Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc

lời cam đoan

Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thànhluận văn tốt nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhưng được soạn thảovà hoàn thành một cách độc lập, sáng tạo, không sao chép từ bất cứ luận văntốt nghiệp nào.

Lời mở đầu

Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thịtrường, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt vànhững quy luật khắt khe của nền kinh tế Những biến động thường xuyên củamôi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp vàcũng là thách thức to lớn Do vậy, các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đanhững lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ… thì mới có thể tồn tạivà phát triển Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ Marketing.

Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đốivới mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trường Chính vì thế,thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng Ngoài việc giúpdoanh nghiệp tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệp duy trì vàphát triển thị trường đó Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ vàkỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, tìm ra các biệnpháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụnhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường.

Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiếnhỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thịtrường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanhnghiệp ở mọi nơi, mọi lúc Thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quảlà doanh nghiệp đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường Nhưng đểthiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấnđề đơn giản

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệpbánh cao cấp Bảo Ngọc đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộng khắpđể chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc, thấyđược năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

doanh nghiệp em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc".

Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phânphối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những ưu điểm và nhược điểm củanó; dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ra những giải phápnhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp BảoNgọc.

Kết cấu nội dung được chia thành 3 chương:

Chương I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.

Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh

nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản

phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc

Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thểtránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết Em chân thành cảm ơn sự đóng gópý kiến quí báu của cô giáo, Thạc sỹ Trần Thạch Liên và các cô chú, anh chị trongphòng kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã tận tình giúp đỡem hoàn thành báo cáo thực tập chuyên đề này.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !

những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanhnghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thểbán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùngcuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing" Thông qua cáctrung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quảnhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng.Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thốngkênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quantrọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.

Hệ thống Marketing - Mix được thể hiện ở sơ đồ sau:

Sơ đồ1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing - Mix

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối.

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối Tuỳ theo những gócđộ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau vềkênh phân phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động củahàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ của ngườitiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sảnphẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất Còn đối với người sản xuất, ngườimuốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài(chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sảnphẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệpđặt ra.

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vựcquyết định trong Marketing Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếpxúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phốicủa nó" Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài","sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"…

1.1.2 Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing củadoanh nghiệp.

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗidoanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sảnphẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đâychính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiệnthông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Pháttriển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệtngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợi thế về tính ưuviệt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lược về cắt giảm giákhông chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn

dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảngcáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụngtrong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanhnghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiếnlược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trungsự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnhtranh có hiệu quả trên thị trường Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnhtranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngườicạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địađiểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ cóqua các kênh Marketing, những khả năng này mới được thực hiện Có ba vấn đềlớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp.Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớnvới nhu cầu đặc biệt đa dạng Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự khôngthống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối.Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sảnphẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sựăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khácnhau Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề nàytrong hệ thống phân phối của mình.

Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix.Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênhMarketing Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing làmột hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bảnđáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tốmôi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính nhưkinh tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật Công việc chính củaquản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù

Dòng thông tinDòngđàm phán

Dòngsản phẩm

Dòngsở hữu

Dòngxúc tiếnNgười sản xuất

Người bán buôn

Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất

Công ty vận tải

Công ty vận tảiĐại lý quảng cáo

bán buôn

Ngườibán buôn

Ngườibán buônNgười sản xuất

hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoảmãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt.

Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lýMarketing Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bênngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến sốchiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thịtrường của doanh nghiệp Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạonên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiếnlược khác của Marketing - Mix.

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh Marketing

Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiệntrong nó Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trongkênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Từ quanđiểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:

Người tiêu dùngNgười tiêudùng gdùng

Người tiêu dùngNgười tiêu dùngNgười tiêu dùng

Người sản xuất

Đại lý

Người phân phối công nghệ

Người sử dụng công nghệ

Người sản xuất

Đại lý

Người sử dụng công nghệ

Người sản xuất

Người phân phối công nghệ

Người sử dụng công nghệ

Người sản xuất

Người sử dụng công nghệ

Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng.

Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối công nghệ.

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sảnphẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quátrình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên muavà bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng công ty vận tảikhông nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thời

cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự traođổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh.

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từngười sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Ở đây, lại một lần nữa công tyvận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quátrình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ởdòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùngcuối cùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vàodòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thànhviên Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến sốlượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toánv.v…

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngườisản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cánhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng Ở đây có sự tham gia của các đạilý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Người sản xuất và đạilý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệuquả trong kênh.

Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phânbiệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh Quản lý kênh liên quan đếnquản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quanđến quản lý dòng chảy sản phẩm.

Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học đểphân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên.Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyểnquyền sở hữu mới được xác định là thành viên của kênh Marketing Từ quan

điểm các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàmphán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh Marketing.

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khunglàm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh Bằngviệc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơnquản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh Các dòng chảy khác như đàm phán,quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải được quản lý có hiệuquả và phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối của công ty.

Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lựctự nhiên của các kênh Marketing Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động vàhơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối Những sự thay đổi, cả kháchquan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra Những hình thức mới của phân phối,các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biếnmất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm một số thu nhập của ngườiphân phối nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác Sự thay đổi những yếu tốcủa hành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật cũng tăng thêm nhữngnhân tố làm thay đổi kênh Marketing Các dòng chảy của kênh phải được đảmbảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó Các chiến lược kênh tiếnbộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra.

1.1.4 Chức năng của kênh phân phối.

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đếnngười tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loạihọ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Thực chất các kênh phân phốiđã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâuthuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sảnxuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ởmột địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời

gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau Cho dù các nhàsản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng nàycủa kênh vẫn phải được thực hiện Làm việc với kênh Marketing không phải tựhỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽthực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năngnày tồn tại có tính khách quan.

Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phân phối:- Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại.

- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay nhữngngười mua công nghiệp.

- Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảmđi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra vànhững loại mà khách hàng có nhu cầu Chức năng này gồm 4 quá trình khácnhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.

- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thànhcác nhóm hàng tương đối đồng nhất.

- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tậptrung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồngnhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.

- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sảnphẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.

- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việcgiao dịch.

- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịchvụ khách hàng tốt hơn

1.2 CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING).

1.2.1 Khái niệm.

Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối đượcphân chia cho họ theo những cách thức thích hợp.

Các biến số của cấu trúc kênh:

- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênhphân phối đó.

- Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh.Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối.

1.2.2 Phân loại kênh phân phối.

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trunggian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh.

1.2.2.1 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian.

Người bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ 4: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độdài ngắn khác nhau:

* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối Cấu trúckênh này được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hànghoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặccũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phânphối.

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăngcường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trongphân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhàsản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họmột cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối.

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế làtrình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn củacông ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh,quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toànbộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ,quan hệ thị trường hẹp.

* Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp Ở đây, để hàng hoá đến tay ngườitiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ Với loại kênh này, một mặt nóvẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăngchức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điềukiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của kháchhàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc muabán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.

* Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn cóthêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho nhữngloại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên.

* Kênh 4: Là kênh 3 cấp Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏvà nhiều người bán lẻ Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sảnphẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu.

Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất Đây là loại kênh phổbiến trong phân phối hàng hoá Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tậptrung, tiêu dùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí choviệc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiềukhó khăn Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp đểtránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.

1.2.2.2 Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết.

Kênh đơn và kênh thông thường

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

VMS được quản lý

VMS tập đoànVMS

hợp đồng

Các tổ chức hợp tác bán lẻ

Độc quyền kinh tiêuChuỗi bán lẻ được người BB đảm bảo

Sơ đồ 5: Kênh Marketing theo mức độ liên kết

* Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênhbao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt độngtương đối độc lập những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻhoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau Vì vậy họluôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộhệ thống kênh phân phối.

Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với cácthành viên còn lại Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranhvề giá cả giữa các thành viên trong kênh Các thành viên tham gia vào hệ thốngkênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia Tuy nhiêndo tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mốiquan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.

* Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kếtheo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và tráchnhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từng thành viênđược đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhàbán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên có kênh có thể đượchưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phânchia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệthống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởilợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.

Có 3 loại kênh VMS :

- Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thànhviên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ trở thànhngười lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhậnnhững yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra.

- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viêntrong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chấtquan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức.Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vìkiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh.

