MỤC LỤC
Trong điều kiện nền kinh tế hiện nay, cùng với sự phát triển của quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động sâu sắc, hệ thống kênh phân phối sản phẩm ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tập trung vào chiến lược phân phối nói chung và kênh phân phối nói riêng không phải chỉ vì tầm quan trọng riêng của chiến lược này mà còn vì chiến lược marketing hỗn hợp của công ty.
Mọi quyết định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các loại phương tiện vận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các phương tiện vận tải đó trong quá trình phân phối sản phẩm. Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phương án dự trữ nhưng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bớt chi phí dự trữ một cách tối đa và tăng hiệu quả vòng quay của vốn.
Việc khuyến khích về vật chất là cần thiết đối với đối tượng này.Tìm hiểu nguyên nhân này giúp cho doanh nghiệp có thể đưa ra những biện pháp mang tính vật chất để động viên các thành viên của kênh như: ngoài việc chiết khấu(hoa hồng) doanh nghiệp có biện pháp thưởng nếu tăng doanh số, giảm giá nếu đặt hàng nhiều, tặnh quà nếu có thông tin hữu ích về khách hàng. - Người trung gian cũng là một khách hàng lớn, do vậy doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo uy tín với họ không những về chất lượng sản phẩm , mẫu mã, bao bì.mà còn phải luôn luôn có đủ hàng giao cho họ đúng thời gian, địa điểm.Điều nàu tạo điều kiện thuận lợi cho họ có uy tín với người tiêu dùng cuối cùng, đảm bảo cho việc phân phối của họ đạt hiệu quả cao hơn.
Do vậy, trong việc xây dựng chiến lược giá cả, doanh nghiệp cần phải xem xét, phân tích kỹ lưỡng những lợi thế của mình để có thể đưa ra những chiến lược giá cả mà các đối thủ cạnh tranh khó hoặc chậm bắt trước. Cũng cần phải xem xét những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đạt được so với những “chi phí” khi thực hiện chiến lược đó.
-Tính hiệu quả : cũng như mọi hoạt động khác, khi tiến hành hoạt động quảng cáo cũng cần cân nhắc tính toán kỹ lưỡng những chi phí kinh doanh cho hoạt động quảng cao so với những lợi ích mà doanh nghiệp có thể nhận được. Mỗi phương tiện quảng cáo đều có ưu và nhược điểm khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của thông tin cần truyền tải hoặc khả năng tài chính của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương tiện quảng cáo khác nhau sao cho đảm bảo tối thiểu hoá chi phi và đạt hiệu quả cao nhất.
Thực hiện bảo hành hoàn toàn theo hợp đồng mua bán dù có thiệt hại về kinh tế, chẳng hạn nếu trong hợp đồng đã ghi là bảo hành miễn phí thì dù có phải đổi sản phẩm khác cũng vẫn phải miễn phí cho khách hàng. - Tuyển chọn đội ngũ kỹ thuật gia làm công tác bảo hành phải có năng lực về chuyên môn, có tư cách đạo đức nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi phải tiến hành các dịch vụ sửa chữa trong thời gian bảo hành của sản phẩm hàng hoá.
Từ những nhân tố ảnh hưởng trên, doanh nghiệp cần phải xem xét nhân tố nào có ảnh hưởng mang tính quyết định đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lược phân phối hợp lý. Chẳng hạn, một doanh nghiệp luôn có uy tín với khách hàng và nhận được sự trung thành của khách hàng thì hoạt động phân phối sẽ dễ dàng hơn so với doanh nghiệp chưa có lợi thế đó.
Chính nhờ kinh nghiêm quản lý mà doanh nghiệp có thể thích ứng với những biến đổi của thị trường để đảm bảo cho hoạt động phân phối được tốt hơn.
Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, tháng 4/1996 công ty tiếp tục đầu tư 60 tỷ đồng để láp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch ốp tường. Dự kiến tháng 5/2001 công ty sẽ nhập thêm một dây chuỷền công nghệ nữa với công suất 1 triệu m2/năm nhằm mở rộng qui mô của công ty được đặt tại công ty( trụ sở chính).
Việc điều hành và quản lý theo chế độ một thủ trưởng( cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến) trên cơ sở phát huy quyền làm chủ của người lao động công ty. Giám đốc điều hành chung chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng.
- Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất để từ đó xây dựng kế hoach tiêu thụ sản phẩm, hỗ trợ tốt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Tìm kiếm và mở rộng thị trường,làm đầy đủ các thủ tục cho việc phân phối sản phẩm, thanh toán các hoá đơn, chứng từ mua bán của công ty.
Công ty gạch ốp lát Hà nội nằm trên địa bàn Hà nội ( phường Trung Hoà quận cầu giấy Hà nội) là một trung tâm kinh tế thươmg maị, khoa học kỹ thuật của cả nước. Đây là một lợi thế của công ty không những vì khả năng tiếp nhận công nghệ mới, khả năng thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao mà còn là khả năng tiếp thị thị trường, tổ chức tốt hoạt động phân phối sản phẩm. Hiện nay, công ty có số lượng lớn các tổng đại lý tại Hà nội là điều kiện thuận lợi để công ty có khả năng chiếm lĩnh thị trường tại ku vực này tạo lợi thế cạnh tranh với các hãng khác. Chính vì vậy, đặc điểm về vị trí địa lý là điều kiện thuận lợi cho việc phân phối sản phẩm của công ty. b) Khả năng cạnh tranh. Sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà nội có nhiều chủng loại, mẫu mã tương đối phong phú so với các đối thủ cạnh tranh ( trừ Taicera, Đồng Tâm). Về chất lượng sản phẩm tuykhông bằng chất lượng của sản phẩm nhập ngoại như gạch của Tây Ban Nha, ý .. nhưng có chất lượng tương đương với các doanh nghiệp liên doanh trong nước như Taicera, Snifa. Như vậy, với những đặc điểm trên chúng ta thấy công ty gạch ốp lát Hà nội có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ. Điều đó đã được chứng minh trên thực tế công ty hiện nay có khả năng cạnh tranh lớn trên thị trường và ngày càng phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, trong các đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay là Đồng Tâm, Taicera là những đối thủ cạnh tranh mạnh, không những sản phẩm của họ có chất lượng cao mà còn là những hãng có uy tín lớn và đi sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng. Do vậy, trong thời gian tới, công ty phải đối đầu với sự cạnh tranh tương đối khốc liệt với các công ty này và đó cũng là khó khăn cho công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường khu vực miền trung và miền Nam. c) Đặc điểm về khách hàng và khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty Khách hàng chủ yếu là các công ty xây dựng và các tầng lớp dân cư.
Tuy nhiên đây là bản báo cáo không phải là hoàn chỉnh vì nó không chi tiết, việc đánh giá thị trường của các cán bộ đôi khi mang tính chủ quan cao, đánh giá nhu cầu thị trường chưa dựa vào những cơ sở nhất định: thu nhập, mức sống, sự ưa thích, tính mùa vụ… trong công tác phân tích thị trường của công ty ( bộ phận nghiên cứu thị trường ) còn nhỏ lẻ và chỉ được một vài người đảm nhận, do đó không phát huy hết hiệu quả của công việc. Trong quá trình xây dựng hệ thống kênh phân phối, công ty gạch ốp lát Hà nội đã nhiều lần thay đổi quy chế làm tổng đại lý nhằm thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và khuyến khích thêm các tổng đại lý ra nhập vào hệ thống kênh phân phối của công ty và nó cũng đạt được một số kết quả nhất định.
Công ty gạch ốp lát Hà nội sử dụng các cấu trúc kênh khác nhau cho các khu vực địa lý không giống nhau. Như vậy, tham gia vào hệ thống kênh phân phối ngoài công ty với tư cách là người lãnh đạo kênh còn có các trung gian khác như: tổng đại lý, các chi nhánh, các tổng đại lý độc quyền mẫu, cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng.
Công ty căn cứ vào các yếu tố: địa lý, nhu cầu khách hàng, khả năng tài chính.
Nếu mâu thuẫn đó ở mức nhẹ thì có thể trực tiếp chỉ đạo khác phục t công ty xuống thành viên kênh đó (có thể điện thoại cho thành viên của kênh ). Nếu mâu thuẫn đó là lớn thì công ty cử một tổ công tác, th- ờng là do phó phòng kinh doanh tại miền Bắc làm trởng đoàn , xuống các cơ. sở để tìm hiểu, thu thập các thông tin số liệu, tình hình có liên quan để từ đó phát hiện ra mâu thuẫn giữa các thành viên. Bớc 2 phân tích nguyên nhân: qua các thông tin, tài liệu thu thập đợc, đồng thời tiếp xúc trực tiếp với các thành viên, công ty sẽ tiến hành phân tích xem nguyên nhân từ đâu mà phát sinh ra mâu thuẫn này? Từ đó tìm hiểu ngời mắc lỗi là ai?. Bớc 3 xử lý mâu thuẫn: đây là bớc rất quan trọng của quá trình xử lý mâu thuẫn vì nếu công ty giải quyết không công bằng, không triệt để thì sẽ không có tác dụng răn đe, thuyết phục đối với bên có lỗi và từ đó anh ta có thể tiếp tục tái phạm. Trong thời gian vừa qua, công ty đã sử dụng một số biện pháp sau để xử lý mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh:. Thứ nhất, công ty áp dụng mức giá nh sau đối với các tổng đại lý,các cửa hàng bán lẻ. Thực hiện biện pháp này nhằm tránh hiện tợng hạ giá để tranh giành khách của các thành viên kênh. Thứ hai, công ty phạt tiền từ 3-5 triệu đồng đối với các tổng đại lý nếu vi phạm quy ớc khi ký kêt hợp đồng đại lý đó là không sâm phạm địa bàn của. đại lý khác mà công ty quy định. Thứ ba là kiểm soát quá trình lu thông hàng hoá. Công ty khuyến khích các tổng đại lý lấy hàng theo phơng thức công ty chuyển hàng đến tại kho hàng của tổng đại lý. Biện pháp này nhằm tránh tình trạng một tổng đại lý đến công ty mua hàng nhng lại đổ hàng dọc đờng nhằm hởngmức chênh lệch trợ cấp vận tải và tiền thởng do đạt doanh thu bán hàng cao.,. 3) THỰC TRẠNG VỀ CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ CHO VIỆC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM Ở CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI. Chi phí cho quảng cáo được công ty tính trích theo % của doanh thu( 4-5. Hàng năm dựa vào kế hoạch của doanh thu công ty xác lập một quỹ riêng dành cho quảng cáo và dựa vào đó để lưạ chọn phương thức, thời điểm quảng cáo sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. • Về công tác hỗ trợ bán hàng và các hình thức khuyến mại. Trong công tác hỗ trợ bán hàng công ty gạch ốp lát Hà nội thường xuyên hỗ trợ cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ trong việc xây dựng, bổ xung các bảng hiệu quảng cáo, kệ giá trưng bầy sản phẩm.. hàng năm vào dịp cuối năm công ty tổ chức gặp gỡ các cửa hàng bán lẻ tại từng khu vực thị trường riêng lẻ để họ có điều kiện nêu ra những khó khăn thiết thực trong công tác bán hàng, từ đó công ty có thể đưa ra những phương thức hỗ trợ kịp thời, chẳng hạn tổ chức giới thiệu về các tiêu chuẩn kỹ thuật cho các cửa hàng đẻ họ có thể hiểu biết nhất định khi phân phối sản phẩm cho công ty. Ngoài ra việc áp dụng các chính sách khuyến mại như: mua 10 tặng 1 hoặc 15 tặng 1 cũng là chính sách hỗ trợ cho các đại lý và các cửa hàng trong việc phân phối sản phẩm công ty. Trong hoạt động khuyến mại đối với người tiêu dùng cũng được công ty chú trọng. Hàng năm công ty tổ chức nhiều chiến dịch khuyến mại đối với người tiêu dùng vào các ngày lễ như: 30 tháng 4, 1tháng5 , tết nguyên đán.. khi khách hàng mua sản phẩm của công ty được tặng mũ, áo phông, sổ ghi điện thoại có ghi tên của công ty. Đặc biệt nhân dịp tết nguyên đán 1999-2000 công ty tổ chức quay thưởng xổ số với các phần thưởng là:. Giải nhất, một xe máy Super Dream Giải nhì, một tivi mầu Sony 21 inch Giải ba, một bộ dàn cassete Sharp. Các hình thức khuyến mại này đã đạt được hiệu quả cao không những trực tiếp với người tiêu dùng mà qua đó còn gián tiếp tác động tích cực đối với các thành viên trong kênh phân phối trong phạm vi cả nước. ận xét : Thực trạng về các hoạt động hỗ trợ cho việc phân phối sản phẩm ở công ty gạch ốp lát Hà Nội là tương đối đồng bộ và tốt. Trong thực tế các doanh nghiệp thực hiện hỗ trợ nào đều được công ty nghiên cứu và áp dụng vào công ty mình. Ngoài các chính sách chủ yếu ở trên công ty cũng còn thực hiện các chiến lược Marketing hỗn hợp nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của mình. - Về chiến lược giá cả và chiến lược sản phẩm được công ty áp dụng một cách rất linh hoạt phù hợp với biến đổi nhu cầu của thị trường, tuy nhiên các chiến lược này công ty thực hiện đôi khi mang tính bị động mà chưa phát huy được tính chủ động trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược này. -Trong công tác quảng cáo, tiếp thị, hỗ trợ bán hàng và hình thức khuyến mại nhìn chung công ty thực hiện tốt và ngày càng có ảnh hưởng tích cực đến doanh thu tiêu thụ của công ty. Tuy nhiên, trong công tác quản lý hoạt động tiếp thị còn lỏng lẻo và chưa phát huy hết tác dụng của nó, trong thời gian tới công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác này. III.C ÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI. 1)Thực trạng về cầu của thị trường đối với mặt hàng gạch ốp lát.
Tuy nhiên, tốc độ phát triển của thị trường gạch ốp lát chậm hơn tốc độ phát triển cung. Chẳng hạn nhiều doanh nghiệp đều có dự kiến tăng năng suất của mình ( xem biểu2.10) nhằm đạt tính hoạt động của quy mô. Do vậy dẫn đến tình trạng cung vượt quá cầu. Tên doanh nghiệp Công suất. 1) công ty gạch men Đồng Tâm 2) công ty gạch ốp lát Hà Nội 3) công ty gạch men Thanh Thanh 4) công ty gạch ốp lát Thái Bình 5) công ty liên doanh Taicera 6) công ty gạch men Đà Nẵng. Long An Hà Nội TP.HCM Thái Bình Đồng Nai Đà Nẵng. Chính vì vậy, nhu cầu của thị trường đối với mặt hàng gạch ốp lát có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Mặc dù trong những năm qua, sản phẩm của công ty sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đó nhưng không phải là thuận lợi. Để tiêu thụ được hết sản phẩm công ty đã phải thực hiện hàng loạt các chính sách nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, đôi khi những chính sách này lại không hoàn toàn có lợi cho công ty. Do vậy, nhu cầu của thị trường phát triển chậm gây nên nhiều khó khăn cho công ty trong việc phân phối sản phẩm. 2) Thực trạng về tính cạnh tranh trong ngành đối với công ty gạch ốp. Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: số lượng doanh nghiệp, sự khác biệt về sản phẩm, hàng rào gia nhập… Trong ngành sản xuất gạch ốp lát hiện nay với sự tham gia của 22 doanh nghiệp nằm rải rác trên phạm vi cả nước. Điều đó dẫn đến trong ngành có sự cạnh tranh hết sức gay gắt và khả năng chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp bị hạn chế. Đối với công ty gạch ốp lát Hà Nội mặc dù đã chiếm lĩnh được phần lớn khu vực miền Bắc nhưng trong thời gian không xa thì khả năng này của công ty có thể bị suy giảm bởi vì trong khu vực thị trường này ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với công ty. Các doanh nghiệp này ngày càng khẳng định được mình và là đối thủ trực tiếp của công ty. Ngoài ra với chiến lược mở rộng thị trường của các doanh nghiệp đã có uy tín như Đồng Tâm, Taicera… thì có sự ảnh hưởng rất lớn của công ty. Một mặt công ty phải cạnh tranh với các đối thủ ngay tại thị trường miền bắc, mặt khác để mở rộng thị trường khi vực miền trung và miền nam công ty phải cạnh tranh với các đối thủ đặt trụ sở tại các khu vực đó. Ngoài ra, cũng như nhiều công ty khác trong nước, công ty gạch ốp lát Hà Nội còn phải đối mặt với sự cạnh tranh của hàng nhập lậu của Trung quốc. Những loại hàng này tuy có chất lượng kém hơn nhưng nó lại đi sâu vào tâm lý người tiêu dùng Việt Nam. Đồng thời, trong thời gian không xa khi nước ta chính thức gia nhập hiệp hôi AFTA với việc mở rộng thị trường của các nước trong khu vực thì sự ồ ạt xâm nhập thị trường của các công ty trong khu vực là một thách thức lớn đối vơí công ty. Không những các sản phẩm này có chất lượng cao, mẫu mã đẹp mà nó còn có giá thành hạ. Do đó, công ty cần phải chuẩn bị nhằm đối phó, cạnh tranh với các đối thủ tiềm tàng này. Như vậy, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đối với sản phẩm gạch ốp lát đã có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội. Khả năng mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị trường của công ty ngày càng khó khăn. Điều này dẫn đến một mặt công ty cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã sản phẩm, giảm giá thành. Mặt khác, các hoạt động trong phân phối sản phẩm của công ty phải được làm tốt hơn nữa. 3) Thực trạng hoạt động của các trung gian ảnh hưởng đến hoạt động.
Nguyên nhân của nó là việc nghiên cứu thị trường của công ty không trực tiếp tiếp xỳc với khỏch hàng do đú khụng hiểu rừ khỏch hàng thực sự cần gỡ ở sản phẩm của công ty. Sau khi các báo cáo thị trường được tập hợp và chuyển về phòng kinh doanh và do phó giám đốc kinh doanh phân tích và đánh giá mà không có sự tham gia của các thành viên khác.
Thứ tư, việc đánh giá các thành viên của kênh chưa được thường xuyên ( mỗi quý một lần) và mới chỉ dừng lại ở các chi nhánh, các tổng đại lý. Trong môi trường kinh doanh biến động như hiện nay việc đánh giá không thường xuyên như vậy không thể đáp ứng kịp thời những thông tin cập nhật để tiến hành những điều chỉnh về kênh dễ dẫn đến ảnh hưởng không tốt đến hoạt động phân phối của công ty. Nguyên nhân của việc này một phần là do khả năng tài chính của công ty còn hạn chế, mặt khác do nhận thức chưa đầy đủ của các cán bộ kinh doanh về tầm quan trọng của việc đánh giá thường xuyên các trung gian phân phối. Thứ năm, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như thưởng theo doanh số nhưng những chính sách này bước đầu tạo sự khuyến khích lớn với các trung gian, tuy nhiên nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào những kinh nghiệm để thực hiện chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng những chính sách động viên. Vì vậy, công việc cân thiết của công ty hiện nay là nghiên cứu bổ sung thêm những chính sách khuyến khích mới vừa mang tính khoa học vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu biến đổi của các thành viên kênh. Thứ sáu, mặc dù các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty đã được tiến hành nhưng hiện nay vẫn còn một số tồn tại mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa các tổng đại lý về địa bàn và giá cả, mâu thuẫn về sự chiếm dụng vốn giữa các thành viên đối với công ty và giữa các thành viên với nhau, mâu thuẫn về quyền lợi của các thành viên giữa thành viên lớn với thành viên nhỏ. Nguyên nhân của sự tồn tại mâu thuẫn này là do các biện pháp xử lý mâu thuẫn của công ty mới chỉ dừng lại biện pháp nhắc nhở mà chưa có biện pháp cứng rắn, cương quyết hơn khi các thành viên vô tình vi phạm và khi cần thiết có thể loại bỏ thành viên đó để lựa chọn thành viên mới có hiệu quả hơn. Bởi vì chúng ta biết rằng mâu thuẫn tồn tại sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ kênh phân phối cũng như uy tín của công ty, do đó công ty cần có biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác sử lý mâu thuẫn hơn. 3) Một số tồn tại và nguyên nhân khác ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm. Nguyên nhân là do đội ngũ cán bộ tiếp thị không đáp ứng được yêu cầu mà công ty giao cho, sản phẩm trưng bày mẫu còn kếm hơn so với đối thủ cạnh tranh ( các doanh nghiệp khác mỗi mẫu trưng bày 2 sản phẩm trong khi công ty chỉ có một sản phẩm ).
Thứ tư, công ty nên xây dựng một hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các khu vực thị trường nhỏ ( khu vực Đông Bắc Hà nội mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở Hải Phòng, khu vực Bắc Đông Bắc đặt tại Bắc Ninh ,Thái Nguyên…). Ngoài việc sử dụng các tổng đại lý ở các khu vực này công ty xây dựng hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm là cần thiết. Bởi vì các tổng đại lý thường phân phối sản phẩm cho nhiều hãng,do vậy khách hàng thường không có khẳ năng phân biệt sản phẩm khi vào các đại lý này. Sau khi lựa chọn các dạng kênh phù hợp với công ty, công việc tiếp theo mà công ty cần phải thực hiện đó là lựa chọn các thành viên của kênh. Việc tìm kiếm các thành viên công ty có thể thu thập các thông tin về các nhà trung gian qua báo chí,triển lãm hoặc qua môi giới…Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn đó có hiệu quả thì công ty nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên đó. Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu chuẩn lựa chọn nhưng chưa đủ.Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn sau để có thể lựa chọn các thành viên một cách chính xác hơn. - Kinh nghiệm hoạt động thương mại của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn rất quan trọng vì các trung gian có kinh nghiệm thì khẳ năng tiêu thụ sản phẩm của họ sẽ cao hơn. - Hình ảnh, danh tiếng của các trung gian. Đối với các nhà trung gian có uy tín, khách hàng sẽ tin tưởng hơn khi mua sản phẩm của họ. Điều đó gián tiếp làm tăng hình ảnh của công ty. - Quy mô của các trung gian. Nhìn chung quy mô của các trung gian càng lớn thì doanh số bán cuả họ càng cao. Mặt khác, các trung gian có quy mô lớn được trạng bị tốt hơn về cơ sở vật chất và có thế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác. - Khả năng quản lý của các trung gian. Đó là khả năng tổ chức, điều hành và duy trì lực lượng bán hàng. Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển vọng sẽ không có giá trị nếu như chất lượng quản lý của nó tồi. Do vậy, đây là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ khối lượng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty. - Quan điểm, thái độ của các trung gian. Đây là yếu tố có liên quan mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho nhà sản. Với các thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng cao và ngược laị. Giải quyết tốt các giải pháp trên đây sẽ giúp cho công ty tìm ra các dạng kênh phù hợp cùng với các thành viên có khả năng. Điều đó sẽ tạo ra một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cho công ty. 3) Không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng và phát triển hơn. 3.1 Hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối mà công ty gạch ốp lát Hà Nội đang sử dụng đó là tổng doanh thu tiêu thụ, cơ cấu, sản lượng bán , việc đánh giá không thường xuyên. Mặt khác, công ty chưa có phương pháp đánh giá khoa học. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác cao, làm ảnh hưởng đến công tác khen thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao chất lượng và hoàn thiện hơn nữacông tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối, công ty nên áp dụng một số biện pháp sau:. Thứ nhất, tăng cường tần suất đánh giá. Công ty nên tiến hành đánh giá hàng tháng về tình hình hoạt động của các thành viên. Sau đó có thể đánh giá tổng hợp theo quí, năm. Việc đánh giá thừơng xuyên này sẽ tạo ra lượng thông tin cập nhật để người quản trị kênh ra quyết định chính xác. Thứ hai, công ty cần bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá như:. - Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng của các thành viên. Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng là một nhân tố ảnh hưởng tới việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín. của công ty. Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau:. + Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty. + Trình độ, kinh nghiệm và những hiẻu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên. + Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. + Số lượng phương tiện kỹ thuật và vận tải mà họ có. - Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh. Triển vọng tăng trưởng là khả năng phát triển mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mìnhvì nếu triển vọng tăng trưởng của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại. Để đánh giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi:. + Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ của công ty dự tính tiêu thụ cho vùng của thành viên đó không?. + Thành viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu vực của nó hay không?. + Nhân viên bán hàng có phải không chỉ tăng về số lượng mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không?. + Thành viên của kênh có chiến lược phát triển dài hạn không?. - Thái độ của các thành viên kênh. Thái độ tích cực của các thành viên đối với công ty và các sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như là một tiêu chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công ty cần xem xét các vấn đề sau:. + Mức độ hợp tác của họ trong các chương trình khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng như thế nào?. + Chất lượng, số lượng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh của công ty. + Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện chức năng phân phối. Thứ ba, công ty cần xây dựng một phương pháp đánh gia khoa học hơn. Công ty có thể xây dựng cho mình phương pháp đánh giá thông qua các bước sau:. Bước 1: xác định các tiêu chuẩn đánh giá dựa theo mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn như: 1.Mức doanh thu; 2.Khả năng và và chất lượng phục vụ khách hàng; 3. Thái độ của các thành viên kênh; 4. Triển vọng của thành viên. Bước2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn và có thể xây dựng các mức độ quan trọng như sau:. Bước 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên được đánh giá và xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm. Bước 4: Mức độ quan trọng được nhân với số điểm của các tiêu chuẩn. Bước 5: Cộng các kết quả bước 4 ta được tổng số diểm đánh giá một thành viên của hệ thống kênh phân phối. Chẳng hạn, đánh giá tổng đại lý đặt tại Nam Định như sau:. tt Các tiêu chuẩn Mức độ qt. Điểm số của các tiêu chuẩn. 2 Khả năng và chất lượng phục vụ KH. 3 Thái độ thành viên kênh. 4 Triển vọng tăng trưởng. Tổng điểm đánh giá. Áp dụng các phương pháp này sẽ đảm bảo cho công ty đánh giá các thành viên kênh phân phối một cách chính xác hơn và khoa học hơn. Tuy nhiên, khi áp dụng các biện pháp này công ty cần lưu ý :. - Việc áp dụng đánh giá thường xuyên sẽ dẫn đến chi phí lớn, do vậy công ty cần tìm biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí đó. - Tiếp tục nghiên cứu các tiêu chuẩn mới sao cho phù hợp với công ty hơn. - Công ty cần nghiên cứu kỹ việc xác định mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn vì chúng có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả đánh giá. - Việc xây dựng phương pháp đánh giá cần lưu ý đến cấp độ của kênh phân phối, các thành viên có cấp độ bằng bằng nhau được so sánh với nhau. 3.2 Xây dựng và thực hiện các hình thức thích hợp nhằm thực hiện công tác động viên khuyến khích các thành viên của hệ thống kênh phân phối. Qua đánh giá được thực trạng công tác động viên các thành viên của kênh ở công ty gạch ốp lát Hà Nội cũng còn một số bất cập. Để hoàn thiện công tác này chúng ta cần thực hiện các biện pháp như sau :. ứ nhất công ty cần áp dụng quy trình động viên như sau :. -Tìm hiểu nhu cầu và những trở ngại của các thành viên kênh. Đây là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa trong quá trình động viên các thành viên kênh. Bởi vì chỉ khi nào ta tìm hiểu họ mong muốn gì ? Họ gặp trở ngại gì và nguyên nhân của nó? thì mới có thể tìm ra các giải pháp thích hợp để giúp đỡ và động viên họ để khích thích họ họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công việc tìm hiểu nhu cầu cũng như trở ngại của các thành viên công ty có thể tiến hành như : tiếp xúc trực tiếp, dùng một số phiếu điều tra hoặc thuê các công ty nghiên cứu thị trường tiến hành. - Đáp ứng nhu cầu, giúp đỡ giải quyết khó khăn của các thành viên kênh. Công ty căn cứ vào các nhu cầu và trở ngại phát hiện ở trên và khả năng của công ty để giải quyết chúng. ứ hai , đi đôi vối việc duy trì các hình thức khuyến khích cũ, công ty cần bổ sung thêm một số hình thức khuyến khích mối như :. -Tăng cường hơn nữa công tác quảng cáo khuyến mại người tiêu dùng, số lượng người tiêu dùng sẽ ngày càng tăng nhanh nếu công tác quảng cáo khuyến mại được thực hiện tốt. Do đó, công tác công tác này có tác dụng khuyến khích gián đối với các thành viên của kênh. - Khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin bằng cách thưởng cho những ai cung cấp cho công ty những thông tin về khách hàng, sản phẩm, các thành viên khác cũng như các đối tượng cạnh tranh. Mức thưởng căn cứ vào tính hữu ích của thông tin mà họ cung cấp. - Khuyến khích các thành viên luôn có sáng kiến mở rộng thị trường và phương pháp bán hàng mới. Ngoài các phương pháp thưởng theo doanh số công ty cần có hình thức khuyến khích khác đối với đối tượng này như : tổ chức thăm qua, nghỉ mát, các món quà riêng hay mới họ đến thăm công ty nhằm thắt chặt mối quan hệ. - Công ty cần tổ chức cuộc họp hội nghị khách hàng định kỳ. Đây là nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm của các trung gian đồng thời họ có thể phản ánh những khúc mắc khó khăn của họ trong khâu phân phối sản phẩm cho công ty. 3.3 Xây dựng và thực hiện những biện pháp nhằm giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên của hệ thống kênh phân phối. Những mâu thuẫn trong hệ thống khênh phân phối của công ty gach ốp Hà nội không phải là quá lớn. Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nẩy sinh ra mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hưởng dòng chảy sản phẩm trong hệ thống kênh, giảm uy tín của công ty. Do vậy, để giải quyết tất cả các mâu thuẫn còn tồn tại thì công ty cần giải quyết tốt những tồn tại sau:. - Trong việc lựa trọn địa điểm đặt các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ không được đặt quá gần nhau, giải quyết vấn đề này đồng nghĩa với việc công ty giải quyết được mâu thuẫn đó là sự tranh giành chiếm lĩnh khu vực giữa các tổng đại lý cửa hàng bán lẻ với nhau. - Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán của các tổng đại lý, chi nhánh, phân định rừ địa bàn hoạt động của họ. Cụng ty cần phải tăng mức phạt đối vối những trung gian cố tình bán phá giá hay bán ở ngoài vùng được giao hoạc có thể loại bỏ nếu như thành viên đó gây lên những mâu thuẫn sâu sắc hơn. -Tổ chức thường xuyên các buổi gặp mặt với các tổng đại lý các chi nhánh theo khu vực để nhắc nhở giải quyết mâu thuẫn trên cơ sở hợp tác thương lượng và cùng có lợi. - Kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các chi nhánh, các tổng đại lý các cửa hàng bán lẻ buộc họ phải thực hiện và đảm bảo quyền lợi cho các thành viên cấp dưới, chẳng hạn chi nhánh phải đảm bảo chi nhánh phải đảm bảo cho các tổng đại lý và đảm bảo quyền lợi cho các cửa hàng bán lẻ. - Kiểm soát chặt chẽ việc vận chuyển tránh tình trạng để hàng giữa đường nhằm kiếm phần chênh lệch hoặc hưởng do doanh thu. Để cho giải pháp này phát huy tác dụng tốt công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng nguyên nhân của các mâu thuẫn. Chỉ khi các nguyên nhân này được tìm hiểu một cách chính xác mới có thể áp dụng được các giải pháp phù hợp công ty nên thành lập riêng một nhóm tại phòng kinh doanh chuyên tìm hiểu và xử lý các xung đột trong kênh giải pháp sẽ góp phần làm hạn chế các mâu thuẫn trong kênh, tăng cường hợp tác hướng các thành viên vào các mục đích chung đó là hiệu quả phân phối của hệ thống. 4)Tổ chức các hình thức đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ cán bộ quản lý kênh và lực lượng tiếp thị của công ty. Hiện nay, quy mô thị trường của công ty đang ngày càng phát triển mạng lưới phân phối ngày càng mở rộng. Do đó việc quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty ngày càng khó khăn và phức tạp, trình độ của các cán bộ quản lý kênh đòi hỏi ngày càng cao. Mặt khác, ở công ty các cán bộ được đào tạo cơ bản tốt nhưng không có khiến thức kinh nghiệm chuyên sâu về vấn đề này để khắc phục tồn tại, công ty cần phảI:. - Mở các lớp học tại công ty mời các chuyên gia giỏi ở các trường đại học về giảng dậy. - Cử các cán bộ trẻ đi đào tạo, nâng cao trình độ quản lý kênh. - Có chính sách tốt với cán bộ đi học, đặc biệt là cơ hội thăng tiến sau này. Đối với lực lượng tiếp thị và bán hàng của công ty cần phải đào tạo tốt bởi vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nơi thu thập những thông tin phản ánh từ khách hàng. Do vậy trong công tác tuyển dụng hay đào tạo, công ty cần chú ý và đặt ra những yêu cầu cần thiết đối với lực lượng này như:. + Hiểu biết cặn kẽ về công ty, sản phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. + Phải biết khai thác, gợi mở nhu cầu của khách hàng, biết thu thập thông tin từ phía khách hàng. + Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt khách hàng, muốn vậy phải hiểu biết tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ. + Phải có nghệ thuật bán hàng, khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh vào ưu thế sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Công tác đào tạo là hoạt động phải đầu tư lượng kinh phí. Vì vậy, để giải pháp này phát huy hiệu quả phải cung cấp đầy đủ kinh phí cho hoạt động đào tạo. Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo sẽ gây nên hiện tượng thiếu cán bộ tạm thời, do đó công ty cần có kế hoạch phân công nhân viên khác hoàn thành công việc của họ. Giải pháp trên được áp dụng sẽ góp phần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ kinh doanh, làm cho hoạt động của kênh cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả ngày càng cao. Áp dụng đồng bộ các chính sách Marketing nhằm không ngừng nâng cao và hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Nếu chỉ xét đến các chính sách phân phối của công ty mà không có sự tương hỗ của các chính sách khác như chính sách sản phẩm, giá cả, các chính sách quảng cáo tiếp thị và khuyến mại thì quá trình phân phối không thể thực hiện được hoặc nếu có thực hiện cũng không đem lại hiệu quả cao. Với sản phẩm chất lượng tốt mà giá cả hợp lý, không được quảng cáo giới thiệu với khách hàng thì chưa chắc đảm bảo thành công trên thị trường. vậy, công ty cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách này để có thể tạo uy tín và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. a)Không ngừng áp dụng các chính sách giá cả linh hoạt mềm dẻo phù hợp với chu kỳ sống của chủng loại sản phẩm và nhu cầu của người tiêu dùng. Để đẩy mạnh hoạt động phân phối của mình, trong chính sách giá cả sản phẩm của công ty cần thực hiện một số vấn đề sau:. - Giảm giá dần dần theo giai đoạn của chu kỳsống của chủng loại sản phẩm. Bởi vì khi công ty đưa ra những mẫu mã, chủng loại sản phẩm mới rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước do vậy cần áp dụng chính sách giá cả giảm dần nhằm thu hút khách hàng. - Công ty nên áp dụng chính sách giá cả phân biệt đối với các vùng khác nhau là giữa thành thị và nông thôn để tăng khả năng tiêu thụ ở các khu vực thị trường có mức thu nhập thấp. - Công ty cần có chính sách khuyến khích các nhà trung gian thanh toán tiền sớm bằng cách tăng tỷ lệ chiết khấu cao hơn cho họ. Đây là biện pháp nhằm khuyến khích các thành viên đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và hoàn thành sớm công nợ hơn. Thực hiện các giải pháp này việc khó khăn đối với công ty và làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty nếu như công ty không có chiến lược cắt giảm chi phí sản xuất, chi phí vận tải, chi phí dự trữ… Do vậy, trong thời gian tới để giúp cho công ty có thể chủ động đưa ra chính sách giá cả linh hoạt thì công ty cần thực hiện các giải pháp sau:. ứ nhất, tìm cách làm tiết kiệm chi phí sản xuất trong quá trình sản xuất của công ty vẫn có một số công đoạn còn lãng phí như tình trạng phế phẩm nhiều, hao hụt nguyên vật liệu, men…Do vậy, công ty cần tìm ra giải pháp thích hợp nhằm hạn chế sự lãng phí này. ứ hai , lập một hệ thống kho trung chuyển. Sản phẩm từ công ty sẽ được chuyển đến cái kho này căn cứ vào nhu cầu thị trường của từng khu vực. Bởi vì chi phí vận chuyển mà công ty phải chi ra khá lớn ảnh hưởng rất lớn đến giá thành. ứ ba, áp dụng mô hình dự trữ tối ưu cho hàng hoá vì hiện nay công ty chi phí cho bảo quản dự trữ còn khá lớn. Để giảm chi phí này công ty có thể áp dụng mô hình EOQ hay một số mô hình khác cho các tổng đại lý và chi nhánh để chọn điểm dự trữ cho các tổng chi phí nhỏ nhất. Như vậy, nếu như doanh nghiệp thực hiện tốt các biện pháp cắt giảm chi phí này sẽ là điều kiện tiền đề đảm bảo cho doanh nghiệp chủ động xây dựng chiến lược giá cả cho sản phẩm của mình nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động phân phối sản phẩm và không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty. b)Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, luôn luôn có sự thay đổi mẫu mã, làm phong phú chủng loại sản phẩm đáp ứng tối đa nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm cho công ty. Công ty phải luôn coi chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của mình. Muốn vậy, công ty phải luôn theo đuổi chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá là cách tốt nhất để thoả mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Sản phẩm phải nêu bật được thế mạnh của công ty. Song song với mẫu mã, chủng loại thì chất lượng sản phẩm là một vấn đề mà công ty cần quan tâm. Để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, trong thời gian tới công ty cần:. -Thành lập một bộ phận thiết kế mẫu. Hiện nay, công ty chưa có bộ phận này đó là một thế yếu của công ty. do vậy, công ty cần phải tổ chức đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật để đảm nhận nhiệm vụ này. -Nghiên cứu, cải tiến các dây truyền công nghẹ hiện nay của công ty. Việc sử dụng công nghệ nung một lần không thể đảm bảo chất lượng tốt bằng công nghệ nung hai lần. Đó là điểm mà chất lượng sản phẩm của công ty còn kém so với một số đối thủ. -Tích cực vận động cán bộ công nhân viên tham gia đăng ký các sáng kiến kỹ thuật một mặt, nó sẽ giúp cho công ty tìm ra các giải pháp nhằm cắt giảm chi phí sản xuất mặt khác nó đảm bảo cho công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Như vậy, xét về chiến lược dài hạn của công ty nhằm mở rộng thị trường ra nước ngoài cũng như cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước công ty cần phải chú trọng hơn nữa đến chính sách sản phẩm của công ty. Bởi vì, chính sách sản phẩm hợp lý kết hợp với chính sách phân phối sẽ tạo ra ưu thế cho sản phẩm của công ty trong dài hạn. c)Tăng cường chính sách quảng cáo, tiếp thị và khuyến mại nhằm đảm bảo xu hướng phát triển tất yếu của thị trường. Các hình thức quảng cáo mà công ty nên áp dụng thường xuyên là quảng cáo trên báo chí, các tờ rơi phát tại điểm bán hàng, ngoài ra công ty cần khai thác triệt để chức năng quảng cáo qua các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ dưới hình thức hỗ trợ cho họ các biển quảng cáo, đồng thời công ty cần thường xuyên hơn nữa tham gia các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp, hàng Việt nam chất lượng cao với những tờ quảng cáo, catalog giới thiêụ sản phẩm và công ty nhằm tăng cường, hỗ trợ các mối quan hệ và ký kết các hợp đồng.