiêu chuẩn lựa chọn cụ thể khác nhau vànhững tiêu chuẩn này cũng có thể thay đổi khi điều kiện môi trờng thay đổi.Thờng thì các thành viên đợc đánh giá theo các chỉ tiêu sau:

- Điều kiện tín dụng và tài chính- Qui mô.

- Sức mạnh bán hàng- Quan điểm, thái độ.- Danh tiếng.

Việc tuyển chọn trung gian cho kênh phân phối là nhằm đặt trung gian ởmột địa bàn tơng đối cố định để bán những sản phẩm cố định, vì vậy khi xemxét về cá nhân tơng đối con ngời hay một nhóm ngời tập hợp trong một tổ chứccó sẵn để đa vào kênh phân phối, doanh nghiệp sản xuất còn cần xem xét mộtsố yếu tố sau:

+ Dòng sản phẩm: Tức là xem xét đến các sản phẩm cạnh tranh, các sảnphẩm a chuộng và chất lợng dòng sản phẩm.

+ Chiếm lĩnh thị trờng: Công ty cần phải biết rõ vùng lãnh thỉ nào trunggian đang thực sự hoạt động để tránh sự trùng lặp và cạnh tranh giữa các trunggian.

+ Hoạt động bán: Tức là xem xét mặt hàng, mức độ giá bán, các dịch vụmà trung gian có thể duy trì, kết quả bán hàng trong những năm qua.

+ Thành công về quản trị: Đây cũng là yếu tố rất quan trọng vì thànhcông trong quá khứ là dấu hiệu phát triển trong tơng lai.

+ Khả năng quản lý: Thể hiện qua việc tổ chức đào tạo duy trì lực lợngbán vì lực lợng bán tốt là chỉ của sự quản lý tốt.

1.3 Thuyết phục các thành viên của kênh.

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, không chỉ ngời sản xuấtđợc quyền lựa chọn trung gian mà các trung gian cũng có quyền lựa chọn ngờimà họ sẽ đại diện để bán hàng Vì thế, việc tuyển chọn sẽ là rất khó khăn đốivới các Công ty nhỏ, không có thế mạnh, cha có uy tín hay hình ảnh gì đặc biệt.Điều quan trọng là ngời sản xuất phải thuyết phục đợc các trung gian để họtham gia kênh của mình Muốn nh vậy thì nhà sản xuất phải đa ra nhiều độngcơ lôi cuốn họ Đa số các thành viên kênh thờng đánh giá nhà sản xuất trong 4lĩnh vực:

+ Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận.+ Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến.+Sự trợ giúp về quản lý

+ Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị.

Sau khi đã tìm hiểu đợc những nhu cầu và khó khăn của thành viên, nhàsản xuất cần phải đa ra các chơng trình hỗ trợ họ Thông thờng, việc hỗ trợ cóthể đợc thực hiện thông qua các phơng thức hỗ trợ trực tiếp, hợp tác và lập ch-ơng trình phân phối.

Bên cạnh việc hỗ trợ giúp cho thành viên để có thể vừa kích thích đợc, lạivừa kiểm soát đợc họ thì ngời sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sứcmạnh, nh:

+ Sức mạnh cỡng chế: Ngời sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay chấmdứt quan hệ nếu ngời trung gian không chịu hợp tác Sức mạnh này sẽ có tácđộng tích cực nếu ngời trung gian phụ thuộc nhiều vào ngời sản xuất, còn trongtrờng hợp khác có thể có tác dụng ngợc lại.

+ Sức mạnh khen thởng: ngời sản xuất dành thêm lợi ích cho ngời trunggian có thành tích đặc biệt Sức mạnh này thờng đem lại kết quả tốt đẹp hơn sứcmạnh cỡng chế, nhng cũng có thể ngợc lại.

+ Sức mạnh pháp lý: Đợc sử dụng khi ngời sản xuất yêu cầu ngời trunggian xử sự theo đúng quan hệ trên dới và hợp đồng Sức mạnh này chỉ có tácdụng khi ngời trung gian còn xem ngời sản xuất là ngời lãnh đạo hợp pháp.

+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Có thể đợc vận dụng khi ngời sảnxuất có trình độ chuyên môn đợc ngời trung gian đánh giá cao.

+ Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi ngời sản xuất có uy tín rất lớn đến mứcmà những ngời trung gian thấy tự hào đợc hợp tác với họ.

Ngời sản xuất sẽ tranh thủ đợc sự hợp tác chặt chẽ trong chừng mực cóthể nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệpvà sức mạnh khen thởng Còn sức mạnh cỡng chế và pháp lý thì chỉ sử dụng hếtsức hữu khi quá cần thiết.

3 Đánh giá hoạt động của các thành viên

Công việc cuối cùng của quản trị kênh phân phối là ngời sản xuất phảiđịnh kỳ đánh giá kết quả công tác của những ngời trung gian theo những tiêuchuẩn nh: Mức tiêu thụ đã đạt đợc , mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàngcho khách, các xử lý hàng bị h mà mất, sự hợp tác với các chơng trình khuyếnmãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của ngời trung gian dành cho khách hàng.

Trên cơ sở các tiêu chuẩn trên, ngời quản lý có thể đánh giá đợc trunggian nào làm ăn có hiệu quả, trung gian nào làm ăn kém Với các trung giankém cần phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề làm cho các thành viênhoạt động kém, xác định chính xác nguyên nhân thất bại và có biện pháp giúptrung gian khắc phục những yếu điểm bằng các phơng pháp góp ý huấn luyệnvà đôn đốc Tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt hợpđồng dịch vụ với họ và có biện pháp điều chỉnh lại cho hợp lý.

4 Một số vấn đề về sử dụng marketing hỗn hợp trong quảntrị kênh phân phối.

Tối u hoá marketing hỗn hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trờng mục tiêuđòi hỏi không chỉ có chiến lợc tốt ở mỗi biến số chiến lợc mà còn phải hiểuquan hệ hoặc tác động qua lại giữa chúng.

4.1 Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh.

4.1.1 Đặt kế hoạch và phát triển sản phẩm mới.

Phát triển sản phẩm mới là yêu cầu mang tính sống còn đối với tất cả cácdoanh nghiệp Sự thành công hay thất bại của sản phẩm mới phụ thuộc vàonhiều yếu tố, trong đó có sự hợp tác từ phía các thành viên kênh Nếu sản phẩmmới không đợc các trung gian chấp nhận thì khó có thể thành công, vì họ là ng-ời đại diện cho nhu cầu của ngời tiêu dùng cuối cùng Vì vậy mà ngay từ giai

đoạn lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới, sự có mặt của các thành viên kênhlà hợp tác của các thành viên và môi trờng cạnh tranh Đôi khi các ý tởng về sảnphẩm mới lại đợc hình thành từ các thành viên kênh.

Để cho sản phẩm mới thành công thì ngời sản xuất cũng phải động viênkhuyến khích các thành viên trong kênh chấp nhận nó Nếu ngời sử dụng cuốicùng quan tâm nhất đến việc sản phẩm sẽ hoạt động nh thế nào khi sử dụng thìcác thành viên kênh lại quan tâm nhiều đến việc bán các sản phẩm đó thế nào,liệu chúng có dễ lu kho, dễ trng bày không Và quan trọng nhất là ló đem lại lợinhuận nh thế nào Cho nên ngời sản xuất cần phải làm cho các thành viên tinvào khả năng tiêu thụ của sản phẩm mới thì họ mới dễ dàng chấp nhận nó.

Hơn nữa, các thành viên sẽ không chấp nhận sản phẩm mới nếu nó khôngphù hợp với các lọai sản phẩm của các thành viên trong kênh.

Ngoài ra ngời sản xuất cũng phải thông tin cho các thành viên về sảnphẩm mới thông qua các chơng trình đào tạo, giáo dục đặc biệt và phải đảm bảorằng các sản phẩm mới không gây trở ngại cho các thành viên kênh Việc này làhết sức cần thiết để duy trì sự hợp tác của các thành viên trong kênh.