+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theoquy mô trong phân phối Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phânphối một cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầuthị trường một cách chủ động Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó KênhVMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi íchcủa xã hội sẽ không được tối đa hoá.

- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhaubằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, côngviệc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng.

+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranhgay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kếhoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng.Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó.

+ Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo Đây là kênh VMS theokiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệmcung cấp hàng cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạtđộng bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùngmột mức giá Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyệngiúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phốilớn.

+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanhchặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhậnquyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh.Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền.

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viênkênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc Cóthể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữacác doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiềudọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và cóảnh hưởng đến người mua lớn nhất.

Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranhgay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu

Những người tham gia kênh

Thành viên chính thức của kênh

Các tổ chứcbổ trợ

Nhàsản xuất

Nhàbán lẻNhà

bán buôn

Người tiêu dùng cuối cùng

Không đàm phánCó đàm phán

trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú,rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.

1.2.3 CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.

Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạtđộng nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó Những người tham gia vào kênhphân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinhdoanh trên thị trường Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thươnglượng để thiết kế kênh Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyềnsở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh Những ngườitham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàmphán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối.

Sơ đồ 6: Các thành viên của kênh phân phối

* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịchvụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sảnphẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cầncó chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hànghoá của mình sẵn sàng ở các thị trường Nhưng thông thường các công ty sản

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian độc lập

Những trung gian được làm chủ bởi nhà sản xuất

Bán buôn hàng hoá

Chi nhánh và đại lý bán của nhà sản xuất Đại lý môi giới và bán hàng hoá

ăn hoa hồng

xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việcđó Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thịtrường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ.

* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ muakhối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ.Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất.Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thốngkênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tậptrung hoá cao Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngàycàng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành,sản phẩm Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.

Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính Sựphân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinhdoanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.

Sơ đồ 7: Các loại bán buôn

* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với kháchhàng cuối cùng Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của kháchhàng Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵnsàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.

* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sảnphẩm của nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêucủa công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bánbuôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh sốcủa các thành viên kênh, của nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hànhvi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đếnbên bờ vực thẳm.

1.3 NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI.

1.3.1 Tổ chức (thiết kế) kênh.

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triểnkênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phânphối hiện tại Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.- Xác định và phối hợp kênh phân phối.- Phân loại công việc phân phối.

- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.

- Tìm kiếm các thành viên kênh.

Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khuvực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽcó những quyết định quản lý kênh riêng Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kếkênh dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác địnhcác mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiếnlược Marketing với việc thiết kế kênh phân phối.

1.3.1.1 Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh.

Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu vàước muốn của thị trường mục tiêu Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số

của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt Có hàngloạt những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối:

Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường Mọi hoạt độngphân phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định Các dữ liệu thông tin vềmột số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để cácnhà quản lý phân chia vùng thị trường Có những khó khăn về thị trường màbuộc các nhà doanh nghiệp không thể xây dựng được hệ thống kênh phân phốido chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp Đồng thời một sự thay đổi củađịa lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ như sự di dân,sự xuất hiện củ khu công nghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vựcthị trường mới Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vìnó có liên quan mật thiết đến việc thiết kế kênh.

Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường Ở đây chúng ta đề cập đếnsố lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định Chúng tahãy xem xét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấu trúc kênh:

Chi phí một đơn vị

Cd d

Sơ đồ 8: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tương đốicủa kênh trực tiếp và kênh có thành phần trung gian

Cd: Chi phí của kênh trực tiếp.

d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian

Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giaodịch cao và do dự trữ cho kênh lớn Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất khócho việc tạo lập kênh đó Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi phí cho việctạo lập kênh đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.

Tại điểm C: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trunggian Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấphơn Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thịtrường sẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phânphối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tương lai.

Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh Đólà khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý Khimật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượngtồn kho sẽ thấp Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vậnchuyển ít hơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn.

Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thịtrường là:

- Thị trường mua khi nào?- Thị trường mua ở đâu?

- Thị trường mua như thế nào?- Ai mua?

Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hànghoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn Tuy nhiên nhà quản lý cầnphải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảmbảo được tính sẵn có của hàng hoá Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh.

Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽquyết định thị trường mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thịtrường Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị,

đại lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xemthói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không Ngày nay công việc bậnrộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phânphối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệtvới các cửa hàng khác.

