Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường của nước ta hiện nay, các công ty đều có xuhướng cung cấp sản phẩm của mình qua những người trung gian nhằm tiết kiệmchi phí và tạo được hiệu quả cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoáđược rộng khắp, đưa hàng đến được thị trường mục tiêu một cách nhanh chóngđáp ứng nhu cầu khách hàng Đồng thời thông qua một chính sách phân phốiphù hợp, Công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Thực tế cho thấy, trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các chiến lược quảngcáo, sáng tạo khuyến mãi, cắt giảm giá chỉ có lợi thế trong ngắn hạn Bởi vì cácdoanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược nàynhanh chónh mất tác dụng Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trungphát triển một hệ thống phân phối tốt để có thể đạt được lợi thế dài hạn trongcạnh tranh Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lýsẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh.

Xuất phát từ cơ sở thực tế hoath động kinh doanh của công ty gạch ốp látHà Nội(ViGLACERA) Cùng với sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn và các anhchị ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề tốtnghiệp là:

“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp látHà Nội trên thị trường Miền Bắc”.

Chuyên đề được cấu trúc thành 3 phần chính:

Phần I: Những vấn đề lý kuận chung về hệ thống kênh phân phối.

Phần II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc.

Phần III: Một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc.

PHẦN I

NHỮNG VẦN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNGKÊNH PHÂN PHỐI

I.TỔNG QUAN VỀ KÊNH MARKETING.

1 Tầm quan trọng của các kênh Marketing trong kinh doanh.

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanhcủa một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thịtrường sản phẩm gì, giá cả bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường nhưthế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này đượcthực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm (kênh Marketing) củadoanh nghiệp.

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp Pháttriển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệtngày nay là một công việc khó khăn phức tạp Việc đạt được lợi thế về tính ưuviệt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lược cắt giảm giákhông chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh copy mà còn dẫnđến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo vàxúc tiến hỗn hợp thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trongdài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệpkể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâm trí để tìm ra cái mà các chiến lược Marketingphải dựa vào để cạnh tranh Có thể đã đến lúc họ phải chú ý nhiều hơn vào cáckênh của họ như là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.Hàng ngàn Công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ phảicung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh của họ mà còn phảilàm tốt hơn khả năng của chúng ở đâu, khi nào và như thế nào người tiêu dùng

muốn chúng Chỉ có qua các kênh Marketing những khả năng này mới đượcthực hiện.

2 Định nghĩa kênh Marketing.

Có nhiều định nghĩa khác nhau đang tồn tại về kênh Marketing Đôi khi kênhMarketing được coi là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêudùng cuối cùng Một số người lại định nghĩa nó như một dãy quyền sở hữu cáchàng hoá khi chúng chuyểnqua các tổ chức khác nhau Một số khác vẫn mô tảkênh Marketing như các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thựchiện một mục đích thương mại.

Có nhiều quan điểm khác nhau về kênh đang tồn tại là do xuất phát từnhững quan điểm sử dụng khác nhau:

Theo quan điểm quản lý vĩ mô: Kênh Marketing là tập hợp các dòngvận chuyển của hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuốicùng và được tổ chức sao cho có hiệu quả nhất.

Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh Marketing là hình thức tổchức vận động làm cho hàng hoá và dịch vụ sẵn sàng ở những nơi mà ngườitiêu dùng cần với chi phí thấp nhất và thời gian nhắn nhất.

Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh Marketing là tập hợp các quanhệ được thiết lập, tổ chức và thực hiện quá trình lưu thông nhằm đạt được cácmục tiêu phân phối đã định sao cho phù hợp với những điều kiện ràng buộc bênngoài và bên trong công ty

Như vậy kênh Marketing được hiểu là một cấu trúc được kết hợp giữacác yếu tố bên trong và bên ngoài công ty, và nó là thực thể thuộc công ty nhưnglại nằm bên ngoài công ty Vì vậy, việc quản lý kênh không thể dựa trên nhữngquy chế hành chính hay sự áp đặt được mà phải do thương lượng, đàm phán tạothành.

Corey nhận xét: “ Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ởbên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được, và không dễgì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lựcthen chốt trong nội bộ, như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết

kế, tiêu thụ Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độclập chuyên về phân phối, và đối với những thị trường cụ thể mà họ chinh phục.Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở đểxây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài.”( Quản trị Marketing- Philip Kotler).

3 Cấu trúc kênh Marketing.

3.1 Khái niệm cấu trúc kênh.

“Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các côngviệc phân phối được phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thoảthuận.”( Quản trị Kênh- Trương Đình Chiến)

Định nghĩa nhấn mạnh rằng trong sự phát triển của cấu trúc kênh, ngườiquản lý phải đối mặt với quyết định phân công Đó là tập hợp các công việcphân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối củadoanh nghiệp Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lýphân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên của kênh.

Vậy người quản lý dựa trên cơ sở nào để quyết định phân chia công việc.Đó là chuyên môn hoá và phân công lao động Người quản lý kênh lý tưởngthích điều khiển toàn bộ sự phân chia các công việc phân phối để anh ta có thểquyết định chia các công việc này cho các công ty và các thành viên cụ thể thíchhợp nhất với việc thực hiện chúng Tuy nhiên vì kênh bao gồm các thành viên làcác tổ chức hay cá nhân độc lập và bởi vì kênh chịu tác động của môi trườngbên ngoài nên trên thực tế người quản lý kênh không phải lúc nào cũng có toànquyền điều khiển sự phân chia công việc phân phối.

Như chúng ta đã biết, chỉ có các tổ chức hay cá nhân tham gia thực hiệncác chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới là thành viêncủa kênh, nên những người không tham gia thực hiện các chức năng này thìkhông phải là thành viên của kênh Mặc dù không phải là thành viên của kênhnhưng các tổ chức hay cá nhân này đã góp một phần không nhỏ trong việc giúp

kênh vận hành được tốt Đó là các tổ chức tài chính, bảo hiểm, tổ chức vận tải,các kho hàng, các đại lý quảng cáo, các công ty nghiên cứu thị trường.

Trong sự phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt vớicác vấn đề khó khăn như chọn các thành viên của kênh, vai trò của mỗi thànhviên như thế nào trong khi làm quyết định, việc quản lý sẽ được thực hiện nhưthế nào? Hoạt động sẽ được đánh giá như thế nào?