4.1.2 Chu kỳ sống của sản phẩm.

Trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của sản phẩm, việc quảnlý kênh hoàn toàn không giống nhau Trong giai đoạn triển khai cần có nhữngnỗ lực xúc tiến mạnh mẽ để tung sản phẩm ra thị trờng Ngời quản lý cần phảitheo dõi, kiểm tra để các thành viên đảm bảo đa ra sản phẩm của mình ra thị tr-ờng theo nh yêu cầu Trong giai đoạn tăng trởng nhu cầu thị trờng tăng lênnhanh chóng Vấn đề đặt ra với quản lý kênh là phải chú trọng hơn tới việc đảmbảo rằng sản phẩm đợc các thành viên yêu cầu bằng cách giảm giá, trợ giúpquảng cáo; đồng thời thực hiện những thay đổi có thể trong cấu trúc kênh, đặcbiệt là việc lựa chọn các dạng trung gian khác nhau cần phải đợc thực hiện đểngăn chặn giai đoạn suy thoái và có thể tạo ra một giai đoạn tăng trởng mới.Trong giai đoạn suy thoái, hầu hết các sản phẩm đều đi vào cái chết ngoại trừquyết định sự thay đổi đột ngột Ngời điều khiển cần phải nhanh chóng quyếtđịnh rút lui thị trờng để tránh mất thêm lợi nhuận và có các biện pháp loại bỏsản phẩm mà không tạo ra phản ứng chống đối từ phía các thành viên kênh.

4.1.3 Quản lý chiến lợc sản phẩm Chiến lợc

Chiến lợc sản phẩm là một loại những nhân tố, những biện pháp nhằmthúc đẩy nhanh sản phẩm trên thị trờng.

Việc quản lý chiến lợc một dòng sản phẩm là một thách thức đối với tấtcả các nhà sản xuất Không một dòng sản phẩm nào có thể tự nó duy trì cố địnhtrong thời gian dài Các chiến lợc sản phẩm thành công phụ thuộc vào một loạtnhân tố nh chất lợng, sự cải tiến và tính chất phức tạp về mặt kỹ thuật của sảnphẩm, khả năng của ngời quản lý sản phẩm, khả năng tài chính và sự hỗ trợquảng cáo của nhà sản xuất v.v Một trong những nhân tố đó là vai trò của cácthành viên trong kênh phân phối, vì phần lớn nhà sản xuất không tự đa sảnphẩm ra thị trờng, mà là các thành viên kênh Vì vậy, thành công của chiến lợcsản phẩm phụ thuộc không nhỏ vào các thành viên kênh "Tuy nhiên mỗi loạichiến lợc sản phẩm thì có những cách quản lý khác nhau.”

Với chiến lợc phân biệt hoá sản phẩm, ngời sản xuất phải cố gắng tạo rasự khác biệt trong sản phẩm của mình so với sản phẩm cạnh tranh Các thànhviên kênh cũng giúp tạo ra sự nhận biết về sản phẩm thông qua cửa hàng bánsản phẩm bằng các phơng thức trng bày hoặc đa tận nơi chào hàng, các dịch vụcung ứng,v.v Cho nên ngời quản lý kênh cũng phải đa ra các biện pháp trợgiúp tạo hình ảnh hợp với hình ảnh sản phẩm hoặc trợ giúp giới thiệu sản phẩm.

Trong chiến lợc định vị sản phẩm, ngời sản xuất muốn xác định một vị trícủa sản phẩm trong tâm lý ngời tiêu dùng Vì vậy, ngời sản xuất nên quan tâmđến nơi bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng và cần hỗ trợ cho ngời bán lẻ về trngbày đúng qui cách sản phẩm Ngoài ra còn phải có một chơng trình quảng cáohợp tác, trợ cấp tài chính cho hoạt động khuyếch trơng sản phẩm.

Trong chiến lợc mở rộng hoặc thu hẹp dòng sản phẩm, ngời sản xuất luôncố gắng đa ra những sản phẩm mới và loại bỏ những sản phẩm lỗ thời tiêu thụchậm Tuy nhiên, việc thay đổi này đôi khi không phù hợp ý nguyện của cácthành viên, cho nên ngời sản xuất cần phải cố gắng cân đối giữa việc thoả mãncác thành viên với việc hỗ trợ cho các dòng sản phẩm đã đợc thay đổi Và, phảithông báo trớc đầy đủ về những sự đổi thay quan trọng trong dòng sản phẩmcho các thành viên để họ có đủ thời gian chuẩn bị cho những thay đổi đó.

Trong chiến lợc "Trading up" Trading down" ngời sản xuất cố gắng bổsung những sản phẩm đắt hơn vào dòng sản phẩm (trading up) hoặc rẻ hơn(trading down) Thực chất của chiến lợc lợc này là việc mở rộng thị trờng Tuynhiên, không phải tất cả các thành viên của kênh đều có khả năng bao phủ hếtphạm vi thị trờng phân công, nếu thành viên nào không đáp ứng đợc yêu cầuthì ngời sản xuất nên bổ sung các thành viên mới vào kênh hoặc phải thay đổithiết kế cơ sở của kênh Ngoài ra, việc thực hiện chiến lợc này khiến các nhà

quản lý kênh còn phải đơng đầu với sự nghi ngờ của các thành viên trong vấnđề giá cả.

4.2 Vấn đề định giá trong quản trị

Khi quyết định trao đổi công việc phân phối cho các trung gian, ngời sảnxuất đã quyết định chia sẻ một phần lợi nhuận và chi phí của mình cho họ vàđến lợt những ngời trung gian, họ lại tiếp tục chia sẽ với những trung gian cấpthấp hơn Cuối cùng thì ngời tiêu dùng là ngời phải chi trả cho toàn bộ nhữngchi phí nói trên Tóm lại vấn đề định giá trong kênh đợc xem nh là việc xácđịnh phần tơng ứng mà từng thành viên nhận đợc trong giá bán cuối cùng Điềuđó cũng có nghĩa là, những ngời tham gia ở mức độ khác nhau trong từng kênhmuốn một phần của mức giá mà ngời tiêu tiêu cuối cùng chi trả đủ để trang trảichi phí và mang lại mức lợi nhuận mong muốn.

Các nhà quản lý kênh cần phải luôn nắm vững quy luật tiếng vang củađịnh giá trong kênh phi phát triển chiến lợc định giá Sẽ là không đủ nếu quyếtđịnh giá chỉ dựa trên thị trờng, chi phí sản xuất và nhân tố cạnh tranh Đối vớinhững Công ty sử dụng thành viên phân phối độc lập thì sự xem xét rõ ràng vềgiá cả sẽ ảnh hởng nh thế nào tới hành vi của các thành viên kênh là một bộphận quan trọng của chiến lợc định giá Nếu các thành viên kênh thấy rằngchiến lợc định giá của nhà sản xuất phù hợp với mong muốn của họ, họ sẽ cộngtác nhiệt tình hơn Còn ngợc lại, nếu các quyết định khác biệt với nhu cầu củahọ, họ sẽ chống đối lại thậm chí có thể xảy ra xung đột Nh vậy, trong quá trìnhđịnh giá, nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng trong vấn đề này sao cholàm tăng đợc mức liên kết và tối thiểu hoá xung đột của các nhà sản xuất và cácthành viên trong kênh Muốn vậy thì việc định giá phải đảm bảo 8 nguyên tắccơ bản sau:

Mỗi ngời bán lại có hiệu quả phải duy trì mức doanh thu hơn chi phí hoạtđộng.

Phần chiết khấu của mỗi thành viên kênh khác nhau do việc phân chiakhông đều các công việc phân phối cho họ.

ở mọi cấp độ phân phối trong kênh, mức giá ổn định phải phù hợp vớigiá của nhãn hiệu cạnh tranh tơng ứng.

Phần chiết khấu mỗi thành viên kênh nhận đợc phải thay đổi theo các cấutrúc kênh khác nhau tuỳ theo sự thay đổi trong chức năng hoạt động của từngthành viên theo sự khác biệt so với mỗi cấp độ phân phối trong kênh phải đảm

Sự thay đổi phần chiết khấu giữa các chủng loại của dòng sản phẩm làcần thiết, nhng chúng phải thay đổi xung quanh mức thông thờng của thị trờng.

Cấu trúc giá cần phải duy trì những mức giá chủ đạo ở những nơi mànhững giá nh vậy đang tồn tại.

Cấu trúc giá của nhà sản xuất phải phản ánh những thay đổi của các sảnphẩm

Ngoài việc đảm bảo 8 nguyên tắc trên để kênh hoạt động thay đổi củacác sản phẩm.

Kiểm soát định giá trong kênh: Thông thờng các thành viên có suy nghĩriêng của họ và họ thờng làm theo cách mà họ muốn Việc ngời sản xuất muốncan thiệp sâu vào định giá của các thành viên lại có thể vi phạm luật chống độcquyền Cho nên các nhà sản xuất cần phải khéo léo trong chiến lợc giá đểkhông bị họ phản ứng lại Tốt hơn hết là ngời sản xuất không nên áp dụng mọiloại chiến thuật để điều khiển định giá của các thành viên mà chỉ xâm nhập vàokhi nhà sản xuất tin rằng nó thuộc lợi ích chiến lợc dài hạn và nên dùng biệnpháp thuyết phục tình cảm.

Thay đổi trong chính sách giá: Đôi khi việc thay đổi chính sách giá là rấtcần thiết nhng các thành viên thì thờng khó chịu với những thay đổi trong chínhsách định giá và điều kiện bán cho nên nếu sự thay đổi giá là không tránh khỏithì nhà sản xuất nên tiến hành từ từ để các thành viên kênh có thể thích ứng vàkết quả là họ sẽ ít phản ứng tiêu cực hơn.

Quá trình tăng giá trong kênh: Việc tăng giá gây nên rất nhiều khó khăncho các thành viên kênh nh giảm lợi nhuận, giảm lợng bán và khó giải thích chocác thành viên tiếp theo Nếu bắt buộc phải tăng giá thì nhà xuất bản phải cốgắng giảm thiểu những khó khăn cho thành viên bằng cách giải thích một cáchhợp lý, cung cấp trợ giúp tài chính, điều kiện thanh toán thuận lợi hơn, thay đổimột chút trong dòng sản phẩm, v.v

Sử dụng giá khuyến khích trong kênh: Một số công cụ định giá đợc sửdụng để thực hiện chiến lợc thúc đẩy gồm giá cho những giao dịch đặc biệt,những phiếu u tiên, hai thay cho một và rất nhiều hoạt động khác Tuy nhiên,nhà quản lý kênh cũng cần phải chú ý đến độ co giãn nhu cầu theo giá của ngờibán lẻ và ngời tiêu dùng là khác nhau cho nên những quyết định về giá khuyếnkhích cho họ cũng là khác nhau.

4.3 Hoạt động xúc tiến qua kênh marketing

Chiến lợc xúc tiến của một Công ty thờng sử dụng các công cụ Quảngcáo bán hàng cá nhân, hỗ trợ các thành viên kênh, tuyên truyền và xúc tiến bán.ở đây ta chỉ xem xét công cụ hỗ trợ các thành viên kênh thông qua một sốchiến lợc nh xúc tiến hợp tác giữa các thành viên và chiến lợc xúc tiến đẩytrong các kênh marketing.

4.3.1 chiến lợc xúc tiến hợp tác.

Hầu hết các chiến lợc xúc tiến đòi hỏi sự tham gia của các thành viêntrong kênh và đối với các chiến lợc này để dành đợc sự chấp nhận của các thànhviên thì chúng phải là bộ phận của chơng trình hỗ trợ toàn diện của nhà sản xuấtđối với các thành viên.

Trong các hoạt động xúc tiến, vai trò của lực lợng bán của nhà sản xuất làrất quan trọng Các nhà sản xuất cần chú ý nhiều hơn vào việc phát triển và trợgiúp lực lợng bán của mình trong các thành viên của của kênh hơn là việc triểnkhai các hoạt động xúc tiến khác Lực lợng bán là lực lợng thu thập và cungcấp những thông tin phản hồi kịp thời chính xác để kịp lập kế hoạch xúc tiếncũng nh kết quả của hoạt động xúc tiến.

Tóm lại: các thành viên là ngời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nênhọ hiểu khách hằng hơn nhà sản xuất Để một chiến lợc xúc tiến thành côngnhất thiết phải có sự hợp tác của họ.

4.3.2 chiến lợc xúc tiến đẩy

Không phải hoạt động xúc tiến nào cũng nhằm hoàn toàn vào việc đemlại lợi ích cho ngời sản xuất mà đôi khi là nhằm trợ giúp cho các trung gian vìvới thế lực của mình thì việc xúc tiến khuyến trơng riêng lẻ sẽ làm cho cáctrung gian quá sức, cho nên họ trông chờ vào nhà sản xuất Chiến lợc xúc tiếnđẩy có thể tiến hành dới các dạng sau: quảng cáo hợp tác, trợ cấp cho khuếch tr-ơng, trng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán; khuếch trơng trong cửa hàng;tổ chức thi và khuyến khích các hoạt động xúc tiến đặc biệt Ngoài ra còn nhiềucách hấp dẫn và tinh vi hơn nh: Tổ chức các chơng trình đào tạo, đa ra các chỉtiêu và mức thởng, bán hàng theo kiểu tuyên truyền hội chợ, triển lãm.

Tuy nhiên, khi sử dụng các công cụ này các nhà quản lý kênh cần phảichú ý đến việc kiểm soát, nếu một chơng trình đợc triển khai mà không kiểmsoát cẩn thận thì dễ bị các thành viên lạm dụng hoặc đôi khi gây nên xung độtgiữa các thành viên trong kênh.

Chơng II

Thực trạng công tác tổ chức và quản trị hệ thốngkênh phân phối sản phẩm của công ty liên doanh tnhh

Tr-Phía nớc ngoài trong dự án liên doanh với Hải Hà - tập đoàn Kotobukicũng là một công ty có uy tín lớn trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo các loại, cótrụ sở tại 191 Kitanagasa – Kokichuo – Kutobeshi 650 Hyogopref – Japan.

Công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki đợc thành lập ngày 24-12-1992theo giấy phép số 489 – GP của Uỷ ban nhà nớc về hợp tác và đầu t với chứcnăng chủ yếu là sản xuất kinh doanh và xuất khẩu các loại bánh kẹo.

Công ty có tên giao dịch là: Hải Hà - Kotobuki và tên giao dịch quốc tếlà: Joint Venture of Hai Ha – Kotobuki company.

Điện thoại: (84-4)8631764 Fax: (84-4)8632501

Với tổng số vốn đầu t ban đầu của công ty là 4.051.700 USD, cơ cấu vốngóp nh sau:

- Máy móc thiết bị 1.622.700

(Nguồn: phòng tài vụ công ty Hải Hà - Kotobuki)

Ngày 1-5-1993 công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanhbánh kẹo các loại, với mặt hàng chủ đạo là kẹo cứng Đây cũng là thời kỳ côngty tăng cờng đầu t máy móc thiết bị bằng cách nhập các dây chuyền công nghệmới của Nhật Bản, CHLB Đức, Ba Lan để mở rộng quy mô sản xuất.

Từ năm 1996 đến nay, công ty đã tiếp tục nhập một số dây chuyền côngnghệ sản xuất kẹo que, kẹo không đờng, dây chuyền sản xuất đờng isomalt.Danh mục sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng đáp ứng kịp thời nhu cầuthị trờng Đây cũng là thời kỳ công ty tập trung nâng cao năng suất lao động,khai thác hiệu quả hoạt động của các dây chuyền công nghệ hiện đại, từ đó mởrộng và chiếm lĩnh thị trờng trong và ngoài nớc.

2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Bộ máy quản lý của công ty áp dụng kết hợp giữa mô hình tổ chức theochức năng và mô hình nhân tố nhằm làm tách bạch giữa sản xuất và kinh doanh,gắn liền trách nhiệm với quyền lợi, giảm bớt quyền lực nhng vẫn đảm bảo quảnlý tập trung Đây là mô hình sáng tạo theo phong cách của Nhật Bản pha lẫn môhình truyền thống của Việt nam phù hợp với quy mô của doanh nghiệp.

Bộ máy quản lý của công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki bao gồm: Hộiđồng quản trị; một Tổng giám đốc; một Phó Tổng giám đốc; các phòng banchức năng và phân xởng sản xuất.

Hình 7: Sơ đồ bộ máy quản lý

Quan hệ chỉ đạo trực tiếp Các phòng ban có liên quan Quan hệ hỗ trợ mật thiết

a Hội đồng quản trị: là cơ quan lãnh đạo cao nhất của công ty có quyền

quyết định những vấn đề quan trọng trong tổ chức hoạt động của công ty nh:phơng hớng hoạt động, kế hoạch kinh doanh, cán bộ chủ chốt theo nguyên tắcnhất trí.

b Tổng giám đốc: là ngời đợc Hội đồng quản trị cử ra để điều hành các

hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trớc Hội đồng quản trị, là ngời nắmgiữ các quyền cao nhất về chỉ huy điều hành toàn bộ hoạt động của công ty.

c Phó Tổng giám đốc: là ngời tham mu cho Tổng giám đốc trong việc ra

quyết định quản lý về từng lĩnh vực chuyên môn Đồng thời là ngời trực tiếpquản lý hoạt động sản xuất bánh kẹo của phân xởng.

d Phòng kinh doanh: đảm nhận công việc nghiên cứu và phát triển thị

tr-ờng Phòng còn thực hiện cả công tác tiêu thụ sản phẩm và Marketing Phối hợpmật thiết với phòng kỹ thuật trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc

Phó Tổng Giám đốc

Phòng kinh doanh

Phòng kỹ thuật

Phòng tài vụ Phòng

KH- vật t

Văn phòng công ty

Bộ phận

cửa hàng

Phân x ởng sản

xuất

đồng thời phối hợp với các phòng ban khác lập kế hoạch sản xuất phù hợp vớinhu cầu thị trờng.

e Phòng kỹ thuật: kiểm tra, theo dõi các thông số kỹ thuật của các loại

bánh kẹo sản xuất ra, đảm nhiệm mua sắm các loại trang thiết bị máy móc phụcvụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, liên hệ mật thiết với phòng kinh doanhtrong việc đa ra các sản phẩm mới và phối hợp với các phòng ban khác để lậpkế hoạch sản xuất.

f Phòng kế hoạch – vật t: chịu trách nhiệm cung ứng nguyên vật liệu

đầu vào đảm bảo cho nhu cầu sản xuất, phối hợp với các phòng ban khác để xâydựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.

g Phòng tài vụ: theo dõi, ghi chép, phân tích tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh, đánh giá kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh, cung cấpcác thông tin để lãnh đạo công ty căn cứ đa ra những quyết định sát thực hơn,hạch toán lỗ lãi, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nớc.

h Văn phòng công ty: thực hiện các thủ tục hành chính và lu giữ các tài

liệu của công ty, là bộ phận chịu trách nhiệm hoạch định nguồn nhân lực, tuyểnchọn, bố trí sử dụng và phát triển nhân sự, thực hiện các chế độ chính sách đốivới ngời lao động theo quy định của pháp luật.

i Bộ phận cửa hàng: chịu trách nhiệm phân phối đến tận tay ngời tiêu

dùng những sản phẩm của công ty, phối hợp với phòng kinh doanh trong việccung cấp thông tin về thị trờng.

k Phân xởng sản xuất: đứng đầu là quản đốc phân xởng có nhiệm vụ bố

trí nhân sự trong phân xởng, điều phối cân đối dây chuyền Chịu trách nhiệm ớc Phó Tổng giám đốc Phối hợp với các phòng ban khác lên kế hoạch sản xuất.Phân xởng là nơi điều hành hoạt động trực tiếp của máy móc và đồng thời thựchiện các khâu đóng gói, in hình, tạo dáng trên sản phẩm.

tr-3 Chức năng của công ty

Công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki là một doanh nghiệp có vốn đầu ttrực tiếp nớc ngoài tại Việt Nam Bởi vậy chức năng chính của công ty là sảnxuất các loại bánh kẹo có chất lợng, mẫu mã phù hợp với thị hiếu ngời tiêudùng trong nớc và quốc tế Ngoài chức năng đó công ty còn có các chức năngkhác nh tạo việc làm, thu nhập, tổ chức, quản lý, đào tạo ngời lao động.

Một chức năng khác cũng không kém phần quan trọng của công ty là