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trườngmua sắm như thế nào?

- Mua với khối lượng lớn.- Mua tại nhà.

- Yêu cầu dịch vụ hay không…

Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạnglưới kênh phân phối đa dạng và phong phú.

+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng Với những mặt hàng nhưmay mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là ngườimua Vì thế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ đượcuy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng.

1.3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh.

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết địnhmình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằngcách nào để đạt được hiệu quả cao nhất.

- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phânphối tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh.

- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sửdụng trung gian Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào cácthành viên kênh và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với cáccông ty có khả năng như mình.

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quantâm của nhà sản xuất Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợgiúp họ trong việc quản lý kinh doanh không Sự trợ giúp này được thể hiện trênnhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường.

1.3.1.3 Chiến lược Marketing và thiết kế kênh.

Chiến lược kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lược Marketingchung của toàn doanh nghiệp Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽtạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh Như chúng ta đã biết, mụctiêu của bất kỳ một doanh nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệthống kênh phân phối nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàntrong kinh doanh Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng,phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix vàcác thành viên trong hệ thống kênh phân phối.

Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sảnphẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trườngmục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công tycó hướng đầu tư khác nhau Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường,phải đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiêntrong hệ thống kênh phân phối Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệthống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác Sự thànhcông của hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự thành công của hệ thốngMarketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu.

1.3.2 Tuyển chọn thành viên kênh.

Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quảnlý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênhphân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyểnchọn các thành viên kênh.

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối cóhiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của Nhưng bùvào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việchình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thànhviên kênh Các thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lậpnhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác độngtrở lại nhà sản xuất Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọncác thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinhdoanh của công ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này.

1.3.2.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếmđược thành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công tytrên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian củakênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là nhữngthông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họhiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đápứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.

- Các nguồn tin thương mại.

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi kháchhàng là người có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộcnghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như :- Quảng cáo.

- Tham gia hội chợ.

- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

1.3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiêncó một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiềunhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy các nhà sản xuấtđều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủkhả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thànhviên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

+ Chất lượng của lực lượng bán.

+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc.+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt đượcviệc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sử dụng cácthành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sựlãng phí về tiền của.

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của cáctrung gian.

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năngquản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổchức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có đượcnhững kỹ năng trong công tác bán hàng.

1.3.3 Quản lý kênh phân phối.

1.3.3.1 Khuyến khích các thành viên kênh.

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ haichiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệthống Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầucủa các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.

- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho cácthành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao,đạt được lợi nhuận cao.

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảng cáo làcách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bánhàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khókhăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môitrường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúpđỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sựgiúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ làthành viên của kênh Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính làkhách hàng của mình Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trunggian là vô cùng cần thiết.

Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người muahàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng củamình… họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian.Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đềkhông đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì côngty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối Bêncạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng nhữnghình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả.Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.

1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh.

Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả Với các thànhviên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tínhthời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của cácthành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khốilượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viêntrong kênh.

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụngnhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh Thông thường người quảnlý đánh giá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàngtrong lịch sử.

+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán củacác thành viên kênh.

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xácđịnh trước.

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động cóhiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từngthành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.

- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn báncủa các thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nóđảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồn kho đượcthể hiện bởi:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viênkênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạtđộng có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấutrúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.

2.1.1 Giai đoạn hình thành và phát triển.

Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên một gươngmặt trẻ làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái được nhiều thành công, đó chính là bàBảo Ngọc Bà thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là người đầu tiên đặt nền móngcho sự thành công của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ngày nay.

Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự điều hành lãnh đạocủa bà, Bảo Ngọc đã từng bước vững chắc khẳng định được vị thế của mình trênthị trường Hà Nội Mới đầu chỉ là một xưởng sản xuất bánh với quy mô nhỏ vàmột cửa hàng bánh xinh xắn toạ lạc trên phố Hai Bà Trưng, Bảo Ngọc đã dầndần phát triển hệ thống tiêu thụ của mình qua hệ thống các cửa hàng phục vụchất lượng cao và các đại lý phân phối trên khắp thành phố Hà Nội Cho tới nay,thời kỳ hoàng kim phát triển rực rỡ, thịnh vượng và bền vững của Bảo Ngọc bắtđầu khi có sự quản lý lãnh đạo của vị giám đốc tài ba và đầy nhiệt huyết: ÔngNguyễn Xuân Quá Đây là bước ngoặt quan trọng quyết định sự tồn tại và pháttriển huy hoàng của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đầykhốc liệt.

2.1.2 Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.

Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trước, doanh nghiệp BảoNgọc nằm dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý tài ba: Ông Nguyễn Xuân Quá Đểđứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, có sựquản lý của Nhà nước, theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗi doanh nghiệp

đều phải "đổi mới" mang tính cách mạng Khi nắm quyền lãnh đạo doanhnghiệp, việc làm đầu tiên mang tính "cách mạng" của ông Nguyễn Xuân Quá đólà thiết lập và cải cách bộ máy quản lý từ những khâu trọng yếu.

Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp được sắp xếp lại hợp lý hơn:giảm bớt lượng nhân sự dư thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sung và tuyểnthêm những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng Bên cạnh đóthiết lập một bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống dưới tạo nên một hệ thốnglàm việc hoàn hảo, tạo ra hiệu quả cao trong điều hành công việc, trong một thiếtchế quản lý chặt chẽ Chìa khoá cho sự thành công này là áp dụng quản lý theotrường phái lý thuyết Kaizen của Nhật Bản.

Nhờ áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý củadoanh nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đưa Bảo Ngọc phát triển từng bướcvững chắc Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng Từ mộtxưởng sản xuất bánh nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xưởng bánh lớn vớicông nghệ sản xuất tiên tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thưởng thức bánh củakhách hàng.

Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố Liên Trì,quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội Hai xưởng sản xuất bánh:

- Số 40, phố Linh Quang Hà Nội.- Số 99, phố Linh Quang Hà Nội.Và hệ thống các cửa hàng:

- Số 98, 126 - Hai Bà Trưng.- Số 28 - Nguyễn Trãi.

- Số 63 - Lò Sũ.

- Số 2 - Đại học Thương mại.- Số 144 - Giảng Võ.

- Số 217 - Lê Duẩn.

- Số 423 - Bạch Mai.- Số 274 - Đội Cấn.- Số 2A - Cầu Giấy.- Số 9B - Nguyên Hồng.- Số 8 - Yên Phụ.

- Số 7 - Hoà Mã.- Số 34 - Đồng Xuân.

Cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các thành phố Hà Nội và cáctỉnh: Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Nam Định, Quảng Ninh…

Nhờ sự phát triển vượt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanh nghiệp đãhân hạnh nhận được danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do người tiêudùng bình chọn trong nhiều năm liền Đây là minh chứng cụ thể nhất cho sự pháttriển của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

2.2 ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤPBẢO NGỌC CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI.

2.2.1 Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp.

2.2.1.1.Đặc điểm trong phương pháp quản lý của doanh nghiệp.

Ông Nguyễn Xuân Quá áp dụng thành công bước đầu phương pháp quảntrị Kaizen của Nhật Bản với những đặc điểm chính sau đây:

- Hiệu quả của các tác động quản lý mang tính dài hạn Hiệu quả mangtính lâu dài và không có tác động đột ngột.

- Về tốc độ trong cách thức quản lý: luôn thực hiện những bước nhỏ,vững chắc.

- Áp dụng khung thời gian liên tục và tăng dần.- Luôn tạo sự thay đổi từ từ và liên tục.

- Mức độ liên quan rộng, tới mọi người trong doanh nghiệp.

- Tiến hành với tập thể người lao động trong doanh nghiệp với các nỗ lựctập thể đồng bộ và có hệ thống.

- Cách thức tác động của quản lý: thực hiện duy trì đặc thù hiện có và dầncải tiến.

- Tính chất quản lý: Sử dụng tối đa kỹ thuật thường và hiện đại.

- Các đòi hỏi thực tế quản lý: thực hiện đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn đểduy trì.

- Hướng của các nỗ lực quản lý: hướng vào con người là chính.

- Các tiêu chuẩn đánh giá: đánh giá chủ yếu vào quá trình và cố gắng đểcó kết quả tốt hơn.

- Lợi thế của phương pháp quản lý Kaizen: Có thể đạt được kết quả tốt vớihệ thống kinh tế phát triển chậm.

2.2.1.2 Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp được khái quát trong sơ đồ sauđây:

Giám đốc

Các cửa hàng trưởng

Các cửa hàng trưởng

Phó giám đốcPhó giám đốc

PhòngKế toán tài chính

PhòngNhân sự

Đốc côngĐốc công

Tổ trưởngTổ trưởng

Sơ đồ 9:

Sơ đồ 9: Mô hình bộ máy quản lý của Doanh nghiệp

Lãnh đạo doanh nghiệpGiám đốc

- Lĩnh vực nhân sự- Lĩnh vực tài chính-kế toán-Lĩnh vực tổ chức thông tin.- Lĩnh vực hành chính pháp chế.

Phân tích- So sánh (sẽ và đã).- Phân tích mạnh và yếu.

- Phân tích Marketing trong cơ hội và rủi ro

Xây dựng kế hoạch- Bản cân đối kế hoạch- Kế hoạch thanh toán lãi lỗ

- Kế hoạch chi phí (loại chi phí, mức chi phí)

Kiểm soát- Bảng tổng kết- Thực lãi, thực lỗ.

- Chi phí thực (loại chi phí, mức chi phí…)

Thực hiện

- Những người thực hiện.- Các cộng sự

Các mức độ ảnh hưởng

Dự thảo chiến lượcQuản trị nhân viênKiểm tra

Bố trí các phương tiện và kỹ thuật quản trị

2.2.1.3 Khái quát quy trình quản trị trong doanh nghiệp.

Quy trình quản trị trong doanh nghiệp được khái quát theo sơ đồ dưới đây:(Sơ đồ 10).

Sơ đồ 10: Quy trình quản trị doanh nghiệp

2.2.2.Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp

2.2.2.1 Vốn kinh doanh của doanh nghiệp.

a Đối với mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì vốn

đóng vai trò quan trọng và quyết định bậc nhất Đối với doanh nghiệp Bảo Ngọc,khả năng tài chính cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhàlãnh đạo Sau đây là một vài số liệu cơ bản:(năm 2002)

- Tổng vốn: 20.000 triệu VNĐ.- Vốn cố định: 17.000 triệu VNĐ.- Vốn lưu động: 3.000 triệu VNĐ.- Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.

- Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.- Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.

b Một vài chỉ số về vốn.

- Chỉ số:

Vốn lưu động = 3000 = 0,15Tổng vốn kinh doanh 20000

Điều này cho thấy khả năng thanh toán của doanh nghiệp là rất cao Doanhnghiệp luôn có khả năng tài chính để đáp ứng tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Chỉ số:

Vốn cố định = 17.000 = 0,85Tổng vốn kinh doanh 20000

Ta thấy, phần lớn số vốn của doanh nghiệp nằm trong đất đai, máy móc,nhà xưởng, cửa hàng, trang thiết bị bán hàng…

- Chỉ số:

Vốn chủ sở hữu

= 5000 = 0,25Tổng vốn kinh doanh 20000

Tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong vốn kinh doanh là 25%, đây là chỉ số bảođảm tài chính của doanh nghiệp.

- Chỉ số:

Vốn vay dài hạn ngân hàng

= 5000 = 0,25Tổng vốn kinh doanh 20000

Doanh nghiệp chỉ vay dài hạn ngân hàng có 5.000 triệu VNĐ, chiếm 25%tổng vốn kinh doanh Đây là một tỉ lệ không cao, thể hiện khả năng tài chínhvững chắc của công ty.

- Chỉ số:

Vốn cổ phần

= 10.000 = 0,5Tổng vốn kinh doanh 20000

Cho thấy Doanh nghiệp có khả năng huy động, kêu gọi vốn góp vào doanhnghiệp là rất cao.

2.2.2.2 Lao động của doanh nghiệp.

a Số lượng lao động, các loại lao động và trình độ lao động trong doanh

a1 Số lượng lao động trong doanh nghiệp.

Lao động trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố đầu vào rất quantrọng, quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp Hiểu được tầm quantrọng đó, doanh nghiệp luôn có chính sách phù hợp nhằm quản trị hiệu quả nhấtvề chất và lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, luôn đảm bảo lợi ích và sựphát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp, góp phần nâng caohiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bảo Ngọc Doanh nghiệp coi quản trịlao động trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháptổng hợp, cách thức tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn đào tạo, phát triểnngười lao động Nói cách khác, Doanh nghiệp quản lý lao động một cách hợplý nhất để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực này vì đây là nhân tố

khẳng định giá trị vô hình của doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêukinh doanh của Doanh nghiệp.

Trong toàn bộ doanh nghiệp, tổng số lượng nhân sự khoảng gần 200 laođộng trong đó lao động quản lý văn phòng chiếm khoảng 17% tổng số lao độngtrong doanh nghiệp Khoảng 83% lao động trong doanh nghiệp là những laođộng khác như: công nhân sản xuất, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị…nhân viên quản lý của doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm, công nhân cótay nghề bậc cao luôn có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc.

+ Các tổ sản xuất: các lao động là công nhân.

 Tổ thành phẩm: lo xuất hàng, kiểm soát hàng khi hàng hoá được xuất kho.

 Tổ vệ sinh: chịu trách nhiệm về vệ sinh.

 Tổ bảo vệ: chịu trách nhiệm bảo vệ trật tự an ninh, bảo vệ tài sản củadoanh nghiệp.

 Tổ tiếp thị: chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá, đưa hàng phân phốigiờ cao điểm với số lượng hàng nhỏ lẻ.

 Tổ nướng: sản xuất bánh theo phương pháp nướng. Tổ Sanwich: sản xuất các loại bánh Sanwich.

 Tổ gatô 40: sản xuất các loại bánh ga tô tại xưởng số 40 - Linh Quang. Tổ bánh sinh nhật: phụ trách sản xuất các loại bánh ga tô tại xưởng số99 - Linh Quang.

 Tổ mì trứng: sản xuất các loại bánh mỳ, bánh ngọt có hàm lượng trứngsữa cao, có nhân trứng sữa.

 Tổ bánh ngọt: đảm nhận sản xuất các loại bánh ngọt Âu - Á.

 Tổ Sài Gòn: sản xuất các loại bánh mì, bánh ngọt theo phong cách khẩuvị Sài Gòn.

 Tổ tạp vụ: đảm nhiệm các công việc mang tính tạp vụ tại xưởng sản xuất. Tổ ôtô: Đảm nhận lái xe vận chuyển bánh đến các cửa hàng và các đạilý, các điểm tiêu thụ sản phẩm trên khắp thành phố và các tỉnh bạn.

+ Nhân viên bán hàng: chịu trách nhiệm bán hàng tại các cửa hàng và cácđiểm phân phối.

- Lao động khác:

+ Quản đốc, đốc công phân xưởng: 100% trình độ Cao đẳng trở lên, cókinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản lý sản xuất.

+ Cửa hàng trưởng: 45% trình độ Đại học. 46% trình độ Cao đẳng. 9% trình độ Trung cấp.+ Tổ trưởng các ca sản xuất.

 60% có trình độ tay nghề bậc 7/7. 30% có trình độ tay nghề bậc 6/7. 10% có trình độ tay nghề bậc 4/7.+ Nhân viên bán hàng:

 90% trình độ 12/12. 10% trình độ trung cấp.+ Công nhân các tổ sản xuất: 65% trình độ tay nghề bậc 5/7. 15% trình độ tay nghề bậc 6/7. 20% trình độ tay nghề bậc 3/7; 4/7.

Qua số liệu thống kê trên ta thấy năng lực trình độ lao động của doanhnghiệp là tương đối cao, có tiềm năng phát triển về lâu dài.

b Các phương thức thù lao lao động và thu nhập bình quân của người

lao động

b1 Các phương thức thù lao lao động.

Doanh nghiệp sử dụng hệ thống chính sách tiền lương và tiền thưởng hợplý nên luôn có tác dụng khuyến khích người lao động, lấy đây làm cơ sở tạo đàthúc đẩy doanh nghiệp hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng caohiệu quả kinh doanh Doanh nghiệp luôn áp dụng nguyên tắc trả lương sau đây: