Một số Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty Gạch ốp lát Hà Nội

Một số Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty Gạch ốp lát Hà Nội

PHẦN I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐISẢN PHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

I-BẢN CHẤT VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢNPHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1)Bản chất của hoạt động phân phối sản phẩm

Trong Marketing hiện đại, hoạt động phân phối sản phẩm không chỉ làviệc cấp phát hàng hoá( như trong cơ chế tập trung, bao cấp) hay là việctrao đổi hàng hoá thông thường giữa ngừơi có sản phẩm hàng hoávớingười cần hàng hoá đó mà là một khái niệm tương đối rộng Để đảm bảocho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao thì đối với nhàquản trị của doanh nghiệp phải nắm vững bản chất của hoạt động phânphối sản phẩm trong lý thuyết Marketing hiện đại.

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về hoạt động phân phối sảnphẩm Đứng trên quan điểm của nhà kinh tế thì hoạt động phân phối sảnphẩm là tổng hợp các hoạt động chuẩn bị, tổ chức tiêu thụ và các hoạtđộng sau tiêu thụ Cũng có khái niệm cho rằng: hoạt động phân phối sảnphẩm là hoạt động bán hàng của doanh nghiệp Một khái niệm khác mangtính rộng hơn: "hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động lưu thônghàng hoá trong xã hội” Quan điểm của các nhà quản trị cho rằng: “ hoạtđộng phân phối sản phẩm là việc trả lời các câu hỏi: cung cấp sản phẩmmình có cho ai? cung cấp sản phẩm đó bằng cách nào? và làm thế nào chokhách hàng của mình hài lòng nhất ? ”.

Như vậy, với những quan điểm khác nhau về hoạt động phân phối sảnphẩm thì việc hiểu bản chất về nó cũng ít nhiều có sự khác nhau Nhưngtất cả các khái niệm đó đều có một điểm chung đó là : hoạt động phânphối sản phẩm là tổng hợp các hoạt động nhằm đưa sản phẩm của doanhnghiệp tới người tiêu dùng một cách tốt nhất Tuỳ thuộc vào điều kiệnkhác nhau mà các doanh nghiệp xem xét bản chất của hoạt động phânphối sản phẩm theo góc độ nào.

Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta xem xét và phân tích bản chấtcủa hoạt động phân phối dưa theo quan điểm của các nhà quản trị Trả lờitốt câu hỏi này là công việc của nhà quản trị trong hoạt động phân phốisản phẩm Điều này rất quan trọng bởi vì khi hoạt động phân phối sản

phẩm tốt nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến toàn bộ các hoạt động kháctrong doanh nghiệp Đây là điều kiện quan trọng để đảm bảo cho doanhnghiệp tồn tại và phát triển lâu dài.

2)TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

Trong số các chức năng hoạt động của doanh nghiệp, hoạt động phânphối sản phẩm là một chức năng tương đối quan trọng Thực hiện tốt chứcnăng này sẽ là điều kiện tiền đề đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện tốtcác chức năng khác của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo cho hoạt độngsản xuất kinh doanh tồn tại và phát triển Do vậy, hoạt động phân phối sảnphẩm có vai trò rất quan trọng và được thể hiện qua các vai trò sau:

Thứ nhất, đảm bảo sự lưu thông hàng hoá trong xã hội Nếu như một

doanh nghiệp sản xuất không có chức năng tiêu thụ hàng hoá thì việc sảnxuất đó sẽ chẳng có ý nghĩa gì Phân phối sản phẩm hàng hoá là hoạt độngđưa sản phẩm hàng hoá vào lưu thông đáp ứng nhu cầu vận động của xãhội Một mặt lưu thông hàng hoá đảm bảo cho sự vận động “guồng máy”của xã hội, mặt khác nó đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện tốt các chứcnăng của mình.

Thứ hai, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của con người Trong Marketing

hiện đại, hoạt động phân phối hàng hoá không phải chỉ là đưa sản phẩmcủa doanh nghiệp mà doanh nghiệp có ra thị trường mà nó phải dưa trêncơ sở của thị trường để từ đó có kế hoạch phân phối sao cho hợp lý Theoquan điểm của các quản trị, hoạt động phân phối sản phẩm bao gồm cảhoạt động nghiên cứu thị trường Hoạt động nghiên cứu thị trường ở đâykhông chỉ là việc xác định nhu cầu của khách hàng mong muốn có đượcđảm bảo có được loại sản phẩm nào mà cồn phải xác định số lượng cầnbao nhiêu và ở đâu thì mật độ khách hàng là nhiều nhất Dựa trên nhữngkết quả đó mà doanh nghiệp cần có kế hoạch phân phối sản phẩm sao chothoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng và cũng là nhân tố đảm bảothực hiện mục đích cuối cùngcủa mình Do vậy, hoạt động phân phối sảnphẩm cũng có vai trò là đảm bảo thoả mãn những nhu cầu, mong muốncủa con người.

Thứ ba, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

diễn ra liên tục Đây là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển,

thực hiện tốt mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của mình Như chúng ta đãbiết, một doanh nghiệp thực hiện tất cả các chức năng của trừ chức năngphân phối sản phẩm thì doanh nghiệp đó được coi là không hiệu qủa Bởivì, việc phân phối sản phẩm chậm hơn so với việc sản xuất dẫn tới tìnhtrạng đình trệ hoạt động sản xuất và các kế hoạch khác của doanh nghiệp Ngược lại, thực hiện tốt việc phân phối sản phẩm không những đảm bảocho kế hoạch sản xuất diễn ra liên tục mà nó còn làm tăng khả năng chủđộng các nguồn tài chính và các kế hoạch đầu tư phát triển của doanhnghiệp Như vậy, ta có thể khẳng định rằng hoạt động phân phối sản phẩmtốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài.

Thứ tư, đảm bảo sự chuyên môn hoá cao( chỉ đề cập đến hệ thống kênh

phân phối ) Các doanh nghiệp hiện nay có thể phân phối sản phẩm theohai cách đó là tự đứng ra phân phối hoặc dựa vào các tổ chức trung gian.Trong các doanh nghiệp sản xuất phần lớn thực hiện thông qua các tổchức trung gian phân phối Điều đó có ý nghĩalà trong hoạt động phânphối có sự phân công lao động hay có sự chuyên môn hoá cao Các doanhnghiệp không phải không có khả năng phân phối sản phẩm của mìnhnhưng nó không hiệu quả bằng việc thông qua trung gian Như vậy, hoạtđộng phân phối sản phẩm thông qua hệ thống kênh phân phối đảm bảocho việc thực hiện phân công lao động trong xã hội và nó không chỉ đemlại lợi ích cho bản thân doanh nghiệp ( tiết kiệm chi phí cho hoạt độngphân phối ) mà còn đảm bảo xu hướng phát triển chung của nền kinh tế.

II.MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1) HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

Hoạt động nghiên cứu thị trường là hoạt động đầu tiên của quá trìnhphân phối sản phẩm hay nói cách khác nó là khâu chuẩn bị trong hoạtđộng phân phối sản phẩm Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập vàphân tích số liệu về thị trường một cách có hệ thống làm cơ sở cho cácquyết định quản trị liên quan đến phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.Mục đích của nghiên cứu thị trường là việc xác định nhu cầu của kháchhàng, thực trạng của đối thủ cạnh tranh, độ co dãn của cầu theo giá, các xuhướng có thể xảy ra đối với cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và nguyênnhân dẫn tới xu hướng thay đổi đó…Chính vì vậy, nghiên cứu thị trườngcó vai trò rất lớn trong việc quyết định hoạt động tiêu thụ sản phẩm của

doanh nghiệp và là điều kiện tiền đề cho kế hoạch phân phối sản phẩmcủa doanh nghiệp.

Nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm: xác định nhucầu của thị trường , nghiên cứu mạnh lưới tiêu thụ và phương thức phânphối

a- Xác định cầu của thị trường:

Đối với các doanh nghiệp việc xác định cầu chỉ nghiên cứu vào đốitượng nhu cầu có khả năng thanh toán Việc nghiên cứu cầu của thị trườngdoanh nghiệp có thể dùng các phương pháp khác như thông qua các tổchức phân phối trung gian, điều tra thị trường, sử dụng các số liệu thốngkê để phân tích…Tuỳ vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà doanhnghiệp có chọn phương pháp nào sao cho phù hợp nhất Tuy nhiên, dùnghiên cứu theo phương pháp nào cũng cần phải làm rõ các nội dung sau:

•Phân nhóm khách hàng có khả năng thanh toán theo các tiêu thức nhưđộ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập…

•Phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mật độ dân cư, theo cơ cấudân cư là cơ sở để xác lập phương thức phân phối cho doanh nghiệp

•Phản ứng của khách hàng trước những thay đổi về sản phẩm như mẫumã, chất lượng sản phẩm, giá cả hay các dịch vụ sau bán hàng.

Ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu sản phẩm thay thế sản phẩm củadoanh nghiệp Sự nhạy cảm đối với sản phẩm thay thế của khách hàng sẽlà một khó khăn lớn đối với sản phẩm của doanh nghiệp

b- Xác định cung trên thị trường

Ngoài việc xác định cầu trên thị trường , hoạt động nghiên cứu thịtrường cũng cần phải nghiên cứu cung trên thị trường Xác định cung trênthị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp , bởi vì nếudoanh nghiệp chỉ xác định cầu mà không xác định cung dễ dẫn đến khảnăng sản xuất thừa, đánh giá cung cầu không chính xác, doanh nghiệpkhông thể xây dựng được cho mình một chiến lược sản phẩm hợp lý…

Nghiên cứu cung cần phải xác định được lượng cung mà các đối thủ cóthể cung cấp ra thị trường , thị phần của từng doanh nghiệp , chương trìnhsản xuất đặc biệt là chất lượng và hình thức của sản phẩm của các đối thủ

cạnh tranh, chính sách gía cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chínhsách phục vụ khách hàng… Đồng thời nghiên cứu cung cũng phải làm rõkhả năng phản ứng của đối thủ trước các biện pháp về giá cả , quảngcáo… của doanh nghiệp

Một vấn đề cần lưu ý trong nghiên cứu cung đối với doanh nghiệp đólà cần phải quan tâm nghiên cứu vào đối thủ mạnh, chiếm thị phần lớntrên thị trường để doanh nghiệp có thể phản ứng kịp thời trước những thayđổi của các đối thủ này Ngoài ra, việc xác định cung cũng cần lưu ý đếnnhững sản phẩm có thể thay thế cho sản phẩm của doanh nghiệp để từ đódoanh nghiệp có thể hạn chế tốt nhất khả năng thay thế đó khi có sự thayđổi chiến lược sản phẩm của mình.

c- Phân tích mạng lưới phân phối của doanh nghiệp

Không phải doanh nghiệp nào cũng có mạng lưới tiêu thụ giống nhaubởi vì các doanh nghiệp khác nhau về qui mô, đối tượng khách hàng…dẫntới sự khác nhau về mạng lưới tiêu thụ Do vậy, sau khi đã nghiên cứu nhucầu của khách hàng thì công việc tiếp theo của nhà quản trị là xác địnhmạng lưới phân phối sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng vàcó hiệu quả kinh tế cao đối với doanh nghiệp Đây cũng là điều kiện khókhăn đối với nhà quản trị bởi vì hai mục tiêu đó có sự mâu thuẫn vớinhau Để khắc phục điều đó, trong phân tích mạng lưới phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp cũng cần làm rõ ưu , nhược điểm của từng dạngkênh phân phối , nghiên cứu kênh tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh, nghiêncứu khả năng của doanh nghiệp để từ đó xây dựng mạng lưới phân phốisản phẩm của mình.

Các vấn đề cần làm rõ trong việc phân tích mạng lưới phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp :

•Phân tích và lựa chọn các dạng kênh phù hợp với từng khu vực của thịtrường

•Phân tích các nhân tố trong kênh phân phối có ảnh hưởng đến kết quảtiêu thụ.

•Phân tích các chi phí của việc sử dụng kênh và lợi ích mà kênh phânphối đó đem lại cho doanh nghiệp

2)TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

2.1 Cấu trúc hệ thống kênh phân phối

2.1.1 Các nhân tố cấu thành hệ thống kênh phân phối

*Người sản xuất

Bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều nghành kinh doanh từ nông nghiệp,công nghiệp, xây dựng…đến các nghành dịch vụ Tuy nhiên, trong khuônkhổ bài viết này chỉ đề cập đến các nhà sản xuất kinh doanh ( doanhnghiệp sản xuất ) Đó là những công ty sản xuất với số lượng hàng hoákhác nhau với qui mô lớn nhỏ khác nhau Mặc dù có sự khác nhau nhưvậy nhưng nhìn chung tất cả đều có mục đích giống nhau, đó là thoả mãnnhu cầu thị trường Để nhu cầu của thị trường được thoả mãn, sản phẩmcủa họ phải luôn luôn sẵn sàng cho các thị trường đó Hơn nữa, người sảnxuất phải thấy rằng sản phẩm của họ được tiêu thụ cho những thị trườngđó bằng cách nào? Phần lớn các công tỹ cả lớn lẫn nhỏ không được vị tríthuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp tới người tiêu dùng cuốicùng Mặt khác, họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết lẫn qui mô hiệu quả đểthực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ.Do vậy, họ cần các tổ chức trung gian phân phối để thực hiện công việcphân phối sản phẩm Người sản xuất là nhân tố đầu tiên của tất cả cáckênh phân phối

*Người bán buôn.

Họ bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá để báncho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh như bán cho nhữngngười bán lẻ, các tổ chức kinh tế hoặc người bán buôn khác…Người bánbuôn có vai trò rất quan trọng trên thị trường và trong kênh phân phối Họcó khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường với khối lượng lớn, là nơi thunhận thông tin từ thị trường, đồng thời cung cấp sự trợ giúp khách hàngcho nhà sản xuất Mức độ tập trung (qui mô) của người bán buôn rất lớn,

họ có khả năng tài chính mạnh , phương tiện kinh doanh hiện đại và cókhả năng chi phối các mối quan hệ trong kênh và thị trường lớn.

*Đại lý

Đại lý là các trung gian độc lập đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn cáccông việc kinh doanh Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưnghọ có liên quan trực tiếp đến chức năng đàm phán về mua bán thay chodoanh nghiệp Thu nhập của đại lý là hoa hồng trên doanh thu bán hànghoặc khoản lệ phí nhất định Hoạt động ( mối quan hệ) của đại lý thườngthông qua hợp đồng, do đó người sản xuất có đIều kiện để kiểm soátlượng hàng hoá tiêu thụ và phát hiện, xác định nhu cầu tiêu dùng trên thịtrường thông qua các đại lý.

*Người bán lẻ.

Bao gồm các tổ chức, cá nhân kinh doanh liên quan trước hết đến bánhàng hoá cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình Vai trò của người bánlẻ trong các kênh phân phối phụ thuộc vào qui mô của kênh( hoặc việclựa chọn kênh của doanh nghiệp ) Người bán lẻlà người phát hiện ra nhucầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hoá mà khách hàng mongmuốn Họ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên có khảnăng nắm bắt tốt nhất nhu cầu của thị trường Do vậy, họ có khả năngthích ứng với biến động của thị trường và rất năng động Tuy nhiên, ngườibán lẻ chịu sự chi phối của người bán buôn hoặc các đại lý, do vậy họ cóxu hướng muốn thiết lập trực tiếp với nhà sản xuất

* NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG

Là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất Ngườitiêu dùng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi các hệ thống thươngmại của kênh, là người ảnh hởng trực tiếp đến doanh thu của các thànhviên trong kênhvà là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp

Từ những ưu, nhược điểm của các thành viên trong hệ thống kênh phânphối, nhà sản xuất (doanh nghiệp ) phải luôn luôn nghiên cứu và pháttriển các thành viên của kênh sao cho phù hợp vơí qui mô của doanh

nghiệp, đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách có hiệu quả nhất đảmbảo cho việc thực hiện mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp muốn vươntơí đó là tối đa hoá lợi nhuận.

2.1.2 Cấu trúc các kênh phân phối

Cấu trúc hệ thống kênh phân phối thông thường được chia thành haidạng: một dành cho hàng hoá dịch vụ tiêu dùng và một dành cho hàng hoádịch vụ công nghiệp Trong bài viết này chỉ xin đề cập đến cấu trúc kênhphân phối dành cho tiêu dùng cá nhân ( hay công nghiệp tiêu dùng).

a- Kênh trực tiếp:

Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng Ba phương thứcbán hàng trực tiếp cơ bản là: bán hàng lưu động, bán theo đơn đặt hàng vàbán qua cửa hàng của nhà sản xuất Thông thường nhà sản xuất lựa chọnkênh này khi họ không có các trung gian hoặc khi bắt đầu tung sản phẩmmới ra thị trường hoặc do đặc thù của sản phẩm như hàng hoá cồng kềnh,dễ hỏng, dễ vỡ.

Cấu trúc: Người sản xuất Người tiêu dùng

Ưu điểm cơ bản của viẹc sử dụng dạng kênh nay là doanh nghiệp cóthể thông qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ và đáp ứng tốtnhu cầu của họ Đồng thời với kênh trực tiếp doanh nghiệp có thể kiểnsoát tốt hơn quá trình bán hàng, kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mụctiêu và công cụ Marketing của mình.

Nhược điểm: trong nhiều trường hợp sử dụng kênh trực tiếp có thểkhông mang lại hiệu quả mong muốn cho doanh nghiệp Để sử dụng kênhtrực tiếp đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển mạnh lực lượng bán hàngcủa mình, bộ phận bán hàng phải rất lớn, chi phí cho bộ phận này cao vàdoanh nghiệp không có khả năng chuyên môn hoá Khi giới hạn tổng quátrộng và nhóm khách hàng là phân tán, sự kém hiệu quả của kênh trực tiếpcàng trở nên rõ ràng Để khắc phục nhược điểm nàycủa kênh trực tiếp cácdoanh nghiệp thường lựa chọn kênh phân phối có sự tham gia của cácthành viên khác nhằm sử dụng có hiệu quả các ưu điểm vốn có của họ.

b- Kênh gián tiếp.

Các dạng kênh gián tiếp chủ yếu:

*Kênh một cấp: ở dạng kênh này doanh nghiệp không trực tiếp bán

hàng tới tận người tiêu dùng mà thông qua hệ thống các nhà bán lẻ ởdạng này khác với kênh trực tiếp là có thêm người bán lẻ thay vì doanhnghiệp phải xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ.

Ưu điểm của loại kênh này là một mặt vẫn phát huy được những ưu thếcủa loại kênh trực tiếp , mặt khác nó phần nào giải phóng cho nhà sản xuấtchức năng lưu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuấtcủa mình, đảm bảo một trình độ hoá cao hơn, ổn định và hợp lý hơn trongviệc phân phối các sản phẩm hàng hoá được sản xuất

Nhược đểm: dạng kênh này vẫn có những hạn chế nhất định nhưkhông phát huy được hết các ưu thế của phân công lao động xã hội ở trìnhđộ cao, các nhà sản xuất hoặc người bán lẻ phải kiêmchức năng bán buôn.Do vậy làm hạn chế trình độ xã hội hoá lưu thông, phân bố dự trữ trongkênh phân phối không cân đối và hợp lý Vì vậy, loại hình này chỉ ápdụng có hiệu quả đối với một số kiểu cở sản xuất bán lẻ nhất định, một sốmặt hàng xác định phục vụ một số nhu cầu thường xuyên ổn định củangười tiêu dùng.

*Kênh hai cấp: Đây là loại kênh phân phối điển hình, phổ biến nhất

trong phân phối hàng tiêu dùng Phần các doanh nghiệp sản xuất với mộtsố lượng mặt hàng không lớn trong danh mục hàng hoá tiêu dùng trên thịtrường và cũng không có khả năng giao tiếp với hàng nghìn cửa hàng bánlẻ được phân bố rộng khắp trên thị trường Trong trương hợp này ngườisản xuất thường tổ chức giao tiếp với các nhà bán buôn để thực việc muabuôn tập hợp, chỉnh lý dự trữ hàng hoá và làm hậu cần cho thị trường bánlẻ tổng hợp.

Ưu điểm của dạng kênh nàylà trình độ chuyên môn hoá cao hơn tronghoạt động lưu thông Nhược điểm là bắt đầu xuất hiện mâu thuẫn giữa cácthành viên trong kênh.

*Kênh ba cấp ( dạng kênh đầy đủ): được sử dụng khi có nhiều nhà

sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ Một đại lý được sử dụng để giúpphối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.

Ưu điểm: kênh phân phối dạng đầy đủ đáp ứng tốt nhất yêu cầu phâncông xã hội về lao động giữa người sản xuất và lưu thôngvà cả trong nộibộ lưu thông Nó cho phép xã hôị tối đa hoá hoạt động thương nghiệp trênmọi vị trí bán lẻ và mọi địa điểm dân cư.

Hạn chế lớn nhất của loại kênh này đó là mâu thuẫn nội bộ kênh có thểxảy ra do các thành viên trong kênh không đạt được lợi ích của mình Mặtkhác, nếu doanh nghiệp không tổ chức tốt hoạt động của kênh cũng sẽ dẫntới không thể kiểm soát được các thành viên và không nhận được nhữngthông tin phản hồi hữu ích được phản ánh từ người tiêu dùng.

Người bánbuôn

Người bánbuôn

Người bánlẻ

Người bánlẻ

Người tiêudùng

Người tiêudùng

Người sản xuất

Người bánlẻ

Người tiêudùng

Đại lý

2.1.3 Vai trò của hệ thống kênh phân phối sản phẩm trong hoạt động của doanh nghiệp

Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay, cùng với sự phát triển của quátrình chuyên môn hoá và phân công lao động sâu sắc, hệ thống kênh phânphối sản phẩm ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vai trò của nó được thểhiện:

Thứ nhất: thông qua các trung gian, hệ thống kênh phân phối làm cho

cung cầu phù hợp với nhau một cách có trật tự và hiệu quả Các nhà trunggian trong hệ thống kênh phân phối có thể nhận phân phối sản phẩm chonhiều nhà sản xuất, do vậy họ có thể trải rộng chi phí cố định của việcthực hiện chức năng phân phối Chính vì vậy, việc sử dụng các nhà trunggian có thể tiết kiệm chi phí phân phối hơn trường hợp doanh nghiệp tựđứng ra tổ chức phân phối Đồng thời, việc sử dụng các nhà trung gianlàm tăng hiệu quả tiếp xúc, tiết kiệm công sức trong quá trình phân phối

Trong hình a, ba nhà sản xuất đều bán trực tiếp cho ba khách hàng, dođó đòi hỏi 9 mối quan hệ tiếp xúc với nhau Trong hình b, cũng với 3 nhàsản xuất hoạt động thông qua một trung gian phân phối, do đó nó chỉ cần6 mối quan hệ tiếp xúc Như vậy, nhà trung gian đã làm giảm bớt khốilượng công việc mà nhà sản xuất phải làm.

a b

Biểu 1.2: Các mối tiếp xúc giữa nhà sản xuất với khách hàng.

Thứ hai, hệ thống kênh phân phối tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn cho

doanh nghiệp Các doanh nghiệp ngày nay đã nhận thấy rằng để cạnh

gian phân phối

tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp hàng hoá tốt hơn mà cònphải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của hàng hoá mà bất cứ khi nào ngườitiêu dùng cần đều có thể đáp ứng Chỉ có thông qua hệ thống kênh phânphối những công việc khó khăn này mới được giải quyết.

Việc tập trung vào chiến lược phân phối nói chung và kênh phân phốinói riêng không phải chỉ vì tầm quan trọng riêng của chiến lược này màcòn vì chiến lược marketing hỗn hợp của công ty Một kênh phân phốiphù hợp có thể nâng cao hiệu quả của các biến số marketing hỗn hợpnhằm đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường Chiến lược phân phối thànhcông tạo nên lợi thế cạnh tranh dài hạn, và là điều kiện để phát huy cácbiến số chiến lược khác của marketing hỗn hợp.

2.2 Tổ chức quá trình phân phối sản phẩm.

Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng hoátrong lưu thông Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối cònphụ thuộc vào vấn đề hàng hoá được vận chuyển như thế nào trong kênh.Vì vậy, để đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá được thuận lợi,hợp lý và hiệu quả cần phải giải quyết tốt vấn đề tổ chức quá trình phânphối sản phẩm

a- Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối

Điều phối hàng hoá là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thựchiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hoá cho các kênh phân phốicủa doanh nghiệp Các kế hoạch phân phối hàng hoá phải đáp ứng đượcnhững yêu cầu cụ thể của từng kênh trong mối liên hệ với toàn bộ hệthống kênh phân phối của doanh nghiệp về các yếu tố:

 Danh mục hàng hoá vận động trong kênh.

 Khối lượng hàng hoá và từng loại hàng hoá trong kênh. Thời gian xuất phát và sự dịch chuyển hàng hoá trong kênh. Nguồn hàng và địa điểm giao nhận hàng trong kênh.

Trong điều kiện bình thường kế hoạch phân phối hàng hoá có thể chỉ làviệc xác định danh mục, khối lượng và thời gian hợp lý trên cơ sở nhu cầudự báo trước của nhóm khách hàng và các phần tử trong kênh Nó có khảnăng ảnh hưởng tới hoạt động bán hàng của các thành viên Tuy nhiên,trong những điều kiện không bình thường thì nó ít được quan tâm xâydựng hơn Dù trong trường hợp nào kế hoạch phân phối hàng hoá cũng là

cơ sở quan trọng để thoả mãn đúng mặt hàng, đúng địa điểm, đúng thờigian cuả các loại khách hàng.

b-Lựa chọn phương án vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối

Chức năng vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối được thực hiệnhay không phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệmvụ này Lựa chọn đúng phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhấtvề thời gian, địa điểm và giảm chi phí vận chuyển trong bán hàng Mọiquyết định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các loại phương tiệnvận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các phương tiện vậntải đó trong quá trình phân phối sản phẩm

Có nhà kinh tế cho rằng gần một nửa chi phí Marketing được chi ởkhâu phân phối hiện vật Trong điều kiện sản xuất công nghiệp hiện đạivới qui mô lớn và khách hàng nằm rải rác ở khắp nơi, chi phí vận chuyểnchiếm một tỷ trọng lớn trong giá thành mà người tiêu dùng cuối cùng phảichịu Đặc điểm sản phẩm có ảnh hưởng không nhỏ tới chi phí vậnchuyển Do vậy, cần phải lựa chọn một cách hợp lý phương tiện vậnchuyển để có được chi phí vận chuyển thấp nhất trong điều kiện có thể,đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh bởi vì có giá thấp hớn so với đối thủcạnh tranh.

Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng việc theo đuổi mục tiêu chi phívận chuyển thấp có thể ảnh hưởng hoặc không thoả mãn yêu cầu của mụctiêu khác như thời gian, địa điểm…trong quá trình phân phối và bán hàng.Mâu thuẫn có thể xuất hiện giữa các mục tiêu khác nhaucủa quá trìnhphân phối hiện vật khi lựa chọn các phương tiện vận khác nhau đòi hỏiphải giải quyết hợp lý, đồng thời các mục tiêu đặt ra cho phân phối hiệnvật.

c- Quản lý dự trữ trong hệ thống kênh phân phối

Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng đến khả năng đápứng nhu cầu của khách hàng về thời gian và chi phí của doanh nghiệp Dựtrữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng do sự chậm trễ hoặc làm tăngchi phí lưu kho Phương án dự trữ phải xác định đúng về:

 Địa điểm: Nên đặt ở đâu? có thể tại kho của doanh nghiệp, tại các nhà trung gian, cần đảm bảo tính hợp lý của từng loại.

 Danh mục: Các loại hàng hoá khác nhau có yêu cầu dự trữ khácnhau cần đảm bảo tính hợp lý của từng loại

 Khôí lượng: số lượng được xác định cho toàn hệ thống và tại từngđịa điểm chủ chốt trong hệ thống phân phối đảm bảo tính sẵn cócủa sản phẩm.

Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phânphối có thể dự trữ tập trung hoặc phân tán dọc theo kênh Có nhiều vấn đềcần giải quyết khi xác định phương án dự trữ nhưng về nguyên tắc nên cốgắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bớtchi phí dự trữ một cách tối đa và tăng hiệu quả vòng quay của vốn.

2.3 Một số nội dung chủ yêú của hoạt động quản trị hệ thống kênhphân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Tổ chức quá trình phân phối có hiệu quả là do hoạt động quản lý tốt hệthống kênh phân phối Do vậy, các doanh nghiệp cần phải biết một số nộidung cơ bản về quản trị kênh phân phối Các nội dung cơ bản đó là:

a- Đánh giá các thành viên kênh phân phối

Việc đánh giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhàquản trị Nhà sản xuất phải định kỳ đánh gía hoạt động của người trunggian theo những tiêu chuẩn nhất định như: doanh số đạt được, mức độ lưuho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hưhỏng, mức đọ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện củacông ty và những dịch vụ mà họ cung cấp.

Nhà sản xuất có thể qui định những tiêu chuẩn riêng để đánh giá cácthành viên trong kênh, để từ đó động viên kịp thời những thành viên tíchcực hoặc bổ sung các biện pháp marketing kịp thời đối với những thànhviên hoạt động chưa hiệu quả trong quá trình phân phối

b- Động viên các thành viên trong kênh phân phối

Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của cácthành viên trong kênh bởi vì họ cần được khuyên khích kịp thời khi làviệc tốt Các thành viên trong kênh có thể là những doanh nghiệp kinhdoanh độc lập, họ có thị trường độc lập, có sức mạnh riêng và chiến lược

kinh doanh riêng Các trung gian hoạt động như một người mua cho kháchhàng của họ, họ lỗ lực bán cho cả nhóm hàng chứ không phải từng mặthàng riêng biệt Trong nhiều trường hợp quan điểm của người trung giankhác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất cần phải điều tra để cóchính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ nhằm đẩy mạnhtiêu thụ sản phẩm cho mình.

Nhà sản xuất và người trung gian rất khác nhau vè phương pháp quảnlý Nhà sản xuất thường sử dụng ba phương pháp để khuyến khích cácthành viên hoạt động đó là hợp tác, thiét lập quan hệ thành viên và xâydựng chương trình phân phối Các phương pháp này đều tập trung vàoviệc tạo ra quan hệ chặt chẽ trong kênh Đồng thời nhà sản xuất cũng cóthể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác.Chẳng hạn, họ sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận, bớt giá,thưởng… nhằm khuyến khích các thành viên trong kênh, nhưng cũng cókhi áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận,ngừng giao hàng hoặc chấm dứt quan hệ.

Tuy nhiên, để động viên các thành viên của kênh phân phối hoạt độngđạt hiệu quả cao nhất doanh nghiệp không chỉ cần tìm hiểu nhu cầu vàmong muốn của họ mà còn phải xác định nguyên nhân dẫn đến nhu cầu vàmong muốn đó Dưới đây là một số gợi ý về nguyên nhân đó:

- Người trung gian cũng có thể là một doanh nghiệp nhỏ, do vậy mụctiêu của họ cũng là lợi nhuận Việc khuyến khích về vật chất là cần thiếtđối với đối tượng này.Tìm hiểu nguyên nhân này giúp cho doanh nghiệpcó thể đưa ra những biện pháp mang tính vật chất để động viên các thànhviên của kênh như: ngoài việc chiết khấu(hoa hồng) doanh nghiệp có biệnpháp thưởng nếu tăng doanh số, giảm giá nếu đặt hàng nhiều, tặnh quànếu có thông tin hữu ích về khách hàng.

- Người trung gian cũng là một khách hàng lớn, do vậy doanh nghiệpcũng cần phải đảm bảo uy tín với họ không những về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì mà còn phải luôn luôn có đủ hàng giao cho họ đúng thờigian, địa điểm Điều nàu tạo điều kiện thuận lợi cho họ có uy tín vớingười tiêu dùng cuối cùng, đảm bảo cho việc phân phối của họ đạt hiệuquả cao hơn.

- Người trung gian là một “ chủ thể”, họ cũng có tâm lý hợp tác, muốnthân thiện với doanh nghiệp Việc tạo nên mối quan hệ mang tính “ vănhoá nội bộ” sẽ tốt hơn mối quan hệ chỉ dựa trên hợp đồng Doanh nghiệpcó thể tặng quà, khuyến mại cho họ trong những ngày lễ, điều này gấyđược sự thiện cảm đối với nhà trung gian dẫn đến họ sẽ trung thành vàtích cực tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp hơn.

c- Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối

Xuất phát từ lợi ích và mục tiêu của các thành viên không phải bao giờcũng đồng nhất, do vậy các thành viên trong kênh luôn tồn tại những mâuthuẫn cần phải xử lý Cũng có mâu thuẫn mang tính tích cực nhưng cũngcó mâu thuẫn mang tính tiêu cực Việc của nhà quản trị không phải là triệtđể mọi mâu thuẫn mà là làm thế nào để quản trị tốt chúng nhằm đem lạilợi ích chung Mâu thuẫn có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khácnhau nhưng trong hệ thống kênh phân phối những mâu thuẫn cơ bản sau:xung khắc về mục tiêu, việc xác lập quyền hạn không rõ ràng hoặc do sựkhác biệt về nhận thức.

Từ những nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn nhà quản trị có nhiệm vụ làphải xác định rõ ràng mức độ quan trọng của mâu thuẫn và từng trườnghợp dẫn đến mâu thuẫn để có cách xử lý thích hợp Trong trường hợp mứcđộ mâu thuẫn ở mức độ gay go mà doanh nghiệp không thể xử lý được thìcần phải có một trung gian hoà giải sao cho mâu thuẫn được nhanh chónggiải quyết, tránh hiện tượng tắc nghẽn dòng chảy trong hệ thống kênhphân phối.

Một số biện pháp mà các doanh nghiệp thường dùng để xử lý mâuthuẫn trong hiện nay đó là:

- Khuyến khích các thành viên chấp nhận mục tiêu chung Các thành

viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bảnmà họ cùng theo đuổi Có thể là đảm bảo sống sót, đảm bảo thị phần, chấtlượng cao hay thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng Biện pháp nàythừơng xảy ra khi kênh phải đương đầu với đe doạ từ bên ngoài như cómột kênh mới hoạt động có hiệu quả hơn hay mong muốn của khách hàngthay đổi Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được sự đe doạ.Cũng có khả năng sự hiệp tác chặt chẽ với nhau có thể đưa lại bài học quí

giá đối với thành viên của kênh về giá trị của việc cùng nhau hướng tớimục đích cuối cùng.

- Dùng biện pháp thưởng phạt đối với thành viên của kênh Doanh

nghiệp có thể dựa vào các hợp đồng mà các thành viên đã ký kết làm căncứ để thưởng phạt các thành viên có vi phạm và dẫn đến mâu thuẫn đó.Biện pháp này chỉ thực hiện khi biện pháp thứ nhất không áp dụng được,bởi vì dùng biện pháp này có thể gây ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích củacác thành viên.

- Loại bỏ những thành viên luôn gây nên những mâu thuẫn Nếu dùng

những biện pháp nhẹ nhàng mà các thành viên vẫn gây nên những mâuthuẫn làm ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ kênh phân phối thì điềucần làm đối với doanh nghiệp là loại bỏ thành viên đó ra khỏi hệ thống.Đây có thể là biện pháp cuối cùng phải dùng đến để xử lý mâu thuẫn tronghệ thống kênh phân phối

2.4 Một số yêu cầu khi lựa chọn hệ thống kênh phân phối

Lựa chọn dạng kênh phân phối nào sao cho phù hợp với đặc điểm củadoanh nghiệp và hoạt động có hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng Nócó vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại của hoạt động phânphối sản phẩm của doanh nghiệp Do vậy, khi lựa chọn hệ thống kênhphân phối , doanh nghiệp cần phải khảo sát một số yêu cầu sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo cho việc tiêu thụ hàng hoá được thuận lợi,

thoả mãn tốt nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng Hàng hoá sản phẩmcủa doanh nghiệp được luân chuyển qua các trung gian( đại lý, bán buôn,bán lẻ…) cùng với sự nõ lực của các trung gian này sẽ đảm bảo cho sảnphẩm hàng hoá được tiêu thụ tốt Yêu cầu này là rất quan trọng đối vớihoạt động của doanh nghiệp Vì chỉ qua tiêu thụ tốt sản phẩm hàng hoádoanh nghiệp mới thực hiện đượcgiá trị của nó, vốn sản xuất của doanhnghiệp được luân chuyển, chu kỳ sản xuất tiếp theo được thực hiện Bêncạnh yêu cầu tiêu thụ tốt, sản phẩm của doanh nghiệp cũng cần phải đảmbảo thoả mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng Đây là yêu cầu vừa

mang tính xã hội vừa mang tính kinh tế đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tạitrên thị trường

Thứ hai, việc lựa chọn kênh phân phối doanh nghiệp cũng cần dựa trên

một số căn cứ nhất định như: căn cứ vào đặc điểm của người tiêu dùng,đặc điểm của sản phẩm , đặc điểm của trung gian, cấu trúc kênh của đốithủ cạnh tranh lựa chọn, đặc điểm của công ty, đặc điểm của môi trường.Nghiên cứu kỹ lưỡng các đặc điểm trểntước khi lựa chọn kênh phân phốiphù hợp là việc làm cần thiết để lựa chọn kênh phân phối Chẳng hạn, dựavào đặc điểm của người trung giannhư khả năng mạnh yếu của trung giancho kênh hoặc dựa vào đặc điểm các kênh của đối thủ cạnh tranh từ đónhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻvới những đối thủ cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênhcủa đối thủ cạnh tranh.

Thứ ba, khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp cần phải xem xét

đến mức độ điều khiển kênh mong muốn Mức độ điều khiển của kênhphụ thuộc và tỷ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh Khi sử dụng kênhgián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một số yêu cầu điều khiển việc phânphối sản phẩm của mình trên thị trường Do vậy, nhà sản xuất cũng cầncân nhắc kỹ nên lựa chọn dạng kênh nào phù hợp với mục tiêu của mình.

Thứ tư, đảm bảo tính linh hoạt của kênh Trong điều kiện nền kinh tế

thị trường đầy biến độnghiện nay đây cũng là một yêu cầu quan trọng khilựa chọn kênh phân phối sản phẩm cho mình Nếu không đảm bảo đượctính linh hoạt thì hệ thống kênh phân phối không thể thích ứng được vớinhững biến động của môi trường kinh doanh biến đổi liên tục Ví dụ: nếunhà sản xuất có mối quan hệ làm ăn dài hạn, quan hệ hợ đồng độc quyềnvới người bán lẻ thì khả năng thích ứng với nhu cầu con người và sẽ dichuyển dân cư sẽ bị hạn chế… điều này gây bất lợi cho doanh nghiệp.Như vậy, nếu tương lai càng không chắc nhắn bao nhiêu thì càng khôngnên các kênh có cam kết lâu dài.

Thứ năm, đảm bảo tăng cường khả năng giải quyết mâu thuẫn trong

nội bộ kênh phân phối Trong hệ thống kênh phân phối luôn tồn tại cácmâu thuẫn do cácthành viên trong kênh thường quan tâm đến lợi ích ngắn

hạn trước mắt mà không quan tâm đến mục tiêu lâu dài của toàn bộ hệthống Do đó gây nên xáo trộn và làm giảm tổng lợi nhuận của toàn hệthống Chỉ khi các nhà sản xuất, các đại lý, người bán buôn, bán lẻ bổsung hoạt động cho nhau sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn khi hoạt động mộtmình Bằng sự hợp tác họ có thể cung ứngvà thoả mãn nhu cầu của thịtrường mục tiêu tốt hơn Vì vậy, việc tăng cường hợp tác giải quyết mâuthuẫn trong hệ thống kênh phân phối là yêu cầu quan trọngkhi lựa chọnkênh và đảm bảo cho hoạt động của kênh đạt hiệu quả cao.

Thứ sáu, đảm bảo tối thiểu tổng chi phí trong điều kiện đưa sản phẩm

đến đúng nơi, đúng thời gian yêu cầu Cũng như trong hoạt động sản xuấtviệc tối thiểu hoá chi phíl à yêu cầu cấp thiết khi lựa chọn hệ thống kênhphân phối Bởi vì đây là một hệ thống tổng thể hợp thành các hệ thốngcon phụ thuộc vào nhau, mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá hoạtđộng của cả hệ thống Mặt khác, nếu chi phí phân phối quá cao ảnh hưởngđến giá bán làm mất lợi thế cạnh tranh dẫn đến ảnh hưởng đến các mụctiêu khác của doanh nghiệp Do vậy, một kênh phân phối có tổng chi phínhỏ nhất sẽ được chọn.

3)CÁC CHÍNH SÁCH, CHIẾN LƯỢC HỖ TRỢ CHI HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

3.1 Chiến lược giá cả.

Việc đầu tiên cần phải phân tích đó là tính co dãn của cầu theo giá, đâylà công việc cần thiết của doanh nghiệp xây dựng chiến lựơc giá cảchohoạt động phân phối Tiếp theo cần phải xem xét mục tiêu phân phối củadoanh nghiệp Kết hợp với hai yếu tố này, doanh nghiệp có thể xây dựngcho mình một chiến lược giá cả phù hợp Chẳng hạn, mục tiêu của doanhnghiệp là mở rộng thị trường, kết hợp với tính co dãn của cầu theo giá thìchiến lược mà doanh nghiệp nên lựa chọn sẽ là chiến lược giảm giá.Doanh nghiệp cần phải đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng đến quyết địnhvề giá cả yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

20

Các yếu tố bên trong.

1 Các mục tiêu marketing.

2 Chi phí sản xuất

Các yếu tố bên ngoài.

1 Độ co dãn của cầu theo giá.

2 Mức độ cạnh tranh.

Các quyết định về giá

Một quyết định về giá cả của sản phẩm công ty dễ bị các đối thủ cạnhtranh bắt chước Do vậy, trong việc xây dựng chiến lược giá cả, doanhnghiệp cần phải xem xét, phân tích kỹ lưỡng những lợi thế của mình để cóthể đưa ra những chiến lược giá cả mà các đối thủ cạnh tranh khó hoặcchậm bắt trước Cũng cần phải xem xét những lợi ích mà doanh nghiệp cóthể đạt được so với những “chi phí” khi thực hiện chiến lược đó Ví dụ:khi thực hiện chiến lược cắt giảm giá thì cần phải xem xét phần lợi nhuậntăng thêm do tăng cầu so với phần lơị nhuận mất đi do giảm giá.

3.2 Chính sách quảng cáo.

Quảng cáo có thể hiểu việc sử dụng các phương tiện thông tin đểtruyền tin về sản phẩm cho mọi đối tượng trong thị trường tiêu thụ Việcthông tin về sản phẩm không phải chỉ cho khách hàng mà doanh nghiệp đãcó mà là cho khách hàng tiềm năng, cho tất cả các đối tượng có thể trởthành khách hàng của doanh nghiệp Một mặt, sản xuất càng phát triển, thịtrường trở thành thị trường người tiêu dùng thì công cụ quảng cáo càngtrở nên quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm vì lúc đó số chủngloại hàng hoá quá nhiều, mỗi chủng loại lại có nhiều sản phẩm do cáchãng khác nhau sản xuất nhưng có giá trị gần giống nhau Mặt khác, xãhội ngày càng phát triển càng làm cho con người khan hiếm về thời giandẫn đến người tiêu dùng không thể mua bất kỳ một loại hàng hoá nào nếukhông dễ dàng nhận biết thông tin về loại sản phẩm đó thông qua quảngcáo.

Để quảng cáo trở thành công cụ đắc lực phục vụ cho hoạt động phânphối sản phẩm thì nội dung quảng cáo cần nêu được các yêu cầu sau:

-Tính tập trung cao của thông tin: nội dung thông tin quảng cáocần xúc tích, ngắn gọn, dễ đi vào tiềm thức của khách hàng.

-Tính trung thực: nhằm đảm bảo cho khách hàng khôngbị thấtvọng khi tiêu dùng một lần vì tính không trung thực của quảng cáo.

-Tính hấp dẫn: quảng cáo phải hấp dẫn, gợi cảm, phải gây ấn tượngvới người nhận thông tin Điều này sẽ tạo nên nhu cầu sản phẩm khôngnhững đối với những khách hàng sẵn có mà còn đối với cả những kháchhàng tiềm năng.

-Tính hiệu quả : cũng như mọi hoạt động khác, khi tiến hành hoạtđộng quảng cáo cũng cần cân nhắc tính toán kỹ lưỡng những chi phí kinhdoanh cho hoạt động quảng cao so với những lợi ích mà doanh nghiệp cóthể nhận được.

Có nhiều hình thức quảng cáo và phương tiện quảng cáo như ấn phẩmquảng cáo, bảng quảng cáo, quảng cáo qua phát thanh truyền hình Mỗiphương tiện quảng cáo đều có ưu và nhược điểm khác nhau, tuỳ thuộcvào đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của thông tin cần truyền tải hoặckhả năng tài chính của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn cácphương tiện quảng cáo khác nhau sao cho đảm bảo tối thiểu hoá chi phi vàđạt hiệu quả cao nhất.

3.3 Các chính sách hỗ trợ bán hàng và và sau bán hàng.

Doanh nghiệp có thể tự tổ chức bán hàng hoặc thông qua các thànhviên phân phối để bán tận tay cho người tiêu dùng Dù theo cách thức bánhàng nào doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách hỗ trợ bánhàng và sau bán hàng Đối với việc doanh nghiệp tự tổ chức bán hàng cầnphải xây dựng một hệ thống cửa hàng hợp lý, các thiết bị nơi bán hàng cầnphải đầu tư sao cho phù hợp với đặc điểm của hàng hoá Đối với doanhnghiệp bán hàng thông qua các thành viên kênh phân phối, doanh nghiệpcũng cần hỗ trợ họ trong công tác bán hàng và các dịch vụ sau bán hàngvà các dịch vụ sau bán hàng Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể giúp họtrong công tác vận chuyển hàng hoá tới tận tay người tiêu dùng hay cử cáccán bộ kỹ thuật đến giúp họ trong công tác bảo hành…

Các chính sách hỗ trợ bán hàng và hoạt động sau bán hàng mà các doanh nghiệp thường áp dụng, đó là:

- Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân viên bán hàng : do đặc điểmcủa công việc bán hàng là hoạt động giao tiếp với khách hàng , nên việc

lựa chọn ngừơi bán hàng phải có đủ điều kiện về hình thức, nghiệp vụchuyên môn cũng như nghệ thuật giao tếp và ứng xử trong hoạt động bánhàng.

- Có thể hỗ trợ các thành viên của kênh phân phối trong trong việcđầu tư trang thiết bị nơi bán hàng thông qua trợ cấp vốn hay dụng cị bánhàng cần thiết

- Thực hiện tốt, chu đáo công tác bảo hành Thực hiện bảo hành hoàntoàn theo hợp đồng mua bán dù có thiệt hại về kinh tế, chẳng hạn nếutrong hợp đồng đã ghi là bảo hành miễn phí thì dù có phải đổi sản phẩmkhác cũng vẫn phải miễn phí cho khách hàng.

- Phải có phiếu hướng dẫn cách thức sử dụng hàng hoá kèm theohoặc trực tiếp hướng dẫn cách thức sử dụng khi lắp đặt.

- Tuyển chọn đội ngũ kỹ thuật gia làm công tác bảo hành phải cónăng lực về chuyên môn, có tư cách đạo đức nhằm tạo điều kiện thuận lợicho khách hàng khi phải tiến hành các dịch vụ sửa chữa trong thời gianbảo hành của sản phẩm hàng hoá

III- CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1) nhân tố khách hàng.

Tư tưởng Marketing hiện đại là định hướng kinh doanh theo kháchhàng, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Trong việc phát triển và thựchiện chính sách marketing hỗn hợp các doanh nghiệp phải đưa ra nhữnggiải pháp cơ bản xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của thị trường mụctiêu Từ sản phẩm mà công ty đưa ra đến giá bán của nóvà các thông điệpxúc tiến khi thực hiện phải phản ánh được nhu câù và mong muốn của thịtrường mục tiêu, cấu trúc kênh phân phối cũng không nằm ngoài qui luậtđó Do vậy,các nhân tố khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt độngphân phối sản phẩm

Có 3 nhân tố của khách hàng mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xâydựng và tổ chức kênh phân phối sản phẩm :

- Khu vực địa lý : là khoảng cách từ người sản xuất đến khách hàng.Dựa vào khoảng cách đó là cơ sở để doanh nghiệp phát triển một cấu trúc

kênh phân phối phù hợp Thông thường khoảng cách từ nhà sản xuất đếnngười tiêu dùng càng lớn thì việc sử dụng nhiều trung gian sẽ có hiệu quảhơn phân phối trực tiếp Do vậy, việc quản lý trung gian cũng đòi hỏiphức tạp hơn.

- Qui mô thị trường : thước đo qui mô thị trường thường sử dụng làsố lượng người tiêu dùng hay công ty tiềm năng ở thị trường hàng tiêudùngvà thị trường công nghiệp Khi qui mô càng lớn thì việc lựa chọnnhiều trung gian sẽ có hiệu quả hơn và ngược lại Do vậy, khi qui mô thịtrường càng lớn thì hoạt động phân phối sản phẩm càng có nhiều khókhăn.

- Mật độ khách hàng: được xác định bởi số lượng người tiêu dùnghoặc công ty công nghiệp trên một đơn vị diện tích Nhìn chung mật độcàng thấp thì việc phân phối càng khó khăn và tốn kém Điều này đặc biệtđúng đối với dòng chảy hàng hoá tới thị trường cũng như cũng như đốivới các dòng chảy thông tin Khi thị trường càng phân tán càng cần nhiềutrung gian, nhưng vấn đề hiệu quả cũng cần lưu ý và đưa nên hàng đầu.Chính vì vậy, mật độ thị trường cũng có ảnh hưởng đến quá trình xâydựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

2) nhân tố đối thủ cạnh tranh.

Một nghành, trong đó có ít doanh nghiệp hoạt động sản xuất trongcùng lĩnh vực sẽ khác với một nghành có nhiều doanh nghiệp Mặt khác,các doanh nghiệp trong nghành có sự hợp tác lẫn nhau cũng khác so vớinghanh luôn có sự cạnh tranh lẫn nhau Do vậy, yếu tố nghành có ảnhhưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp và đặc biệt cóảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh về việc phân phối sản phẩm

Các doanh nghiệp hoạt động trong nghành mà ít có đối thủ cạnh tranhhoặc có sự phân chia địa lý khu vực hoạt động rõ ràng thì nhân tố đối thủcạnh tranh có ảnh hưởng không nhiều đến hoạt động phân phối sản phẩm Ngược lại, trong nghành mà sản phẩm của các doanh nghiệp không có sựkhác biệt nhau nhiều và có cùng khu vực thị trường thì sẽ có ảnh hưởnglớn đến hoạt động phân phối Bởi vì, khi đó các doanh nghiệp cần phảicạnh tranh găy gắt để tồn tại, do đó chiến lựơc của các doanh nghiệp làlàm thế nào để hoạt động phân phối sản phẩm của mình đạt tốt nhất.

Các yếu tố của sự cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sảnphẩm là:

-Số lượng của các doanh nghiệp trong nghành.

-Sự khác biệt sản phẩm của các doanh nghiệp trong nghanh.-Khu vực địa lý mà doanh nghiệp hoạt động.

3) Nhân tố doanh nghiệp

Bản thân doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt độngphân phối sản phẩm của chính mình Các nhân tố thường được nhắc đếnlà:

- Qui mô doanh nghiệp : Sự khác nhau về qui mô sẽ dẫn đến khácnhau về khả năng chiếm lĩnh thị trường cũng như việc lựa chọn kênh phânphối Một doanh nghiệp có qui mô lớn thì khả năng chiếm lĩnh thị trườnglà caovà rộng, đồng thời sẽ sử dụng nhiều thành viểntong kênh phânphối Do đó, trong hoạt động phân phối sản phẩm cũng cần phải đa dạng,hoạt động tốt hơn đối với doanh nghiệp trong quản trị hệ thống kênh phânphối

- Khả năng tài chính: khi khả năng, tiềm lực của công ty càng lớn nócàng ít phụ thuộc vào các trung gian Điều nay cho phép công ty có khảnăng đièu khiển hoạt động phân phối sản phẩm của mình.

- Kinh nghiệm quản lý: việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp domột bộ phận trong doanh nghiệp đảm nhận Do vậy, kinh nghiệm quản lýcủa cán bộ trong bộ phận nàycó vai trò quan trọng Nó quyết định đến sự

hiệu quả của hoạt động phân phối sản phẩm Chính nhờ kinh nghiêmquản lý mà doanh nghiệp có thể thích ứng với những biến đổi của thịtrường để đảm bảo cho hoạt động phân phối được tốt hơn.

4) NHÂN TỐ TRUNG GIAN.

Các doanh nghiệp sản xuất hiện nay hầu hết không trực tiếp phân phốisản phẩm hàng hoá tới tận tay người tiêu dùng mà họ phải qua các trunggian để thực hiện điều đó Nó cũng là môt xu hướng tất yếu trong xã hôihiện đại có sự phân công lao động rõ ràng Như vậy, trung gian là mộtnhân tố có vai trò quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm củadoanh nghiệp , cũng chính vì vậy mà nhà trung gian có ảnh hưởng lớn đếnhoạt động phân phối

Những nỗ lực hoạt động hay sự trì trệ của nhà trung gian có thể quyếtđịnh đến sự thành công hay thất bại trong hoạt động phân phối hay có thểdẫn đến sự tồn tại và phát triển của công ty Hiện nay, cấu trúc :nhà sảnxuất  trung gian  người tiêu dùng tạo thành một chuỗi các mắt xíchtrong hoạt động lưu thông, phân phối hàng hoá trong xã hội Do đó, nếuđứt một mắt xích hoặc bị “ hỏng” ở một nơi nào đó sẽ làm cho toàn bộquá trình đó bị trì trệ Nhà sản xuất cần phải biết làm thế nào để xử lý mâuthuẫn trong nôị bộ kênh đảm bảo cho qui trình đó hoạt động liên tục.

Mặc dù, nhân tố trung gian có ảnh hưởng tới hoạt động phân phối lớnnhư vậy nhưng không nên vì thế mà doanh nghiệp phải phụ thuộc hoàntoàn vào các nhà trung gian Do đó, khi thiết lập, lựa chọn các nhà trunggian trong hệ thống kênh phân phối của mình doanh nghiệp cần phải cânnhắc các yếu tố sau:

Thứ nhất, khả năng sẵn sàng của nhà trung gian Khả năng sẵn sàngvà

hợp tác từ phía các thành viên kênhlà yêu tố quan trọng trong hoạt độngphân phối sản phẩm Một khi có sự hợp tác tốt của các trung gianthì việcphân phối sản phẩm tiến hành trôi chảy và hiệu quả hơn,

Thứ hai, khi lựa chọn các trung gian cần phải căn cứ vào chi phí Nếu

nhà sản xuất xác định rằng các chi phí để sử dụng các trung gianlà quá caothì họ sẽ giảm việc sử dụng các trung gian Do vậy, chi phí cũng là mộtyếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà trung gian để phân phối sản phẩmcủa doanh nghiệp

- Tính dễ hư hỏng của sản phẩm : đối với sản phẩm dễ vỡ,dễ hư hỏngthì về phương diện lựa chọn kênh phân phối cần phải chuyển nhanhchóngtừ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm tối thiểu hoá các rủi ro cóthể phát sinh Do vậy, cấu trúc kênh được các nhà sản xuất lựa chọn làdạng kênh ngắn.

- Giá trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị càng thấp thì kênhcàng dài hơn Các loại hàng hoá có giá trị thấp là các hàng hoá phổ thôngtrên thị trường hàng tiêu dùng hay hàng hoá bổ sung ở thị trường tiêudùng Đối với hàng hoá có giá trị thấp này việc sử dụng

PHẦN II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ỞCÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI.

1) Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Công ty gạch ốp lát Hà nội là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổngcông ty thuỷ tinh và gốm sứ- Bộ xây dựng Ra đời từ công ty gốm sứ HữuHưng mà tiền thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng được thành lậptừ năm 1959 Ngày 24/3/1993 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số094A/ BXD-TCLĐ về việc thành lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng Ngày30/7/1994 Bộ trưởng Bộ xây dựng ra quyết định số 484/BXD-TCLĐ đổi tênxí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng thành công ty gốm xây dựng Hữu Hưng, têntiếng anh của công ty là Huu Hung ceramic company( HCC) Tháng 5/1998Bộ xây dựng đồng ý cho công ty gốm sứ xây dựng Hữu Hưng đổi tên thànhcông ty gạch ốp lát Hà Nộicó tư cách pháp nhân, có tài sản riêng tại ngânhàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách nhiệm củamình.

Hình thành từ năm 1959 nhưng công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm1990 do chú trọng đầu tư chiều sâu, sản xuất hàng hoá theo cơ chế thịtrường Tháng 10/1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lò lung Tuynel vàtháng 9/1991 đưa vào sử dụng Tháng 4/1992 xí nghiệp đã tự thiết kế và xâydựng lò xấy Tuynel Cả lò lung và lò xấy Tuynel, xí nghiệp đều là đơn vịdẫn đầu về qui trình công nghệ và hiện nay các công ty khác vẫn đang ápdụng.

Đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2/1993công ty đã đầu tư lắp đặt dây chuyền sản xuất gạch của Italia với công suất23 tấn/ giờ( gạch xây dựng) Sản phẩm có chất lượng cao được khách hàngưa chuộng Song song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạch ốp

tường và gạch lát nền ngày càng tăng, do vậy tháng 2/1994 xí nghiệp đầu tư70 tỷ đồng để xây dựng nhà máy gạch lát nền có công suất 1 triệu m2/năm.toàn bộ thiết bị công nghệ tự động hoá cao, nhập của Italia

Tháng 8/1994 công ty gốm xây được thành lập và đi vào hoạt động vàongày 6/11/1994 Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, tháng 4/1996 côngty tiếp tục đầu tư 60 tỷ đồng để láp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nềnvà gạch ốp tường Thiết bị công nghệ được nhập từ Italia và công suất 3triệu m2/năm tháng 10/2000 công ty đầu tư thêm dây chuyền 3 cũng vớicông suất 3 triệu m2/ năm, công nhgẹ của Italia Dây chuyền thứ 3 này đượcđặt tại Vĩnh phúc Dự kiến tháng 5/2001 công ty sẽ nhập thêm một dâychuỷền công nghệ nữa với công suất 1 triệu m2/năm nhằm mở rộng qui môcủa công ty được đặt tại công ty( trụ sở chính) Đến tháng 10/2001 một dâychuyền công nghệ sẽ được nhập và đặt tại Tiên sơn ( Bắc ninh) với côngsuất 3 triệu M2/ năm tất cả các công nghệ này đều nhập từ Italia.

Hiện nay, công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làmgiám đốc Công ty đóng địa bàn ( trụ sở chính) tại phường Trung hoà quậnCầu giấy-Hà nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha Trong đó diện tíchcủa bộ phận quản lý là 0,66 ha ( chiếm 30% tổng diện tích) và diện tích củabộ phận sản xuất là 1,54 ha ( chiếm 70 % diện tích).

Biểu 2.1: Sơ đồ bộ máy quản trị của công ty gạch ốp lát Hà Nội

Việc điều hành và quản lý theo chế độ một thủ trưởng( cơ cấu tổ chứctheo kiểu trực tuyến) trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của người lao độngcông ty Giám đốc điều hành chung chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước tổng công ty thuỷ tinh và gốmsứ xây dựng Giám đốc điều hành hoạt động của công ty thông qua 3 phógiám đốc với sự tham gia của các phòng ban Sơ đồ bộ máy được thể hiệnqua biểu 2.1, sơ đồ phòng kinh doanh thể hiện ở biểu 2.2.

PGĐKỹ thuật

Biểu 2.2: Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh công ty gạch ốp lát Hà Nội

2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

Chức năng nhiệm vụ các phòng ban: Phòng kinh doanh có nhiệm vụ

- Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc xây dựng kế hoạchsản xuất để từ đó xây dựng kế hoach tiêu thụ sản phẩm, hỗ trợ tốt hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty

- Tìm kiếm và mở rộng thị trường,làm đầy đủ các thủ tục cho việc phânphối sản phẩm, thanh toán các hoá đơn, chứng từ mua bán của công ty.

- Tuyên truyền, quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty. Phòng tổ chức lao động có nhiệm vụ:

Giám đốc

Phó giám đốc kinh doanh

Trưởng phòng kinh doanh

Phó phòng kinh doanh

Đông bắc HN Nam HN

Bắc tây bắc

Bắc đông bắc

- Đề suất phương án sắp xếp, cải tiến bộ máy quản lý sao cho bộ máygọn nhẹ, hoạt động có hiệu quả, bố trí sử dụng lao động hợp lý.

- Xây dựng kế hoach và thực hiện việc trả lương lao động, xây dựng vàquản lý định mức lao động.

- Xây dựng kế hoạch và thực hiện chế độ bồi dưỡng, đào tạo, nâng caobậc lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên, thực hiện chế độ đề bạt, sathải lao động.

- Tổ chức công tác bảo vệ sản suất trật tự an toàn, giúp giám đốc giảiquyết quản lý hồ sơ, lý lịch công nhân viên.

 Phòng tài chính- kế toán: giúp giám đốc trong việc chỉ đạo công tácthống kê, thực hiện công tác kế toán quản trị và tài chính, thực hiện chế độthống kê kế toán theo chế độ của Nhà nước, sư dụng tốt tài sản vật tư, tiềnvốn.

Nhiệm vụ chủ yếu:

-Tổ chức hướng dẫn chế độ ghi chép ban đầu từ người công nhân đến tổsản xuất và toàn công ty Phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanhcung cấp kịp thời những thông tin cần thiết cho giám đốc, các phòng nghiệpvụ, phân xưởng để xây dựng kế hoạch phục vụ chỉ đạo sản xuất.

-Hạch toán bằng tiền kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.

-Lập kế hoạch thu chi tài chính, xây dựng hạch toán giá thành sản phẩm,thanh toán tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhânviên.

 Phòng kế hoạch sản xuất có nhiệm vụ chủ yếu:

- Xây dựng kế hoạch, phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh củacông ty trong ngắn hạn và dài hạn, trực tiếp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạchsản xuất căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ, điều kiện sản xuất để phân bổ kếhoạch hàng tháng, hàng quí cho từng phân xưởng Tiến hành công tác điềuđộ sản xuất cân đối, nhịp nhàng, liên tục.

- Lập kế hoạch cung cấp vật tư, nguyên vật liệu chính, phụ cho các đơn vịsản xuất

- Cấp phát vật tư theo hạng mục cho các phân xưởng, kiểm kê kho tàngđịnh kỳ, tham mưu cho lãnh đạo thanh lý vật tư tồn đọng, xây dựng các biệnpháp tiết kiệm vật tư, tổ chức quản lý vật tư hàng hoá ở kho.

 Văn phòng: Giúp giám đốc tổ chức công tác hành chính văn thư, quản lýcác phương tiện phục vụ sinh hoạt, làm việc Tổ chức phục vụ đời sống,chăm lo đời sống vật chất tinh thần, sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên Nhiệm vụ chủ yếu: Tổ chức tốt công tác văn thư đánh máy, quản lý chặtchẽ nguyên tắc sử dụng con dấu, lưu trữ hồ sơ, mua sắm cấp phát đồ dùng,dụng cụ văn phòng và các tài sản của công ty.

 Phòng kỹ thuật-KCS có nhiệm vụ chủ yếu:

- Xây dựng qui trình công nghệ, qui phạm kỹ thuật trong các công đoãnsản xuất, xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, các định mức kinhtế kỹ thuật, nghiên cứu áp dụng các phương pháp công nghệ tiên tiến.

- Lập hồ sơ từng loại máy móc thiết bị, xây dựng lịch trình tu sửa, bổ sungvà đầu tư máy móc thiết bị mới.

- Tổng hợp các đề tài tiến bộ kỹ thuật, phối hợp với phòng kế hoạch sảnxuất đề lên kế hoạch nhập phụ tùng tha y thế sửa chữa.

- Xây dựng cấp bậc kỹ thuật, lập kế hoạch bồi dưỡng lý thuyết tay nghềcho công nhân tổ chức nghiên cứa thiết kế, chế thử sản phẩm mới và đưa rathị trường hàng hoá Thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm của cáccông đoạn sản xuất, xác định tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm của công ty.

3) Nhiệm vụ và phương hướng phát triển của công ty.

3.1 Phương hướng phát triển

Sau khi tách khỏi công ty gốm sứ xây dựng Hữu Hưng (1998), công tygạch ốp lát Hà Nội đã tập trung vào hai mặt hàng chủ yếu là gạch ốp tườngvà gạch lát nền cao cấp và đã đạt được tiêu chuẩn chất lượng châu Âu Tuynhiên trong thời gian này trên thị trường nước ta cũng xuất hiện nhiều loạigạch ốp lát của các công ty khác ở trong nước cũng như ngoài nước như:Gạch Đồng Tâm, Taicera, American… Những loại này mẫu mã và chủngloại phong phú, giá cả phải chăng đặc biệt sự xuất hiện của gạch Trung quốcnhập khẩu tuy chất lượng kém nhưng giá rẻ điều đó đã đánh vào tâm lýngười Việt Nam Do vậy, phương hướng phát triển sắp tới của công ty đó là:

-Không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khảnăng cạnh tranh của sản phẩm, thúc đẩy các hoạt động Marketing đặc biệt làkhâu tổ chức mạng lưới tiêu thụ.

-Mở rộng thị trường tiêu thụ cả chiều rộng lẫn chiều sâu, những thịtrường chưa khai thác hoặc tự phát, công tác tiếp thị của công ty phải đượctác động mạnh bằng cách tìm các đại lý ký quỹ hoặc thế chấp.

- Chủ chương mở rộng quan hệ với đối tác, đặc biệt là các công ty tư vấnvà kiến trúc xây dựng Công ty thường xuyên gửi thư chào hàng, cataloguetới các cơ sở xây dựng trong cả nước và một số công ty tiêu thụ gạchceramic ở nước ngoài.

3.2 Nhiệm vụ chính của công ty

Công ty gạch ốp lát Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước, do vậy nhiệm vụcủa công ty là thực hiện mọi chính sách do Nhà nước quy định cũng nhưnhiệm vụ mà bất kỳ công ty nào cũng phải thực hiện, cụ thể:

Thứ nhất, sử dụng có hiệu quả nguồn lực của Nhà nước được tổng côngty giao cho quản lý, bao gồm cả phần vốn vật tư, phát triển sản xuất kinhdoanh bảo toàn và phát triển phần vốn và nguồn khác được giao.

Thứ hai, trả các khoản nợ mà công ty trực tiếp vay hoặc khoản tín dụngmà công ty bảo lãnh vay theo quy định của pháp luật.

Thứ ba, luôn bám sát ngành nghề kinh doanh, kinh doanh đúng ngànhnghề mà công ty đăng ký, chịu trách nhiệm trước tổng công ty về kết quảhoạt động, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm củacông ty.

Thứ tư, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ quyền lợi của người lao động theoquy định của pháp luật về lao động, đảm bảo cho người lao động quản lý

công ty Thực hiện các quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên môitrường quốc phòng và an ninh quốc gia.

Thứ năm, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đóng góp các khoản thuế vànghĩa vụ tài chính khác ( nếu có) theo quy định của pháp luật và quy chế tàichính của tổng công ty

4) Một số đặc điểm ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm ở

b) Khả năng cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh của công ty gạch ốp lát Hà nội được chia làm haidạng đó là: các doanh nghiệp sản xuất trong nước và các công ty ngoài( chủyếu là Trung Quốc, Tây Ban Nha, Italia, và các nước trong khu vực) Từ khicó chỉ thị số 825 TTg của thủ tướng Chính phủ ra ngày11/10/1997 về việctăng cường kiểm tra nhập khẩu và chống buôn lậu, đặc biệt sau khi thựchiện dán tem hàng nhập khẩu đối với gạch ốp lát ( 15/9/1998) thì sức cạnhtranh của sản phẩm nước ngoài giảm đáng kể Do vậy, đối thủ cạnh tranhchính của công ty là các công ty trong nước như: Đồng Tâm, Taicera

Sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà nội có nhiều chủng loại, mẫu mãtương đối phong phú so với các đối thủ cạnh tranh ( trừ Taicera, ĐồngTâm) Giá bán lẻ của công ty hiện nay thấp hơn so với các đối thủ cạnhtranh, trong khi giá bán của các công ty trong nước đều đang ở mức 67-85000 đ/m2 còn giá bán của công ty ở mức 65-76000đ/m2 Về chất lượngsản phẩm tuykhông bằng chất lượng của sản phẩm nhập ngoại như gạch củaTây Ban Nha, ý nhưng có chất lượng tương đương với các doanh nghiệpliên doanh trong nước như Taicera, Snifa.

Như vậy, với những đặc điểm trên chúng ta thấy công ty gạch ốp lát Hànội có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ Điều đó đã được chứngminh trên thực tế công ty hiện nay có khả năng cạnh tranh lớn trên thịtrường và ngày càng phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình Tuynhiên, trong các đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay là Đồng Tâm,Taicera là những đối thủ cạnh tranh mạnh, không những sản phẩm của họ cóchất lượng cao mà còn là những hãng có uy tín lớn và đi sâu vào tiềm thứccủa người tiêu dùng Do vậy, trong thời gian tới, công ty phải đối đầu với sựcạnh tranh tương đối khốc liệt với các công ty này và đó cũng là khó khăncho công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường khu vực miền trung và miềnNam.

c) Đặc điểm về khách hàng và khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty

Khách hàng chủ yếu là các công ty xây dựng và các tầng lớp dân cư.Ngày nay với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế kéo theo sự phát triểnmạnh mẽ trong đời sống vật chất, gạch lat nền và gạch ốp tường cao cấp củacông ty là một trong những mặt hàng thiết yếu trong trang trí nội thất Dovậy công ty có một lượng khách hàng hiện tại và tiềm năng vô cùng to lớn.Để đáp ứng nhu cầu đó của khách hàng, hiện nay công ty có hơn 100 tổngđại lý và hàng nghìn cửa hàng bán lẻ Tuy nhiên, thị trường trọng điểm củacông ty vẫn là thị trường miền bắc( chiếm khoảng 50% tổng doanh thu củacông ty ), tiếp đó là thị trường miền Nam chiếm 35% tổng doanh thu thịtrường miền trung chiếm 15%

Song song với đặc điểm và nhu cầu của khách hàng, khả năng tiêu thụ củacông ty cũng ngày một tăng và được thể hiện qua doanh thu trong các năm.

Đơn vị 1000đ

Gạch lát nềnGạch ốp tườngGạch chống trơn

Biểu 2.3 Doanh thu tiêu thụ qua các năm 1997- 2000.

( Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ qua các năm của công ty gạch ốp lát Hànội )

1 Gạch lát nền2 Gạch ốp tường3 Gạch chống trơn

Biểu 2.4 Bảng so sánh doanh thu qua các năm

Qua bảng số liệu này, chúng ta thấy tổng doanh thu của công ty qua cácnăm tăng một cách nhanh chóng Năm 1998 tăng 107 % so với năm 1997;năm 1999 tăng 26,2% so với năm 1998 và năm 2000 tăng 28,9% so với năm1999 Tỷ trọng của các loại sản phẩm có sự thay đổi nhưng xét về giá trịtuyệt đối tất cả các sản phẩm đều tăng về doanh thu.

Trong công tác kế hoạch hoá tiêu thụ, chẳng hạn năm 2000 tổng sảnlượng tiêu thụ vượt mức kế hoạch được giao là 11% ( kế hoạch 3400000m2 , thực hiện 3777532m2 ) Đây là một kết quả đáng khích lệ giúp cho côngty ngày càng chiếm lĩnh được thị trường và củng cố thị phần của mình Nhận xét: từ những đặc điểm về thị trường chúng ta thấy công ty gạch ốplát Hà nội là một doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả Vị trí địa lýthuận lợi cùng với khả năng phân phối ngày càng tăng là những nhân tố đảmbảo cho doanh nghiệp ngày càng đứng vững trên thị trường Hơn nữa, nócòn là điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh tươngđối tốt trong ngành, chiếm lĩnh được sự tín nhiệm của khách hàng trong cơchế thị trường ngày càng phát triển.

4.2 Đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm của công ty là các loại gạch lát nền và ốp tường tráng men caocấp với các mẫu mã, mầu sắc chủng loại khác nhau Hiện nay công ty có cácchủng loại sản phẩm như: gạch men lát nền 40x40cm, gạch men lát nền30x30cm, gạch men ốp tường 20x25 cm, ngoài ra còn có gạch chống trơn20x20cm Tất cả các sản phẩm này đều đạt tiêu chuẩn chất lượng châu Âuvới các tiêu chuẩn sau:

Tiêu chuẩn chất lượng châu Âu Gạch lát Gạch ốp1 Độ sai lệch kích thước

2 Độ vuông góc3 Độ cong vênh4 Độ hút nước5 Hệ số phá hỏng

6 Độ cứng bề mặt theo thay Mols7 Chất liệu kết cấu

+0,5%+- 0,5%+- 0,5%3 – 6%

>=220kg/cm>=5

Bán sứ

+- 0,5%+- 0,5%+- 0,5%12 –16%>=150kg/cm2

>=3Bán sứBiểu 2.5: Một số tiêu chuẩn chất lượng về sản phẩm của công ty

Như vậy chất lượng sản phẩm của công ty là cao, độ bền độ cứng đảmbảo, giá trị đơn vị sản phẩm lớn Đây là nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt độngphân phối sản phẩm của công ty, đặc biệt là tạo uy tín với khách hàng.

Biểu 2.6: Kết quả tài chính qua các năm 1997- 2000)

( Nguồn : Báo cáo kết quả tài chính các năm của công ty gạch ốp lát Hànội )

Từ những số liệu trên cho thấy, tình hình tài chính công ty khá tốt, lợinhuận sau thuế tương đối cao và mức sinh lợi trên doanh thu tuy có xuhướng giảm nhưng vẫn ở mức cao và ổn định Nguyên nhân của việc mứcsinh lợi giảm là do trong nền kinh tế hiện nay, ngành sản xuất gạch ốp lát cósự cạnh tranh cao, do vậy các doanh nghiệp phải có kế hoạch giảm giá bánhoặc tăng chi phí khác phục vụ việc bán hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sảnphẩm và chiếm lĩnh thị trường

Trong những năm qua, để đầu tư thêm các dây chuyền công nghệ mới,công ty đã trích vốn từ lợi nhuận và vay tín dụng ngân hàng ( chiếm 65-70%vốn đầu tư) Công tác huy động vốn đầu tư của doanh nghiệp khá thuận lợi,một mặt là do công ty đang làm ăn có hiệu quả, mặt khác được sự hỗ trợ củaNhà nước hoặc Tổng công ty Các khoản vay này đều được công ty tríchkhấu hao và trả nợ, do đó tạo được sự tin tưởng của các ngân hàng.

4.4 Đặc điểm về công nghệ.

Xét về quy mô, công ty gạch ốp lát Hà nội là một trong những doanhnghiệp có quy mô lớn và công nghệ sản xuất tiên tiến Tất cả các dâychuyền công nghệ đều nhập từ nước ngoài( ở những nước có công nghệ sảnxuất gạch ceramic chất lượng cao) trong đó có 3 dây chuyền công nghệ củaItalia và một dây chuyền công nghệ của Đức Là một trong những doanhnghiệp đi đầu trong ngành sản xuất gạch ốp lát, chẳng hạn như: là đơn vịđầu tiên nghiên cứu và lắp đặt thành công lò xấy Tuynel sử dụng năng lượngmặt trời ,dây chuyền công nghệ hiện đại chất lượng sản phẩm ổn định vàđặc biệt tháng 10/2000 công ty đã được cấp giấy chứng nhận ISO 9002 vềhệ thống quản trị chất lượng.

4.5 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Công ty có một đội ngũ kỹ thuật viên có trình độ khoa học kỹ thuậttương đối đồng đều và vững vàng tay nghề, có khả năng sáng tạo Có tới90% kỹ thuật viên đầu ngành của công ty được đào tạo về chuyên môn tạiÝvà Tây Ban Nha Đây là hai trung tâm lớn của thế giới về công nghệ sảnxuất gạch ceramic Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty còn tương đối trẻ

( tuổi bình quân 28-29 ) là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó sẽ phát huy hếttính sáng tạo và năng động, luôn hoà nhịp với biến đổi của cơ chế mới Đâylà nguồn lực lớn giúp cho công ty có đủ khả năng duy trì và phát triển hoạtđộng sản xuất kinh doanh của mình Ngoài ra công ty còn có đội ngũ côngnhân được đào tạo thường xuyên từ năm 1994 tại trường công nhân kỹ thuậtvà đến nay đã đạt được sự ổn định về kỹ năng cũng như kinh nghiệm.

Nhận xét: từ các đặc điểm về kinh tế kỹ thuật tài chính của công ty có

thể nhận thấy rằng: công ty gạch ốp lát Hà nội là một doanh nghiệp tươngđối mạnh, làm ăn có hiệu quả Khả năng tài chính ổn định, khả năng tiêuthụ tăng đều qua các năm cũng như trang thiết bị công nghệ hiện đại… giúpcho công ty luôn đứng vững trên thương trường cùng với sự không ngừngnâng cao lợi thếa cạnh tranh của công ty, cụ thể:

- Khả năng tài chính tốt và ổn định giúp cho công ty chủ động thực hiệnchiến lược phân phối không bị phụ thuộc bởi các trung gian.

- Công nghệ hiện đại cộng với đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật có taynghề cao là điều kiện cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm dẫn đếnnâng cao khả năng cạnh tranh.,

- Tiêu thụ tăng đều qua các năm là bàn đạphân phôí để công ty không ngừng tăng khả năng tiêu thụ.

- Đặc điểm vị trí điạ lý thuận lợi là điều kiện tốt để thực hiện công việc phân phối

II THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ỞCÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI

1.Thực trạng về hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty gạch ốplát Hà Nội

Phương pháp nghiên cứu thị trường của công ty chủ yếu là phương phápnghiên cứu gián tiếp thông qua báo cáo của bộ phận bán hàng và thống kêtiêu thụ sản phẩm Từ đó công ty có thể lập kế hoạch phân phối sản phẩm

theo từng quí, năm Ngoài ra, công ty cũng tổ chức nghiên cứu trực tiếpthông qua tiếp xúc với khách hàng, chẳng hạn vào tháng 6/2000 công ty đãkết hợp với tổng công ty tổ chức một cuộc hội nghị khách hàng toàn quốcnhằm xác định nhu caàu và thị hiếu của người tiêu dùng và những ý kiếnđóng góp về sản phẩm của công ty.

Toàn bộ nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường, công ty đều dựavào các báo cáo của cán bộ kinh doanh ở từng khu vực về nhu cầu thịtrường, các đối thủ cạnh tranh và mạng lưới tiêu thụ thông qua biểu 6

1 Thay đổi giá bán các mặt hàng của các hãng và nêu nên sự thay đổiĐồng Tâm Taicera Thanh Thanh 2 Các mẫu mới của các hãng và giá giao cho cửa hàng các mẫu mới

Đồng Tâm Taicera Thanh Thanh 3 Đánh giá về mầu sắc, thiết kế các mẫu mới.

4 Chính sách khuyến mãi của các hãng và bạn hàng ưa chuộng chính sách nào.

5 Đánh giá về hoạt động của các tổng đại lý

6 Đánh gía thị trường và doanh thu dự kiến trong thời gian tới.7 Đề xuất kiến nghị.

Biểu 2.7: Báo cáo thị trường của quản lý khu vực

( Nguồn: Báo cáo thị trường các tháng của công ty gạch ốp lát Hà nội )Thông qua các báo cáo các khu vực thị trường của công ty, bộ phậnMarketing của doanh nghiệp phân tích, xác định nhu cầu cụ thể của từngkhu vực và tổng hợp nhu cầu về sản phẩm của toàn công ty Đồng thờithông qua các chiến lược về sản phẩm và giá bán của các đối thủ cạnh tranhđể dn điều chỉnh chính sách phân phối của mình cho hợp lý Về việc đánhgiá các mạng lưới tiêu thụ thông qua các công việc làm được và chưa làmđược của các tổng đại lý giúp cho dn có thể hoàn thiện hơn và lựa chọn cáctổng đại lý sao cho hoạt động có hiệu quả hơn.