3.2 Phân loại cấu trúc kênh.

Sơ đồ1: Phân loại các kênh Marketing

Nguồn: Quản trị Kênh- Trương Đình Chi

* Kênh trao đổi đơn

Rất nhiều các hoạt động Marketing xuất phát từ các trao đổi được đàmphán với hy vọng rằng các quan hệ kinh doanh sẽ không được lặp lại Một traođổi đơn lẻ thường là sự tiếp cận từ một phía người mua hoặc người bán Chínhvì vậy ta có thể đưa ra một khái niệm tổng quát rằng kênh trao đổi đơn là những

Kênh Marketing

Các kênh đơn v à kênh thông thường

Hệ thống kênh Marketing liên kết dọc(VMS)

VMS được quản

lýVMS hợp đồngVMS tập đo nà

Các tổ chức hợp tác bán lẻ

Chuỗi bán lẻ được người bán buôn đảm bảo

Độc quyền kinh tiêu

kiểu kênh được thiết lập một lần và thường được tiếp cận từ một phía từ ngườimua hoặc người bán trong quan hệ mua bán một sản phẩm nào đó

Kênh trao đổi đơn có đặc điểm là không có sự liên kết và quan hệ bềnvững trong kênh, thời gian tồn tại của kênh phân phối gắn liền với thời gian thựchiện các hoạt động mua bán Tuy nhiên hiếm khi có sự lặp lại trong việc muabán để tái thiết lập kênh trao đổi đơn tương tự.

* Kênh thông thường

Kênh thông thường là những kênh được thiết lập cho từng thương vụbuôn, lẻ, việc mua bán không có sự ràng buộc lâu dài và không có quan hệ tiếptục trong tương lai giữa các thành viên tham gia vào kênh Đặc điểm của kênhthông thường được biểu hiện ở chỗ nó không có sự liên kết một cách chặt chẽgiưã các cá nhân và tổ chức tham gia vào kênh Nguyên nhân là do các thànhviên tham gia kênh đang có lợi ích tốt đẹp từ kênh này muốn tiếp tục quan hệ vìvậy cấu trúc kênh dễ bị phá vỡ do có sự thay đổi thường xuyên của các cá nhânhoặc tổ chức Ngoài ra khi tham gia vào kênh này các cá nhân hoặc tổ chứckhông chấp nhận sự phụ thuộc đầy đủ vào một cá nhân hoặc tổ chức khác để cóthể duy trì được sự linh hoạt cần thiết khi thay đổi các điều kiện phân phối.

Có ba đặc điểm quan trọng của kênh thông thường:

- Mức độ liên kết các thành viên trong kênh thông thường không chặt chẽ,chỉ ở mức độ tối thiểu thông qua giá trao đổi;

- Một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh với một hoặcnhiều hệ thống marketing chiều dọc Tuy nhiên bởi vì đánh mất sự phụ thuộcđược thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công tytrong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của các hệ thốngmarketing liên kết;

- Thuật ngữ “thông thường” không có nghĩa là bao gồm tất cả những ngườitham gia vào kênh mà chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh.

Kênh thông thường có ưu điểm là thích hợp với một trình độ phân phốitương đối thấp, không cần có một sự hỗ trợ hay một sự liên kết đầy đủ giữa cácbên do đó nó phù hợp với các nền kinh tế chưa phát triển Tuy nhiên nó cũng cómặt hạn chế là nó tiềm ẩn nguy cơ và rủi ro dẫn đến sự phá sản một hệ thốngphân phối khi có sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tổ chức và nó không đượcgiải quyết một cách triệt để.

* Hệ thống marketing liên kết chiều dọc(VMS)

Khác với các loại kênh khác, hệ thống marketing chiều dọc có đặc điểmlà những người tham gia kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau.Như vậy họ xác định lợi ích dài hạn của họ đạt được tốt nhất nhờ cả hệ thốngmarketing đạt được lợi ích Sự tham gia vào một kênh VMS là một quan hệ hànhvi bởi vì sự phụ thuộc được thừa nhận.

Với hệ thống kênh marketing chiều dọc, các thành viên đều phải chấpnhận vai trò của mình trong hệ thống kênh.

Hệ thống marketing liên kết chiều dọc được phân thành các dạng nhưsau thông qua sự phụ thuộc giữa các thành viên tham gia:

- Kênh liên kết dọc được quản lý: Là dạng liên kết có mức độ phụ thuộcvà sự liên kết giữa các thành viên kênh ở mức thấp nhất trong đó có một thànhviên kênh có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có giữ vai trò lãnh đạo cácthành viên khác và vì việc theo đuổi những lợi ích mà các thành viên này tựnguyện liên kết và chấp nhận sự lãnh đạo của một thành viên khác Mặc dù vậyvai trò lãnh đạo hoặc điều khiển kênh không được tồn tại tuyệt đối, nó có thể bịthay đổi khi những cơ sở sức mạnh của mỗi thành viên có sự thay đổi Ví dụ: đốivới các sản phẩm nông sản, các chủ bán lớn thu gom hàng hoá lại và bán chocác chủ nhỏ.

Với loại hệ thống marketing chiều dọc này, sự ổn định hoạt động dựatrên sự chia sẻ những lợi ích có khả năng được giữ qua thời gian dài Tuy nhiênloại kênh này không có sự ràng buộc chặt chẽ nên có thể không đáp ứng đượcnhững yêu cầu đảm bảo mức tiêu thụ sản phẩm tối thiểu hoặc chia sẻ những

thiệt hại, rủi ro dẫn đến ảnh hưởng đến tính kế hoạch của các chiến lược phânphối của doanh nghiệp.

- Kênh VMS hợp đồng: là một kênh trong đó sự phụ thuộc lẫn nhaugiữa các thành viên được xác định trong các văn bản hợp đồng thông thường.Có các dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:

+ Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo: được thiết lập khi mộtsố các nhà bán lẻ liên kết với nhau dưới sự bảo trợ của người bán buôn Khi đóngười bán buôn chịu trách nhiệm về những công việc như: tìm kiếm các nguồnhàng, phân bổ kế hoạch tiêu thụ hoặc hỗ trợ về tài chính Ví dụ: hệ thống nhàbán lẻ bán ở một thị trường nào đó liên hệ với nhau vì cùng một mặt hàng

+ Hợp tác xã bán lẻ: là tập hợp các nhà bán lẻ độc lập làm chức năng bánbuôn và điều phối các hoạt động trong quảng cáo, định giá và tiêu thụ sản phẩm.

+Độc quyền kinh tiêu: là hình thức phát triển cao hơn trong liên kết hợpđồng Nó được đặc trưng bởi một bên là người có quyền sở hữu về hàng hoá-dịch vụ, bí quyết công nghệ, nhãn mác, kinh nghiệm quản lý, quan hệ và uy tíntrên thị trường ký hợp đồng với một bên là các doanh nghiệp hoặc một số cácdoanh nghiệp là những người nhận quyền cam kết bán sản phẩm hoặc dịch vụ sẽbị ràng buộc về số lượng, khu vực địa lý, đối tượng khách hàng.

Tóm lại, kênh liên kết hợp đồng có ưu thế tạo ra sự ràng buộc và giảiquyết các tranh chấp giữa các bên tham gia bằng các hợp đồng với các điềukhoản cụ thể đồng thời đáp ứng được cả yêu cầu thiết lập tính có kế hoạch và sựquản lý trong phân phối Mặt khác các điều khoản này dễ dàng được điều chỉnhhoặc thay đổi dựa trên việc kiểm tra, xem xét, đánh giá định kỳ.

- Kênh tập đoàn: là kiểu kênh liên kết dọc trong đó tất cả các thành viênkênh đều thuộc về một cơ cấu tổ chức nội bộ hoặc là sự phát triển tiếp tục theochiều dọc từ sản xuất đến bán buôn, bán lẻ, khi các nhà sản xuất mở rộng quyềnsở hữu của họ.

4 Các dòng chảy trong kênh.

Sơ đồ : Năm dòng chảy chính trong kênh Marketing.

Dòng Dòng Dòng Dòng Dòngsản phẩm đàm phán sở hữu thông tin xúc tiến

Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự về không gian và

thờ gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sảnxuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua

và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.

Dòng chảy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ

người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy hai chiều thể hiện sự trao đổi thông tin

giữa các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ xuất hiện trước, trong vàsau quá trình vận động hàng hoá.

Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người

sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàngcá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng.

Người SXNgười

SX Người SX Người SxNgười

Người BL

Người TD

Người BB

Người BL

Người TD

CT vận tải

ĐL q'cáo

Người BB

Người BL

Người TD

Người BB

Người BL

Người TD

Trên đây là năm dòng chảy quan trọng nhất, ngoài ra trong kênh còn có cácdòng chảy khác như đặt hàng, tài trợ, thanh toán và chấp nhận rủi ro.

II NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH CỦA VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN

LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY.

1 Mô hình tổ chức kênh.

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, song một

cách hướng dẫn phân loại có ý nghĩa cho công tác quản lý và điều hành kênhphân phối thưoừng được phân loại theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các kênhtrong hệ thống và giữa các bộ phận trong cùng một kênh Các kênh phân phốithường được thiết kế theo một số mô hình cơ bản sau:

1.1.Kênh phân phối cổ điển.

Kênh phân phối cổ điển có đặc trưng là sự độc lập tương đối giữa các kênhvà các bộ phận thuộc kênh Các trung gian phân phối hoạt động nỗ lực tối đahoá lợi nhuận của mình không có một tổ chức nào, bộ phận nào đại diện chotoàn kênh đứng ra giàn xếp, giả quyết các xung đột phát sinh giữa các kênh vàcác thành viên trong kênh.

1.2.Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc.

Bao gồm nhà sản xuất, các nhà bán buôn và bán lẻ cung cấp sản phẩm rathị trường trong một hệ thống nhất được thiết kế thành một mạng lưới tập trungvà được quản lý điều hành một cách chuyên nghiệp và được hoạch định trướcnhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh gay gắt.

1.3.Hệ thống phân phối theo chiều ngang.

Được hình thành do hai hay nhiều công ty hướng độc lập với nhau cùnggóp vốn, khả năng công nghệ, nhằm tìm kiếm các cơ hội mới trong kinhdoanh Sự kết hợp giữa các công ty, cùng sản xuất ra một loại sản phẩm mang

tính đặc thù, cung cấp sản phẩm đồng bộ đố ra thị trường là một ví dụ minhchứng cho hệ thống kênh này.

1.4.Hệ thống phân phối hỗn hợp.

Hình thành và phát triển khi các nhu cầu thị trường đa dạng hoá hơn vớimức độ chi tiết cao hơn, đồi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng và sử dụng nhiềukênh phân phối để đạt được ưu thế của các loaị kênh đó.

2 Thiết kế hệ thống kênh phân phối.

2.1 Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối.

Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối phải thống nhất với mục tiêu chungcủa doanh nghiệp, phù hợp với đặc điểm ngành, tiềm lực tài chính, văn hoá kinhdoanh và phải thực hiện ưu thế hơn hẳn hệ thống kênh phân phối của đối thủcạnh tranh trong việc hướng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng, vì nó là những tuyên bố cơ bản mô tảphần mà phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể cuả công ty.

Kiểm tra sự phù hợp đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột vớinhau, nhất là không xung đột với các mục tiêu của các lĩnh vực khác củaMarketing - mix với các mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty Để làmđược điều này phải kiểm tra quan hệ qua lạivà sự phân cấp các mục tiêu vàchiến lược trong công ty Một mục tiêu chất lượng có trong lĩnh vực sản phẩmphải thích hợp với mục tiêu về giá để bù đắp chi phí cao và nâng cao hình ảnhchất lượng của nó Kiểm tra sự thích hợp có vai trò quan trọng đặc biệt khi xácđịnh các mục tiêu phân phối bởi vì các mục tiêu phân phối có thể ảnh hưởn dàihạn đến công ty Đặc biệt , nếu các mục tiêu phân phối là trọng tâm của các mụctiêu và chiến lược bậc cao hơn.

2.2 Phân loại các công việc phân phối.

Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp các công việcphân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối Do đó, ngườiquản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất của những công việc phân phốinày.

Các công việc phân phối tổng quát bao gồm các hoạt động mua, bán, thôngtin, vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá và nhiều công việckhác Sự phân loại các chức năng marketing ở tầm vĩ mô này ít giá trị cho ngườiquản lý kênh khi họ phải thực hiện các công việc hoặc chức năng phân phối cụthể hơn nhiều Vấn đề loại công việc nào cần thực hiện đáp ứng các mục tiêuphân phối cụ thể phải được xác định rõ ràng.

Nguyên tắc phân loại:

- Phải đi từ khái quát đến chi tiết trong quá trình tập hợp và phânloại công việc sao cho không bỏ sót hoặc liệt kê trùng lắp các công việc cầnđược thực hiện.

- Phải xuất phát từ chức năng của kênh cũng như của mỗi thànhviên để dự kiến những công việc cần phải thực hiện, trên cơ sở đó cụ thể hoánhững công việc ở mỗi khâu phân phối.

2.3 Thiết lập các cấu trúc kênh có thể có.

Sau khi các công việc phân phối cụ thể chi tiết cần phải thực hiện để đạtđược mục tiêu phân phối, người quản lý nên xác định cách để thực hiện côngviệc này Sự phân chia có thể (các cấu trúc có thể) đáp ứng các vấn đề sau:

- Số lượng cấp độ: Có thể từ 0 cấp độ kênh trực tiếp tới 5 cấp độ hoặc

nhiều hơn nữa Có nhiều kiểu cấu trúc kênh trong cả thị trường hàng tiêu dùngvà hàng công nghiệp Trong một số trường hợp số cấp độ của cấu trúc kênh làgiống nhau cho tất cả các nhà sản xuất trong ngành và có thể được giữ cố địnhtrong một thời gian dài.

- Mật độ ở các cấp độ kênh khác nhau: Mật độ phản ánh số lượng các

trung gian ở mỗi cấp độ kênh Cường độ phân phối truyền thống đã được chialàm 3 loại:

Một là: Phân phối rộng rãi, có nghĩa là nhiều đầu ra được sử dụng ở mỗicấp độ của kênh.

Hai là: Phân phối chọn lọc, có nghĩa là không phải tất cả các trung gian cóthể ở cùng một cấp độ kênh cụ thể đều được sử dụng, hơn nữa những người nàyđược lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh.

Ba là: Phân phối duy nhất, thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối.

- Các loại trung gian: Xác định một hoặc một số loại trung gian tham

gia vào kênh phân phối Ở giai đoạn này, người quản lý kênh, thiết kế kênh phảinhận thức được các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của mình hoặccó khả năng tìm thấy dễ dàng.

- Dự kiến các kiểu kênh có thể thay thế: Được hình thành, cân nhắc và áp

dụngtrong doanh nghiệp, có thể được cân nhắc nhưng với số lượng đủ lớn cáckiểu kênh để có thể so sánh và lựa chọn.

2.4 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.

Với khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong

muốn của họ Có thể doanh nghiệp cần tìm hiểu xem họ tìm kiếm gì, tại đâu vàcách thức họ tìm và mua sắm sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào.

Với các biến số sản phẩm: Là một nhân tố khác để đánh giá các cấu trúc

kênh có thể thay thế Một biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ, trọng lượng,tính dễ hư dễ hỏng, giá trị đơn vị, mức độ tiêu chuẩn hoá, kỹ thuật hay không kỹthuật và tính mới lạ.

Các biến số trung gian: Bao gồm các yếu tố về khả năng sẵn sàng, chi phí,

dịch vụ đưa ra Các biến số này ảnh hưởng không nhỏ totí kênh trong quá trìnhđược thiết kế.

Các biến số môi trường: Có thể ảnh hưởng đến tất cả các mặt quản lý và

phát triển kênh Các lực lượng môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, vănhoá xã hội và kinh tế có ảnh hưởng quan trong tới cấu trúc kênh.

Các biến số hành vi: Khi chọn cấu trúc kênh, các yéu tố hành vi sẽ được

xem xét sau khi đã thảo luận.

2.5 Chọn cấu trúc kênh tối ưu.

Các tiêu thức về kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thứcthường được đánh giá và lựa chọn các kênh cũng như các thành viên trong kênh.Việc đánh giá mang tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanhnghiệp đáp ứng được các tiêu thức trong mọi thời điểm Chính vì vậy, để lựachọn được kênh tối ưu thì có nhiều phương pháp, nhưnh ta chỉ đi vào 3 phươngpháp cụ thể:

- Phương pháp "các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống kênh thíchhợp": Phương pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để lựa chọn cấu trúc kênhnhư tỷ lệ thay thế, lợi nhuận ròng, sự điều chỉnh,

- Phương pháp tài chính: Lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tươngđương với một quyết định đầu tư vốn Điều này cơ bản liên quan đến so sánhcác thu nhập ước tính về tài chính nhận được từ cấu trúc kênh thay thế với chiphí tư bản bỏ ra để xác định cấu trúc kênh có lợi nhuận nhất.

- Phương pháp phân tích chi phí giao dịch (TCA): Đặt ra sự lựa chọn kênhMarketing trong phần lớn các trường hợp dựa vào việc chọn giữa nhà sản xuấttự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc với sử dụngviệc phân phối cuả các nhà trung gian.

3 Quản trị kênh phân phối.

3.1 Lựa chọn các thành viên kênh.

Trên cơ sở mô hình tổ chức kênh phân phối đã xác định, doanh nghiệp lựachọn các thành viên vào từng cấp độ Các bộ phận này phải được lựa chọn saocho phù hợp với đặc điểm của từng kênh, do đó các tiêu chuẩn lựa chọn vào cácbộ phận của các kênh khác nhau là khác nhau Nhìn chung các tiêu thức hayđược sử dụng để đánh giá là: tính năng động, khả năng thích ứng, khả năng vềtài chính và sự hiểu biết về ngành hàng, kinh nghiệm hoạt động phân phối, tínhnghiêm túc trong quá trình thực hiện cam kết, vị trí và địa điểm,

Xuất phát từ tiêu chuẩn và từng kênh phân phối có thể có, doanh nghiệpcần phải thực hiện quá trình tuyển chọn thông qua các bước sau: Khoanh vùng

nguồn đối tượng, xác định đối tượng có tiềm năng nhất vào các cấp độ kênh.Điểm kết thúc của quá trình này là thoả thuận các điều kiện và ký kết các vănbản hợp đồng cụ tả có liên quan.

3.2 Khuyến khích các thành viên kênh.

Các trung gian sau khi đã được lựa chọn vào kênh cần phải được động viênkhuyến khích thường xuyên ngay cả khi người điều khiển đã triển khai một hệthống kênh tốt nhất Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới việctiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cũng như doanh số bán Nhưng để khuyếnkhích như thế nào thì không phải ai cũng có thể làm được điều đó Khuyếnkhích các thành viên kênh bao gồm:

- Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu vàkhó khăn nhất định của các thành viên trong kênh và tiến hành các phương phápđể phát hiện ra những yêu cầu đó.

- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên trongkênh.

- Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động củacác thành viên trong kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo.

- Phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên củakênh và những khó khăn của dạng tổ chức này.

3.3 Giải quyết xung đột trong kênh.

Xung đột là hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênhMarketing Trong hệ thống đó, khi một thành viên nhận thấy hành vi của ngườikhác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quảhoạt động của họ thì xung xuất hiện Nhiệm vụ của người quản lý kênh là phảigiải quyết được những xung đột đó để làm cho kênh hoạt động có hiệu quả.

Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến xung đột trong kênh nhữngnguyên nhân có thể thiếu thông tin, sự phân chia chức năng của các thành viênkhông hợp lý, Vấn đề đặt ra là xung đột có ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cựcnhư thế nào tới hiệu quả của kênh.

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả kênh thì nhà quảnlý sẽ thừa nhận nó như là một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh.

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhà quảnlý kênh cần giải quyết 3 vấn đề:

 Phát hiện xung đột

Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểuhiện rõ Cách tiếp cận "sau thực tế" này thường không tốt vì ảnh hưởng tiêu cựctiềm năng của xung đột có thể đã có và khó chữa Bởi vì sẽ tốt hơn nếu cácthành viên của kênh có thể giúp nhà quản lý phát hiện các khu vực xung độttiềm năng bằng điều tra về khu vực xung đột tiềm tàng có thể thực hiện bằngnhững người như các hiệp hội thương mại hoặc tạp chí kinh doanh.

Kiểm tra kênh Marketing đề nghị một cách tiếp cận khác để phát hiện xungđột giữa các thành viên kênh Cách tiếp cận này đề nghị được đánh giá trước vàthường xuyên các khu vực chính của quan hệ giữa một thành viên của kênh vớicác thành viên khác Trong quá trình đánh giá khác nhau về khu vực của quan hệcó thể phát hiện ra.

 Đánh giá ảnh hưởng của xung đột

Lượng định ảnh hưởng của xung đột tới hiệu quả kênh là công việc quantrọng và rất phức tạp Đã có nhiều tài liệu trợ giúp cho người quản lký kênhtrong việc đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả kênh Có thể đoảnh hưởng của xung đột kênh ở tần số không đồng ý giữa người sản xuất vàtrung gian.

 Giải quyết xung đột

Nếu xung đột tồn tại trong kênh, người quản lý kênh nên có hành động giảiquyết xung đột nếu nó ảnh hưởng bất lợi đến hiệu qủa kênh Có một số cách giảiquyết sau:

(1) Hội đồng theo chiều rộng của kênh được thành lập để dự đoáncác vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột.

(2) Ban xác định các mục tiêu để tính toán các mục tiêu và khảnăng đặc biệt của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điềukiện môi trường sẽ giúp giảm ảnh hưởng của xung đột.

(3) Hội đồng thành viên phân phối gồm các thành viên chính trongkênh Họ có trách nhiệm khám phá ra các vấn đề liên quan đến xung đột và làmcho nhà quản lý khác trong công ty nhận thức rõ về ảnh hưởng tiềm năng củaxung đột.

Có một số cách tiếp cận và giải quyết xung đột khác như lập ra một tổ chứcđặc biệt để thu thập thông tin về hoạt động của kênh, giảm xung đột tiêu cựcbằng cách người quản lý nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thànhviên

Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết xung độtkênh thay đổi rất nhiều qua các lợi kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau,đòi hỏi người quản lý kênh phải suy nghĩ tìm cách thức giải quyết phù hợp.

3.4.Đánh giá thực hiện.

Đây là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh cần thiết và được thực hiện liêntục từ khâu thiết kế đêns tổ chức, điều hành hệ thống phân phối mà không chỉthực hiện ở khâu cuối Nội dung đánh giá phải bao gồm cả sự phù hợp của cáctrung gian Marketing thông qua việc xem xét, đánh giá lại các tiền đề ban đầu.Để đánh giá đạt hiệu quả cao các tiền đề ban đầu cũng như các tiêu chuẩn đánhgiá phải khách quan, đứng trên quan điểm lợi ích chung của doanh nghiệp vàcủa toàn hệ thống phân phối.

3.5 Thực hiện điều chỉnh cần thiết.

Doanh nghiệp phải xác định nhu cầu đối với sự điều chỉnh của hệ thốngphân phối Hoạt động điều chỉnh là một trong những hoạt động phổ biến trongkinh doanh do tính động của môi trường kinh doanh Các hoạt động điều chỉnhcần được thực hiện khi các tiền đề thiết kế ban đầu đã thay đổi lớn, hành vi củangười tiêu dùng biểu hiện khác biệt so với ban đầu, thị trường mở rộng, cạnh

tranh gia tăng, sản phẩm bước vào giai đoạn tăng trưởng Các hoạt động điềuchỉnh có thể được chia làm 3 loại chính, bao gồm:

- Bổ xung hoặc loại bỏ một số thành viên của 1 kênh và 1 sốkênh.

- Loại bỏ hoặc thêm vào 1 kênh hay 1 số kênh.- Phát triển 1 kênh mới hoàn toàn.

Dù theo cách nào thì việc loại bỏ hay thêm vào các đối tượng cần phảiđược đánh giá một cách tổng thể trên góc độ lợi ích toàn hệ thống do các bộphân thuộc kênh hoặc các kênh có mối quan hệ hữu cơ với nhau vè sản phẩm vànhãn hiệu cung cấp.

PHẦN II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNHPHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ

NỘI TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC

I.GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY.

1 Lịch sử hình và phát triển của công ty.

Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổngCông ty gốm sứ – Bộ xấy dựng Ra đời từ Công ty gốm sứ Hữu Hưng mà tiềnthân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng được thành lập từ năm 1959.Ngày 24/3/1993 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số 094A/BXD-TCLDDvề việc thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng Ngày 30/7/1994 Bộ trưởngBộ xây dựng ra quyết định số 484/BXD –TCLDD đổi tên xí nghiệp gạch ngóiHữu Hưng thành Công ty gốm xây dựng Hữu Hưng, tên tiếng Anh của công tylà Huu Hung ceramic company (HCC ).Tháng 5/1998 Bộ xây dựng đồng ý chocông ty gốm sứ Hữu Hưng đổi tên thành Công ty gạch ốp lát Hà Nội, lấy thươnghiệu sản phẩm là “gạch men ViGLACERA”có tư cách pháp nhân, có tài sảnriêng taị ngân hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi tráchnhiệm của mình

Hình thành từ năm 1959 nhưng Công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990do chú trọng đầu tư chiều sâu.Tháng 10/1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lònung Tuynel và tháng 9/1991 đã đưa vào sử dụng Tháng 4/1992 xí nghiệp đãtự thiết kế và xây dựng lò sấy Tuynel Cả lò lung và lò sấy Tuynel , xí nghiệpđều dẫn đầu về công trình công nghệ và hiện nay các Công ty khác vẫn đang ápdụng

Đáp ứng nhu cầu khách hành ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2/1993Công ty đã lắp đặt dây truyền công nghệ sản xuất gạch của hãng Nassetti - italiacông suất 23 tấn/giờ(gạch xây dựng) Sản phẩm có chất lượng cao được kháchhàng ưa chuộng Song song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạchốp tường và gạch lát nền ngày càng tăng, do vậy tháng 2/1994 xí nghiệp đầu tư70 tỷ đồng để xây dựng nhà máy chuyên sản xuất gạch men ốp lát đầu tiên ởViệt Nam với công suất 1 triệu m2/năm toàn bộ thiết bị công nghê nhập củahãng Welko – CHLB Đức

Tháng 8/1994 Công ty gốm xây dựng được thành lập và đi vào hoạt độngngày 6/11/1994 Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, tháng 4/1996 Công tytiếp tục đầu tư 60 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạchốp tường.Thiết bị công nghệ được nhập từ italia với công suất 3 triệu m2/năm.Tháng 10/2000 Công ty đầu tư thêm dây chuyền 3 cũng với công suất 3triệu m2/năm , công nghệ của italia Dây chuyền thứ 3 này được đặt tại VĩnhPhúc Đến tháng 5/2001 Công ty nhập thêm một dây chuyền với công suất 1triệu m2/năm nhằm mở rông quy mô của Công ty được đặt tại trụ sở chính củaCông ty Đến tháng 10/2001, Công ty lắp thêm một dây chuyền công nghệ đặttại Tiên Sơn – Bắc Ninh với công suất 3 triệu m2/năm Tất cả các công nghệ nàyđều nhập từ italia.

Như vậy sản lượng hàng năm hiện nay của Công ty đạt xấp xỉ 5 triệum2/năm tương đương 25500 m2 mỗi ngày 9 chưa tính đến Granit Tiên Sơn )

Với khả năng sản xuất cao ,nguồn lực lao động dồi dào, công nghệ hiệnđại, máy móc và trang thiết bị đồng bộ cùng với thiết kế mẫu của sản phẩmphong phú và đa dạng, giá cả hợp lý Công ty gạch ốp lát Hà Nội hiện nay làmột trong những nhà sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng đầu tại Việt Nam

Hiện nay, Công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làm giámđốc Trụ sở chính của Công ty đóng tại địa bàn phường Trung Hoà quận CầuGiấy – Hà Nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha Trong đó diện tích của

bộ phận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích ) và diện tích của bộ phậnsản xuất là 0.66 ha ( chiếm 70% diện tích )

2 Năng lực sản xuất kinh doanh.

2.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật.

Hiện nay, toàn bộ các chủng loại sản phẩm của công ty đều được sản xuấttrên dây truyền công nghệ của iTALiA, thiết bị được nhập từ các nước có nềnsản xuất gạch ceramic phát triển như iTALiA, cộng hoà Liên Bang Đức, TâyBan Nha,…

Xu hướng nâng cao và phát triển của công tylà sử dụng công nghẹ mới,hiện đại Hàng loạt các nhân tố sản xuất mới đã được ứng dụng như cho việc cảitiến công nghệ và kỹ thuật: vật liệu thô, công việc chuẩn bị xương, sấy phun,tráng men và nung.

Đặc biệt tất cả các dây truyền công nghệ đều có lắp đặt hệ thống thiết bịphân loại 7 cửa kinh doanh kiểm tra và sàng lọc kỹ lưỡng các sản phẩm trướckhi đóng gói Chính vì vậy, sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng cao.

Tháng 9 /2000, Công ty đã chính thức được tổ chức BVQi vương quốc Anhđánh giá là đạt tiêu chẩn theo hệ thống quản lý chất lượng iSO 9002 Trong hệthống, một điểm rất quan trọng là việc ban hành chính sách chất lượng sản phẩmcủa công ty, Công ty chỉ cung cấp ra thị trường những sản phẩm có chất lượngcao phù hợp, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để thoả mãnnhu cầu khách hàng.

2.2 Tình hình tài chính.

Tình hình tài chính của công ty được thể hiện qua bảng sau:

Đơn vi tính: 1000 đồngn vi tính: 1000 đồngng

Chỉ tiêu1998199920002001Tổng doanh thu bán

133249546168147365216739240211583470Lợi nhuận sau thuế9407045116271461303924012419949

Bảng 2.1: Kết quả tài chính qua các năm của công ty gạch ốp lát Hà Nội.

Từ số liệu trên cho thấy, tình hình tài chính của công ty khá ổn định.Nhưng mức sinh lợi trên doanh thu có xu hướng giảm mặc dầu vẫn ở mức cao.Nguyên nhân trên là do trong nền kinh tế hiện nay, ngành sản xuất gạch ốp látcó sự cạnh tranh cao, do vậy công ty phải có kế hoạch giảm giá bán hoặc tăngchi phí khác phục vụ việc bán hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thủan phẩm vả chiếmlĩnh thị trường.

2.3 Tình hình nhân lực.

Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi giàu kinh nghiệm, tận tuỵ với côngviệc Đội ngũ kỹ thuật viên có trình độ khoa học kỹ thuật tương đối đồng đều vàvững vàng tay nghề, có khả năng sáng tạo Có đến 90% kỹ thuật viên đầu ngànhcuả công ty được đào tạo chuyên môn tại iTALiA và Tây Ban Nha, cán bộnghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, yêu nghề, có khả năng sángtạo.

Một trong các yếu tố quan trọng và căn bản để thúc đẩy sự phát triển toàndiện của công ty là nguồn nhân lực Công ty có gần 1000 người công nhân trựctiếp sản xuất 3 ca Họ là những công nhân trẻ, sáng tạo, năng động, có tinh thầnlao động kỷ luật và tận tuỵ với công việc.

Hàng năm, những công nhân này được tham gia vào các khoá đào tạo đểnâng cao kiến thức về công nghệ hiện đại và tiên tiến của iTALY, Anh, Đức, …cũng như được học tập và nghiên cứu tại các học viện, các trường đại học vàtrường kỹ thuật.

2.4 Tình hình hoạt động Marketing nói chung.

2.4.1 Chính sách sản phẩm

Năm qua sản phẩm của công ty luôn thay đổi về kiểu dáng và màu sắc đápứng thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng Số lượng mẫu tung ra thị trường đượccoi là nhiều nhất so với các hãng khác với trên 50 loại gach lát, 30 loại gạch ốpvà 10 loại gạch chống trơn

Những mẫu mã này thường xuyên có sự kết hợp, sàng lọc để sản xuất hàngloạt và quay vòng sản xuất bán ra trên thị trường Do vậy đã làm cho mức doanhthu tại mỗi khu vực ổn định.

Công ty ã không ng ng nâng cao n ng su t s n xu t, đ ừng nâng cao năng suất sản xuất, đổi mới công ăng suất sản xuất, đổi mới công ất sản xuất, đổi mới công ản xuất, đổi mới công ất sản xuất, đổi mới công đổi mới côngi m i côngới côngngh , hi n đại hoá các dây truyền sản xuất Vì vậy, chủng loại sản phẩmi hoá các dây truy n s n xu t Vì v y, ch ng lo i s n ph mền sản xuất Vì vậy, chủng loại sản phẩm ản xuất, đổi mới công ất sản xuất, đổi mới công ậy, chủng loại sản phẩm ủng loại sản phẩm ại hoá các dây truyền sản xuất Vì vậy, chủng loại sản phẩm ản xuất, đổi mới công ẩmc a công ty r t a d ng v phong phú ủng loại sản phẩm ất sản xuất, đổi mới công đ ại hoá các dây truyền sản xuất Vì vậy, chủng loại sản phẩm à phong phú đủ cung cấp cho một công trình hoàn đủng loại sản phẩm cung c p cho m t công trình ho nất sản xuất, đổi mới công ột công trình hoàn à phong phú đủ cung cấp cho một công trình hoànthi n T t c các v h p s n ph m ất sản xuất, đổi mới công ản xuất, đổi mới công ỏ hộp sản phẩm đều được đóng bằng bao bì carton bên ột công trình hoàn ản xuất, đổi mới công ẩm đền sản xuất Vì vậy, chủng loại sản phẩm được đóng bằng bao bì carton bên đu c óng b ng bao bì carton bênằng bao bì carton bênngo i b c m t l p nilon.à phong phú đủ cung cấp cho một công trình hoàn ọc một lớp nilon ột công trình hoàn ới công

Thông tinMô tảTrọng lượng(kg/hộp)

Kích thước(mm)

Đóng gói(viên/hộp)1Gạch lát16.8300x300x8112Gạch lát18.2400x400x9063Gạch chống

15.4200x200x8254Gạch lát33.5500x500x1006

Bảng 2.2: Các loại sản phẩm của công ty.

Hiện nay công ty đưa ra thị trường hàng trăm mẫu mã sản phẩm các loạithông qua các đại lý và các cửa hàng bán lẻ

Tiêu chuẩn chất lượng Châu Âu Cent/CT 67

Độ sai lệch kích thước:Chiều dài 0.5%Độ hút nước(theo trọng lượng) 3-6%Độ cong vênh 5%

Hệ số phá hỏng 200-220kg/cm2Độ cứng bề mặt theo thang Mosh >= 5Độ nở dài về nhiệt tới 100c.

Độ bền hoá học: chịu tất cả cấ loại axit và kiềmChất liệu kết cấu: bán sứ

2.4.2 Chính sách giá.

Bộ phận kinh doanh thường xuyên đi sâu nghiên cứu thị trường, về giá báncủa các hãng cạnh tranh để từ đó đề xuất và ban hành giá bán cho phù hợp vớicác loại sản phẩm nhằm tạo ra sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại Bêncạnh đó, chính sách giá bán của công ty cũng rất linh hoạt và mềm dẻo trongtừng thời điểm nhăm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ các thị trường,nhất là các thị trường trọng điểm như, Hà nội, Hải Phòng, Vinh,…Việc linh hoạtnày không những đảm bảo tốt cho công tác tiêu thụ của các đại lý mà còn làmgia tăng không nhỏ cho doanh thu chung của Công ty Bởi vậy mặt bằng giáchung tại thời điểm đầu năm và cuối năm thì tất cả các mức giá bán cho các củahàng đều đã giảm trung bình từ 2000-5000 đồng /hộp đối với gạch lát và từ5000-8000 đồng /hộp đối với gạch ốp Mức giá này được điều chỉnh dần dầnqua từng thời điểm, từng mặt hàng phù hợp với mặt bằng giá chung trên thịtrường.

Ngoài ra, để tạo mặt bằng về giá bán taị các khu vực thị trường đều nhưnhau, công ty đã ban hành chính sách trợ giá cho vận tảitừng khu vực thi trường.Đồng thời luôn có sự rà soát kinh doanhểm tra việc vận chuyển hàng của các đaịlý, tránh tình trạng đổ hàng giữa quãng đường vận chuyển gây mất ổn định vềgiá, đại lý nào vi phạm đều bị nhắc nhở và nghiêm cấm ngay Vì thế mức tiêuthụ tại mỗi khu vực đều có sự ổn định và gia tăng đáng kể so với trước đó Đốivới hàng tồn kho: Định kỳ từ 3-6 tháng, công ty xem xét và xử lý những mặthàng bán chậm để thu hồi vốn và giải phóng kho.

hiện nay Công ty đang áp dụng là “vết dầu loang”, gồm 2 giai đoạn Một là,

nhanh chóng bao phủ hết thị trường sản phẩm gạch ốp lát của ViGLACERA.Hai là, thiết lập, thanh lọc và hoàn thiện nó để đảm bảo sức mạnh trên thịtrường.

Tính đến nay, Công ty đã thiết lập được một mạng lưới bán hàng rộng khắptrên cả khu vực thông qua trên 100 đại lý Mạng lưới bán hàng này bước đầu đãtạo ra một kênh phân phối có hiệu quả làm nòng cốt cho việc gia tăng sản lượngtiêu thụ trong năm

2.4.4 Xúc tiến hỗn hợp.

* Công tác tiếp thị.

Ngay từ đầu năm, sau khi nhận được kế hoạch doanh thu được giao, bộphận kinh doanh đã đặc biệt chú trọng tới công tác tiếp thị, luôn xác định rõ tầmquan trọng trong việc thực hiện kế hoạch đối với từng đại lý trong từng tháng.Bên cạnh đó luôn có sự rà soát bổ sung để tăng cường công tác tiếp thị tại mỗikhu vực sao cho có hiệu quả nhất Hàng tháng bộ phận kinh doanh đều có kếhoạch doanh thu cụ thể đến từng cán bộ quản lý để từ đó phân bổ chi tiết cho cácđại lý Thông qua kết quả thực hiện sau mỗi tháng sẽ có điều chỉnh hợp lý chotháng tới và cũng là để đánh giá năng lực công tác của mỗi thành viên trongphòng.

Hàng ngày cán bộ tiếp thị của công ty tới đôn đốc việc phân phối của cáctổng đại lý, cung cấp đầy đủ mẫu mới và bày lại sản phẩm cho các cửa hàng bánlẻ Đồng thời nắm chắc và phản ánh kịp thời tình hình biến động trên thị trườngcho cán bộ quản lý để có phương án giải quyết phù hợp Mặt khác, thườngxuyên tiếp xúc trực tiếp với các bạn hành mới và hỗ trợi các đại lý nhăm tổ chứcmạng lưới bán hàng có hiệu quả.

* Công tác quảng cáo.

Trong năm qua, công tác quảng cáo đã được phát huy triệt để trên cácphương tiện thông tin đại chúng(đặc biệt là truyền hình và báo chí) về nhãn hiệusản phẩm của công ty

Ngoài ra, vào dịp đầu năm và cuối năm để khuếch trương và quảng bá sảnphẩm của công ty Công ty cũng đã thuê phát sóng các chương trình quảng cáovề Công ty trên các đài truyền hình như ĐTHTW: VTV1 và VTV3, Đầi THHN,Đài TH TPHCM.

Bên cạnh đó công ty còn thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm nhưEXPO 2001, hàng Việt Nam chất lượng cao tại Hà Nội, Thành phố HCM, AnGiang , Đà Nẵng và triển lãm hội chợ tại Nam Định, Thái Nguyên, Hải Phòng,Quảng Ninh,…Đặc biệt công ty đã kết hợp tham gia cùng Tổng công ty tổ chức01 hội nghị khách hàng toàn quốc tại Hà Nội vào tháng 10/2001 Hội nghị nàycòn kết hợp cả trương trình trao giải thưởng của chương trình khuyếnmại:”Đồng hành cùng ViGLACERA tiến vào kỷ nguyên mới”, ngoài ra vào dịpcuối năm Công ty còn tổ chức gặp gỡ các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng tạitừng khu vực thị trường riêng lẻ ở cả 3 thị trường Bắc, Trung, Nam Thông quađó công ty ngày càng có mối quan hệ chặt chẽ hơnvới các bạn hàng, được cácbạn hàng quan tâm nhiều hơn về chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ

Chi phí quảng cáo được công ty tính trích theo % doanh thu(4-5%) Hàngnăm dựa vào kế hoạch của doanh thu, công ty xác lập một quỹ riêng dành choquảng cáo và dựa vào đó đẻ lựa chọn phương thức, thời điểm quảng cáo sao chophù hợp nhất.

* Công tác hỗ trợ bán hàng.

Công ty thường xuyên hỗ trợ cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệuxây dựng trong việc xây dựng , bổ xung các bảng hiệu quảng cáo, kệ giá trưngbày sản phẩm như: đại lý Huấn Đường – Từ Sơn, Nhị Sơn – Hải Phòng, NinhHiền – Vinh, Siêu thị Tâm Tụ – Cát Linh,…

Việc áp dụng các chính sách khuyến mại như mua 10 tặng 1, 15 tặng 1 vàchính sách 8 triệu, 10 triệu, 15 triệu, 20 triệu(phụ thuộc vào từng tháng) thưởng01 vàng 9999 cho các cửa hàng bán lẻ và chiết khấu từ 2-4 % của số tiền nộpcho các tổng đại lý,…đã đóng góp tích cực vào công tác tiêu thúa của công tytrong năm qua Các chính sách nà có hiệu quả mạnh mẽ làm tăng doanh thuhàng bán ra cũng như lượng tiền nộp về công ty nhằm đảm bảo ổn định cho quátrình sản xuất và kinh doanh của công ty.

Bên cạnh đó, Công ty đã quan tâm hơn đến công tác giải quyết khiếu nạikhách hàng nhằm giải quyết mọi khiếu nại của các bạn hàng về chất lượng sảnphẩmvà phương thức phục vụ Chính vì thế đã phần nào tạo được lòng tin và uytín của Công ty đối với khách hàng.

* Công tác lưu kho vận chuyển bốc xếp

Nhằm phục vụ tốt nhất việc cung ứng hàng hoá cho mọi khách hàngngay từ đầu năm, việc phân bố kho gạch lát và gạch ốp đã được phân định rõràng, giao trách nhiệm cho từng thủ kho Đến giữa năm, sau khi phân công lạitrách nhịm, kho thành phẩm đã có 3 thủ kho 2 người chịu trách nhiệm về gạchlát và 1 người chịu trách nhiệm về gạch ốp Vì vậy, việc phục vụ khách hàngngày càng được nhanh chóng, giảm thời gian việc chơ đợi xuất hàng cho cáckhách hàng

Công tác bốc xếp cũng được chú trọng, thường xuyên có các quyết địnhcấp công ty và phòng nhằm ra soát, chấn chỉnh lại thái độ làm việc của từngnhân viên trong tổ bốc xếp với mục tiêu hàng hoá đến tay người tiêu dùng khôngbị sứt vỡ, còn nguyên đai nguyên kiện.

II THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNHPHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘITRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC.