Một số biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác tiêu thụ thành phẩm của công ty Gạch ốp lát Hà Nội

Một số biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác tiêu thụ thành phẩm của công ty Gạch ốp lát Hà Nội

Đề tài:

Một số biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác tiêu thụ thànhphẩm của công ty Gạch ốp lát Hà Nội

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY:

1.CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT VIGLACERA HÀ NỘI

2 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY:3 CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY

3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý3.2 Nhiệm vụ chức năng các phòng ban

3.3 Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Công ty

3.3.1 Chức năng của Công ty quy định trong điều lệ3.3.2 Nhiệm vụ của Công ty

4 ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CỦA CÔNG TY

4.1 Đặc điểm về lao động

4.2.Đặc điểm về máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất

5.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TYGẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI

5.1 Xác định hệ thống kênh tiêu thụ

5.1.1 Kênh trực tiếp5.1.2 Kênh gián tiếp:5.1.3 Kênh hỗn hợp:

5.2 Đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty gạch ốp látHà Nội

5.2.1 Đánh giá chung tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty theomặt hàng

5.2.2.Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty theo khu vực thịtrường

5.6.1 Phương thức thanh toán

5.6.2 Thực trạng công tác giao tiếp khuyếch trương, yểm trợ bánhàng

6 ƯU NHƯỢC ĐIỂM VÀ NGUYÊN NHÂN

6.1 Những thành tích đã đạt được trong công tác tiêu thụ sản phẩmcủa công ty

2.2 Các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm

2.3 Phát triển mạng lưới tiêu thụ, hoàn thiện chính sách phân phốisản phẩm.

2.4 Tăng cường các biện pháp xúc tiến hỗ trợ cho công tác tiêu thụ

2.4.3 Tổ chức hội nghị khách hàng

2.4.4 Hoàn thiện các dịch vụ bán hàng của Công ty

2.4.5 Thực hiện việc tính điểm cho khách hàng

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY:

1.CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT VIGLACERA HÀ NỘI

Tên giao dịch quốc tế: VIGLACERA HA NOI CERAMICS TILESCOMPANY

Lĩnh vực hoạt động: sản xuất và kinh doanh các loại gạch men cao cấpĐịa chỉ: Trung Hoà - Cầu Giấy – Hà Nội

Điện thoại: 04 5530771 – Fax: 048542889

Email: ceramichn@hn.vnn.vn – website: www.ceramichn.com.vn

2 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY:

 Giai đoạn từ 1959 đến nay.

Công ty Gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera) tiền thân là Xí nghiệp gạchngói Hữu Hưng, trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Sành sứ Thuỷ tinh.Được thành lập tháng 6/1959 theo quyết định số 094A/BXD – TCLĐ, vớitên gọi là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng Đến năm 1994 phát triển thànhcông ty Gốm Xây dựng Hữu Hưng gồm 2 cơ sở sản xuất chính:

Cơ sở 1: Nhà máy Gạch ốp lát Hà Nội – Thanh Xuân - Đống Đa – HàNội

Cơ sở 2: Nhà máy Gạch ốp lát Hữu Hưng - Đại Mỗ - Hà Nội

Trong thời gian này sản phẩm gạch lát nền chủ yếu là gạch xi măng.Loại này có trọng lượng trung bình trên 1m2 lớn (khoảng 40 – 50 kg/m2 ) bềmặt làm bằng chất liệu xi măng bột màu không có độ bóng Màu sắc và tínhchất cơ lý hoá không thể so sánh với gạch lát nền tráng men cao cấp có độbền và tính thẩm mỹ cao.

Ngày 19/5/1998 Công ty Gốm xây dựng Hữu Hưng được tách thànhCông ty gạch ốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hưng Công ty Gạch ốplát Hà Nội trở thành một Công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốptường và lát nền.

Thời gian này lãnh đạo BXD và Tổng Công ty Thủy tinh & Gốm xâydựng nhận đã nhận thấy vấn đề và xử lý cương quyết nhằm đưa nhà máythoát khỏi sự bế tắc Bên cạnh sự sắp xếp bố trí lại nhân sự, Tổng Công ty đãquyết định đặt nhà máy dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Phó Tổng Giám đốc(kiêm Giám đốc Công ty gạch ốp lát Hà Nội) một thời gian sau đó công tyđã thay nhân sự lãnh đạo 2 lân nưã Nhưng nhu cầu ngày càng tăng mạnhcủa gạch Ceramic và xuất phát từ quan điểm “công nghệ quyết định chấtlượng”, Phó Tổng Giám đốc đã chỉ đạo nhà máy tập trung vào nghiên cứucông nghệ, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc xắp xếp lại mặt bằng vàdây chuyền sản xuất Tổ chức xắp xếp lại bộ máy quản lý phù hợp với khảnăng trình độ năng lực của cán bộ Phân công phân cấp quản lý, giao tráchnhiệm cụ thể, tạo điều kiện để cán bộ phát huy trong công tác.

Bảng 1.Tỷ suất lợi nhuận qua các năm:

( Triệu đồng )

Lợi nhuận( Triệu đồng )

Tỷ suất lợi nhuận( % )

lượng sản phẩm Như vậy sản lượng hàng năm của Công ty đạt sấp xỉ 5 triệum2/năm tương đương 15.000 m2 mỗi ngày.

Nâng tổng vốn kinh doanh của Công ty lên 311.978.652.000 Trong đó:- Vốn lưu động : 10.568.745.000

Sơ đồ 1 bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gạch ốp lát Hà nội

3.2 Nhiệm vụ chức năng các phòng ban

- Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất điều hành mọi hoạt động của

Công ty và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty, tổ chức sắp xếpviệc làm cho công nhân viên, đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Côngty trước pháp luật,

- Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách tiêu thụ sản

phẩm, tổ chức mạng lưới các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, được uỷquyền ký kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm.

- Phó Giám đốc phụ trách sản xuất : Phụ trách về sản xuất của

Công ty.

- Phó Giám đốc phụ trách về cơ điện: Phụ trách về máy móc thiết

bị của Công ty.

PHÒNGKẾ TO NÁNPHÒNG KẾ

HOẠCH SX

PHÒNG KỸ THUẬT - KCSPHÒNG

KINH DOANH

PH N ÂN XƯỞNGCƠ ĐIỆN

PH N ÂN XƯỞNGSẢN XUẤTVĂN PHÒNG

TỔNG HỢPPHÒNG

GI M ÁNĐỐC

PHÓ GI M ÁNĐỐC THIẾT BỊ

PHÓ GI M ÁNĐỐC S XPHÓ GI M ÁN

ĐỐC KINH DOANH

PHONG XUAT KHAU

Phòng Tổ chức lao động tiền lương:

Có chức năng sắp xếp nhân sự, thực hiện các chính sách, chế độ củaĐảng và Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên, đảm bảo các quyền lợi vềvăn hoá, tinh thần, quyền lợi về vật chất và sức khoẻ cho cán bộ công nhânviên, tổ chức bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụcho cán bộ quản trị và công nhân kỹ thuật

- Xây dựng kế hoạch công tác tổ chức, lao động tiền lương, địnhmức lao động, bảo hiểm xã hội, các chế độ liên quan đến người lao động,xây dựng nội qui, qui chế của Công ty.

- Quản trị công tác đào tạo, công tác nâng bậc lương của cán bộ côngnhân viên, theo dõi việc ký kết hợp đồng lao động.

- Quản trị hồ sơ cán bộ cùng nhân viên, giải quyết thủ tục tuyểndụng, thôi việc,

- Quản lý công tác y tế cơ sở.

- Tổ chức công tác bảo vệ tài sản, hàng hoá, vật tư, thiết bị.

Phòng Kinh doanh:

- Có nhiệm vụ nắm bắt khả năng nhu cầu thị trường để xây dựng và

- Thực hiện các công việc về thương mại nhằm tiêu thụ tối đa sốlượng sản phẩm của Công ty sản xuất ra.

- Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trường và đề ra các chiếnlược kinh doanh của Công ty

- Phối hợp với các đơn vị của công ty để hoàn thành nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh của Công ty

- Tổ chức điều phối, nghiên cứu thị trường, đề xuất các mẫu mãđược khách hàng ưa chuộng, kết hợp với phòng kỹ thuật tạo ra các mẫu mãvà thực hiện dịch vụ sau bán hàng.

- Thiết lập và quản lý mạng lưới đại lý, đề xuất các phương án, mạnglưới bán hàng, các hình thức quảng cáo, khuyến mại, nhằm đẩy mạnh tiêuthụ.

Phòng Kế toán:

- Thực hiện hạch toán kế toán theo qui định của nhà nước và theođiều lệ hoạt động của Tổng Công ty, của Công ty, tổ chức lập và thực hiệncác kế hoạch tài chính, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính và lập báocáo kế toán phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng, quí, năm củaCông ty, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính cần thiết cho Giám đốcCông ty, trên cơ sở đó giúp cho Giám đốc nhìn nhận và đánh giá 1 cách toàndiện và có hệ thống tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó đề raphương hướng, biện pháp chỉ đạo sát sao hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty được hiệu quả hơn.

- Giúp Giám đốc quản lý, theo dõi về mặt tài chính, thực hiện việcchi tiêu, hạch toán kinh doanh, nộp thuế và các khoản đóng góp khác, chi trảlương, tiền thưởng và xác định lỗ lãi trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Phòng kế hoạch sản xuất:

- Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm theo tháng,quý, năm.

- Lập kế hoạch cung ứng dự trữ vật tư, nguyên liệu, cung cấp đầyđủ, kịp thời đúng số lượng, chất lượng theo kế hoạch sản xuất của Công ty.

- Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, theo dõi giám sát việc thựchiện xây dựng cơ bản, công tác sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhàxưởng, nhà làm việc và các công trình kiến trúc khác trong Công ty.

- Phân tích, đánh giá và lập báo cáo sản xuất hàng ngày cho banGiám đốc và báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạchcung ứng vật tư nguyên liệu, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty choban Giám đốc Công ty, Tổng Công ty và các cơ quan chức năng.

- Thực hiện điều độ sản xuất và công tác an toàn vệ sinh lao độngtrong Công ty.

Phòng kỹ thuật - KCS

- Xây dựng và hoàn thiện qui trình công nghệ sản xuất.

- Nghiên cứu cải tiến công nghệ mẫu mã sản phẩm, lập qui trìnhcông nghệ mới, mẫu mã sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu và nhu cầu củakhách hàng theo từng thời kỳ.

- Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng cho các loại vật tư nguyên liệu sảnxuất, sản phẩm của Công ty.

- Xác định các thông số kỹ thuật cơ lý của nguyên liệu bán thànhphẩm và thành phẩm để kịp thời có biện pháp điều chỉnh quá trình sản xuất.

- Phân tích thành phần hoá học của các loại vật tư nguyên liệu phụcvụ cho công nghệ sản xuất và cho nghiên cứu sản phẩm mới.

- Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc khảo sát, đánh giánguồn cung ứng nguyên liệu cho công nghệ sản xuất hiện có và cho côngnghệ mới.

- Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho các loại sản phẩm củaCông ty.

- Tham gia biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy các lớp đào tạo vànâng cao tay nghề của công nhân.

- Kiểm tra, đánh giá chất lượng vật tư nguyên liệu nhập kho.- Kiểm tra giám sát việc thực hiện qui định trình công nghệ.

- Tham gia thành viên nhập kho sản phẩm và chịu trách nhiệm vềchất lượng sản phẩm nhập kho.

- Kết hợp với phòng kinh doanh làm công tác dịch vụ sau bán hàng.

Phân xưởng sản xuất:

- Tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch của công ty giao chovề số lượng và chất lượng.

- Chịu trách nhiệm quản trị, sử dụng có hiệu quả về tài sản cố định,vật tư nguyên liệu, công cụ dụng cụ theo định mức.

- Quản trị điều hành trực tiếp công nhân thuộc lĩnh vực mình quảnlý, thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động và vệ sinh an toàn lao động theoqui định của Công ty.

- Giữ bí mật công nghệ và các số liệu khác trong quá trình sản xuất.

Phân xưởng cơ điện:

- Quản trị kỹ thuật về thiết bị máy móc của Công ty, bảo quản hồ sơthiết bị, lập hồ sơ theo dõi tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị.

- Theo dõi, giám sát việc thực hiện qui trình vận hành máy móc thiếtbị của công nhân phân xưởng sản xuất.

- Tiến hành bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị, kịp thời sửa chữacác sự cố xảy ra hàng ngày đảm bảo dây chuyền hoạt động liên tục và hiệuquả.

3.3 Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Công ty

3.3.1 Chức năng của Công ty quy định trong điều lệ

Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm gạchCeramic từ đầu tư, sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm; nhập khẩunguyên liệu, phụ liệu, thiết bị, phụ kiện, sản xuất sản phẩm gạch ốp lát; liêndoanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước.

Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến; tổ chức đào tạo,bồi dưỡng cán bộ quản lý công nhân kỹ thuật.

Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của phápluật và các nhiệm vụ khác do nhà nước giao

3.3.2 Nhiệm vụ của Công ty

Công ty có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn vốn nhànước giao; nhận sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lựckhác để thực hiện mục tiêu kinh doanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ côngnhân viên và làm nghĩa vụ với nhà nước.

Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các qui định về quản lývốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độkhác Nhà nước qui định; chịu trách nhiệm xác thực của các hoạt động tàichính của Công ty Phải công bố công khai báo cáo tài chính hàng năm, cácthông tin để đánh giá đúng đắn khách quan về hoạt động tài chính của Côngty, đồng thời có nghĩa vụ khai báo tài chính hàng năm, nộp các khoản thuếvà các khoản nộp ngân sách khác theo qui định của nhà nước

4 ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KỸ THUẬT CỦA CÔNG TY4.1 Đặc điểm về lao động

Để phù hợp với quy trình sản xuất máy móc hiện đại, Công ty thườngxuyên tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ thuật cho cán bộ công nhânviên toàn Công ty Đồng thời tuyển dụng đúng người đúng việc, từng bướchoàn thiện công tác trả lương, thưởng cho người lao động để khuyến khíchngười lao động trong công việc.

Công ty gạch ốp lát Hà nội có đội ngũ cán bộ quản trị giỏi, giàu kinhnghiệm và tận tuỵ với công việc Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tại các phòngban có chuyên môn cao, yêu nghề Tập thể cán bộ công nhân viên từ trên350người với thu nhập bình quân 350.000 đ /tháng đến nay đã lên gần 854người với thu nhập bình quân trên 1.800.000 /tháng

B ng 2 Lao ảng 2 Lao động và thu nhập của người lao động năm 2006động và thu nhập của người lao động năm 2006ng v thu nh p c a ngà thu nhập của người lao động năm 2006ập của người lao động năm 2006ủa người lao động năm 2006ười lao động năm 2006i lao động và thu nhập của người lao động năm 2006ng n m 2006ăm 2006

Lao động (người) Bìnhquân LĐ

Thu nhập bình quân năm 2006(triệu đồng)

TNbìnhquân 1người 1

tháng(1000đ)Lao động

đến cuối kỳbáo cáo(kể

Tiềnlương &

cáckhoản cot/c lương

Nữ

Thông qua thực trạng lao động của Công ty ta thấy bộ máy quản trịcủa Công ty tương đối gọn nhẹ đảm bảo tính linh hoạt trước cơ chế mới.Công ty đã chú trọng nhiều đến lao động trực tiếp sản xuất Công ty có nhiềucông nhân có trình độ cao, hầu hết cán bộ quản trị đều có trình độ trên đạihọc Tuy nhiên trong thời gian phát triển khoa học kỹ thuật Công ty phải tiếptục nâng cao trình độ cho công nhân để nắm bắt những tiến bộ khoa học củanhân loại.

Bảng 3.Cơ cấu về lao động tại công ty

4.2.Đặc điểm về máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất

Sơ đồ 2 công nghệ và bố trí công nhân công nghệ sản xuất

Chở ra dây

Nguyên liệu men nhập kho

Cân v là l ĩnh men

Nạp phối liệu v o máy à l

nghiềnNghiền men

Xả c bà l ảo quản men

S ng men, à lchở ra dây

TỔ SƠ CHẾ, BỐC XẾP

Công nhân bốc dỡ nguyên liệu từ phương tiện vận tải v o khoà lCông nhân sơ chế nguyên liệu

TỔ PHỐI LIỆU XƯƠNG

Công nhân cân nguyên liệu

Công nhân nạp phối liệu

Công nhân nghiền phối liệu xương

Công nhân xả hồ xương

TỔ PHỐI LIỆU MEN

Công nhân cân nguyên liệu v là l ĩnh men.

Công nhân nạp phối liệu men

Công nhân nghiền phối liệu men

Công nhân xả bảo quản men

Công nhân s ng v à là lvận chuyển men ra dây chuyền tráng menCông nhân vận h nh hà lệ

thống thiết bị sấy bột xương

TỔ SẤY PHUN

Các nguyên liệu nhâp

Sơ chế nguyên liệuCân phối liệu

Xả v bà l ảo quản hồNạp phối liệu

Nghiền phối liệu xương

Sấy phun bột xương

ép mộc bán th nh phà lẩmSấy bán th nh à l

phẩm mộcTráng men

In lưới

Công nhân vận h nh máy épà l

Công nhân vận h nh thià lết bị sấy

Công nhân tráng men

Công nhân in lưới

Công nhân vận h nh thià lết bị xếp tải

TỔ ÉP, TR NG MENÁNG MENXếp tải mộc

v o goòngà l

Băng chuyền sản xuất

Công ty gạch ốp lát Hà nội là Công ty đầu tiên ứng dụng công nghệ sảnxuất gạch Ceramic ở nước ta Đây là kết quả của việc nghiên cứu học tậpcông nghệ sản xuất vật liệu xây dựng cao cấp ở các nước CHLB Đức,ITALIA, Tây ban nha Sự ra đời của Công ty là một bước tiến mạnh mẽ vàolĩnh vực sản xuất các mặt hàng vật liệu xây dựng cao cấp Với dây chuyềnthiết bị công nghệ ITALIA, đây là dây chuyền gạch ốp lát Tây Âu đầu tiênxuất hiện ở Việt Nam khởi đầu cho ngành công nghiệp ốp lát của nước tatrong những năm vừa qua Quy trình sản xuất gạch men Ceramic mang tínhchất liên hoàn Công nghệ sản xuất các sản phẩm gạch Ceramic là công nghệkhép kín.

Từ năm 1994 đến nay Công ty đã liên tục đầu tư đổi mới thêm 2 dâychuyền với các thiết bị chủ yếu được nhập từ ITALIA, Đức, Tây Ban Nhanâng công suất toàn Công ty hiện nay là 5.500.000 m2/năm với ý thức tiếtkiệm tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trêncơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong Công ty đã nâng cao công suất=130% so với công suất thiết kế.

Tóm lại máy móc thiết bị của Công ty được trang bị khá hoàn thiện, kếtquả mang lại khả quan Nguồn gốc trang thiết bị chủ yếu nhập từ nước ngoàithông qua việc mua hoặc được chuyển giao công nghệ từ nhiều nước pháttriển Nhưng với nhu cầu ngày càng đa dạng, người tiêu dùng đòi hỏi chấtlượng sản phẩm ngày càng cao, mẫu mã đẹp, phong phú, do đó Công ty cầnphải khai thác tốt hơn nữa công suất máy móc thiết bị, nâng cao chất lượngcủa công tác kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa để đảm bảo cho máy móc thiết bịhoạt động liên tục với năng lực sản xuất ngày càng tăng.

5.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TYGẠCH ỐP LÁT HÀ NỘI

5.1 Xác định hệ thống kênh tiêu thụ

Có thể phân thành hai hệ thống chủ yếu: kênh tiêu thụ trực tiếp và kênhtiêu thụ gián tiếp Kênh tiêu thụ trực tiếp nếu người sản xuất trực tiếp bánhàng cho người tiêu dùng Kênh tiêu thụ gián tiếp nếu người sản xuất khôngtrực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng, giữa doanh nghiệp sản xuất và ngườitiêu dùng là các trung gian khác nhau Kênh tiêu thụ gián tiếp lại được chiathành nhiều hệ thống với các trung gian kênh tiêu thụ khác nhau.

Trong tiêu thụ thường phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ Việc phânranh giới giữa hai loại này là việc làm khó khăn Khái quát nhất có thể quanniệm thương mại bán buôn là thương mại bán cho những người bán hàng.Thương mại bán lẻ được hiểu là thương mại bán hàng trực tiếp cho ngườitiêu dùng

Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp nên xác định hệ thống kênh phân phốinào? Chọn ai là trung gian bán hàng? Ai là đại diện cho doanh nghiệp? Đểlựa chọn và ra các quyết định cụ thể phải trên cơ sở phân tích các đặc điểmkinh tế - kỹ thuật, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp, qui mô và phạm vithị trường, Đồng thời phải nghiên cứu và cân nhắc lựa chọn người cụ thểlàm đại diện hoặc trung gian cho mình Muốn vậy, phải thu thập các thông

tin liên quan đến mạng lưới các doanh nghiệp thương mại bán buôn và bánlẻ,

Việc xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểmkinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp Một doanh nghiệp sản xuất không thểbố trí hệ thống kênh tiêu thụ giống một doanh nghiệp thương mại, dịch vụ.Doanh nghiệp sản xuất có thể tiêu thụ sản phẩm của mình bằng con đườngtrực tiếp hoặc gián tiếp Trong trường hợp tiêu thụ trực tiếp doanh nghiệphình thành bộ phận có chức năng tiêu thụ như một doanh nghiệp thương mại.Trong trường hợp tiêu thụ gián tiếp, khách hàng của doanh nghiệp sản xuấtthường là các doanh nghiệp thương mại bán buôn và bán lẻ.

Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn thường tiêu thụ sản phẩmthông qua các nhà phân phối công nghiệp, các đại lý và trong nhiều trườnghợp còn thông qua cả những người chào hàng muốn hưởng hoa hồng Vấn đềquan trọng nhất đối với các doanh nghiệp sản xuất là lựa chọn và bố trí cácđại diện, lựa chọn và hình thành mạng lưới các nhà phân phối công nghiệp.Mạng lưới các nhà phân phối có thể là các doanh nghiệp bán buôn chuyêndoanh và tổng hợp hoặc các đại lý phân phối, trong nhiều trường hợp cả cácdoanh nghiệp thương mại bán lẻ.

Các doanh nghiệp sản xuất chỉ có thể tiêu thụ được nhiều nếu các nhàphân phối, các đại diện thương mại của họ tiêu thụ được nhiều sản phẩm dodoanh nghiệp cung cấp Vì vậy, vấn đề lựa chọn các đại diện thương mại đápứng được những yêu cầu nhất định trong phục vụ khách hàng như thườngxuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng, luôn tìm đủ mọi cách để tăng doanh sốbán hàng, và quan hệ với doanh nghiệp như thường xuyên phản hồi về cácphản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh chóngchuyển đơn hàng của khách cho doanh nghiệp, trung thành với doanhnghiệp, là rất quan trọng.

Sơ đồ 1 Hệ thống các kênh phân phối

Thị trường càng phát triển, kênh tiêu thụ càng mở rộng Hệ thống kênhtiêu thụ của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cho một hình ảnh rõ nétvề tổ chức kênh tiêu thụ ngày càng phát triển trong thị trường.

Nguyên tắc là càng ít người tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thìdoanh nghiệp càng có điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng và ngược lại.Song càng ít người tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệpcàng dễ bị nguy cơ ép giá cũng như các điều kiện khác trong quan hệ tiêu thụsản phẩm

Các kênh phân phối

Thương mại bán buôn

Thương mại bán lẻThương

mại bán lẻThương mại

bán lẻThương mại

Thương mại bán buôn

Thương mại bán buôn

Thực chất, khi xác định hệ thống kênh tiêu thụ doanh nghiệp đã đồngthời xác định các điểm bán hàng của mình Việc bố trí cụ thể các địa điểmbán hàng phải dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trường, các trungtâm dân cư, hệ thống giao thông, sự tiện lợi cho xe cộ ra vào, hệ thống giaothông “tĩnh”,

Hệ thống các điểm bán hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàngthường không cố định, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếuvới những thay đổi của thị trường mà có điều chỉnh hợp lý.

Việc điều khiển dòng hàng hoá hoặc dịch vụ từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng được thực hiện thông qua các kênh phân phối Vậy kênhphân phối là đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùngtheo thời gian và địa điểm đã xác định Có ba loại kênh phân phối: kênh trựctiếp, kênh gián tiếp và kênh hỗn hợp.

5.1.2 Kênh gián tiếp:

Là phương thức tiêu thụ mà doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêudùng, thông qua trung gian bao gồm: người bán buôn, đại lý và người bán lẻ.

Đối với mạng gián tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùngqua các khâu trung gian Hàng hoá được chuyển qua một số lần thay đổiquyền sở hữu từ người sản xuất đến người tiêu dùng Tuỳ thuộc vào số lượngcác khâu trung gian mà hình thành nên mạng lưới tiêu thụ dài ngắn khácnhau Mạng tiêu thụ gián tiếp có ưu điểm là hàng hoá được tiêu dùng rộngrãi trên nhiều vùng thị trường khác nhau Do tính chuyên môn cao trong sảnxuất và hoạt động thương nghiệp, việc sử dụng loại mạng tiêu thụ này chophép nhà sản xuất chuyên tâm vào công việc của mình, đồng thời phát huyđược hết lợi thế của các phần tử trung gian để nâng cao hiệu quả kinh doanh.Nhờ đó mà có thể tăng cường được những lợi thế trong cạnh tranh và mởrộng thị trường Nhà sản xuất sẽ tránh được tình trạng ứ đọng vốn do phải dựtrữ hàng hoá gây ra, thực hiện san sẻ rủi ro trong kinh doanh qua các khâuphân phối.

5.1.3 Kênh hỗn hợp:

Sử dụng loại kênh này, doanh nghiệp thực hiện việc chuyển giao hànghoá cho người tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp.

Mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Sơ đồ 2 Mạng bán hàng của doanh nghiệp công nghiệp

Người sản xuất

Người bán lẻ

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp

Mạng lưới bỏn hàng của doanh nghiệp bao gồm tất cả cỏc điểm bỏnhàng (cửa hàng) của doanh nghiệp cựng thuộc một quyền sở hữu và kiểmsoỏt, cú chung một bộ phận thu mua và tiờu thụ tập trung, bỏn những chủngloại hàng húa tương tự nhau

Sơ đồ 5 Cơ cấu tổ chức tiờu thụ sản phẩm

Giỏm Đốc

Phú phũng TTSP Trưởng phũng TTSP

Phú GĐ Kinh doanh

Bộ phận khoBộ phận

tiếp thịBộ phận

nghiệp vụ

Bộ phận cụng trỡnh

ĐụngBắcH à l

Hà lNội

Bắc Đụng

Bắc

5.2 Đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty gạch ốp lát HàNội

5.2.1 Đánh giá chung tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty theomặt hàng

Bảng 4 Hiện nay Công ty sản xuất kinh doanh 4 loại mặt h ng ch y uà thu nhập của người lao động năm 2006ủa người lao động năm 2006 ếuTTMô tảTrọng

(Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

Cơ chế thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty gạch ốp lát HàNội vươn lên tự khẳng định mình, sản xuất liên tục phát triển, thị trườngngày càng mở rộng, khối lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng tăng và có mặtở mọi nơi từ thành thị đến nông thôn từ miền xuôi đến miền ngược từ Bắcvào Nam.

Nhiệm vụ đặt ra của Công ty là sản xuất hàng hoá theo nhu cầu của thịtrường, lập kế hoạch sản xuất theo khả năng tiêu thụ từng loại sản phẩm theomức tồn kho Bên cạnh đó Công ty còn tập trung nâng cao năng suất đồngthời mạnh dạn đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại đảm bảo luôn cung cấpra thị trường những sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu thị hiếu của ngườitiêu dùng.

Bảng 5.Ta có số liệu tình hình sản xuất của Công ty trong thời gian qua

(Số liệu lấy từ phân xưởng sản xuất của công ty)

Bảng 6.Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo cơ cấu mặt hàng

TTChỉ tiêuĐV20052006% tănggiảmSố lượngTỷ trọng

Số lượngTỷ trọng(%)

(Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

Qua bảng trên ta thấy: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty năm2006 so với năm 2005 tăng mạnh Sản phẩm tiêu thụ gạch 200x200 củaCông ty chênh lệch khá lớn do sức tiêu thụ của thị trường về mặt hàng nàytăng mạnh Các sản phẩm còn lại đều có tỷ trọng tương đối ổn định.

Trong những năm gần đây, khi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hoáđang được tiến hành với nhị độ khẩn trương, cơ sở hạ tầng kỹ thuật được cảithiện thì sản phẩm gạch Ceramic cũng được tiêu thụ rất nhanh Do đó vớitừng chủng loại gạch thì việc nhận biết mặt hàng nào tiêu thụ nhanh, mặthàng nào tiêu thụ chậm cũng là điều cần thiết vì nó giúp Công ty có cơ cấumặt hàng tối ưu.

5.2.2.Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty theo khu vực thịtrường

Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã được triển khai hầu hết ởcác tỉnh thành trong cả nước Bên cạnh những tổng đại lý lớn tại các thànhphố với tỷ lệ tiêu thụ lớn, Công ty đă mở thêm mạng lưới tiêu thụ về tuyếnhuyện Việc triển khai thị trường thông qua nhiều kênh phân phối và tuyểnnhững nhân viên tiếp thị có năng lực nằm vùng tại các thị trường đă manglại kết quả cao Sản phẩm VIGLACERA đã đến được tất cả các vùng sâuvùng sa Sản lượng và doanh thu tiêu thụ ngày một tăng trưởng và nâng caotính chủ động về sản phẩm của công ty

Phân vùng thị trường: Công ty phân đoạn thị trường ra thành 3 miền

(Bắc – Trung – Nam).

- Miền Nam: Gồm 25 tỉnh thành do Chi nhánh Tổng Công ty tạiTp.HCM phụ trách Mạng lưới bán hàng tại Miền Nam do các nhà phân phốilớn đảm nhiệm; chi nhánh chịu trách nhiệm hỗ trợ thúc đảy bán hàng Trungbình thị trường Miền Nam tiêu thụ 25% sản lượng sản xuất của Công ty.

- Miền Trung: gồm 10 tỉnh thành là Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, ĐàNẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đắc lắc, Qui nhơn, Phú yên, Khánh hoà.Thị trường này do chi nhánh Công ty tại Đà nẵng quản lý, trung bình tiêu thụ20% sản lượng chung.

- Tại miền Bắc: 55% sản lượng chung.

Bảng 7.phân vùng thị trường tại miền Bắc

định, Văn điển, Thường tín

Hoa Thám

Hà Đông, Hà Tây, Xuân Mai

5 Đông Bắc Hưng yên, Hải Dương, Hải Phòng,Quảng ninh

6 Bắc Đông Bắc VàTây Bắc

Lạng Sơn, Bắc Ninh, Bắc Giang,Thái Nguyên, Bắc Kạn, Cao Bằng,Sơn la, Điện Biên

7 Tuyến Bắc tâyBắc

Vĩnh Yên, Vĩnh phúc, Việt trì,Phúc thọ, Yên bái,Tuyên Quang,Hà Giang

8 Nam Hà nội Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình,thái Bình, Thanh Hoá, Nghệ An,Hà Tĩnh

(Tài liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

B ng 8.K t qu tiêu th s n ph m theo khu v c th trảng 2 Lao động và thu nhập của người lao động năm 2006ếuảng 2 Lao động và thu nhập của người lao động năm 2006ụ sản phẩm theo khu vực thị trường ảng 2 Lao động và thu nhập của người lao động năm 2006ẩm theo khu vực thị trườngực thị trườngị trường ười lao động năm 2006ng

Năm Thị Trường

Doanh thu(Tỷ đ)

Tỷ trọng(%)

Doanh thu(Tỷ đ)

Tỷ trọng(%)

Doanh thu(Tỷ đ)

Tỷ trọng(%)

Miền BắcMiền trung

Miền namXuất khẩu

(Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

Qua bảng số liệu trên ta thấy: Sản phẩm gạch Ceramic của Công tyđược tiêu thụ trên thị trường Miền Bắc có tỷ trọng tương đối ổn định trong 3năm qua(1999-2001) Doanh thu chiếm trên 50% tổng doanh thu toàn Côngty Điều này giải thích được là do Miền Bắc, Công ty gạch ốp lát Hà Nội làdoanh nghiệp sản xuất gạch men lớn nhất có uy tín, các sản phẩm đã đượckhách hàng quen sử dụng.

Doanh thu tiêu thụ miền Trung là thấp nhất so với các miền khác trongnước tuy nhiên doanh thu lại liên tục tăng trong mấy năm qua Trong khi đódoanh thu tiêu thụ tại Miền Nam tuy kết quả tiêu thụ có tăng nhưng xét về tỷtrọng thị trường có xu hướng bị thu hẹp Nguyên nhân là có nhiều hãng mớira nhập thị trường có điều kiện thuận lợi hơn Công ty.

Còn về doanh thu xuất khẩu chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổngdoanh thu, nguyên nhân là do sự đầu tư tìm hiểu thị trường nước ngoài cònthấp, chất lượng chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu các thi trường đó tuynhiên thị trường nước ngoài là thị trường mở, hấp dẫn mà Công ty hướng tới,từng bước hoàn thiện sản phẩm của mình để thâm nhập vào thị trường đó.

Túm lại : tỡnh hỡnh tiờu thụ sản phẩm theo cỏc khu vực thị trường của

Cụng ty gạch ốp lỏt là tương đối ổn định Tuy nhiờn doanh thu tiờu thụ sảnphẩm của miền Trung và miền Nam so với miền Bắc cú sự chờnh lệch tươngđối lớn Điều này chứng tỏ mạng lưới phõn phối của Cụng ty chưa hợp lýhoặc hoạt động xỳc tiến tiờu thụ sản phẩm cũn yếu hoặc mạng lưới tiờu thụsản phẩm chưa vươn đến, bỏ qua khu vực thị trường tiềm năng,1 Đõy làmột số hạn chế mà Cụng ty phải khắc phục trong thời gian tới Mở rộngmạng lưới tiờu thụ tiờu thụ hợp lý chắc chắn mang lại doanh thu lớn choCụng ty Ngoài ra cần phải cú chiến lược dài hạn quy mụ hơn để mở rộng thịtrường mới đặc biệt là thị trường nước ngoài để xỳc tiến tiờu thụ xuất khẩutrong điều kiện chỳng ta đang hoà nhập nhanh vào nền kinh tế chung của khuvực cũng như trờn thế giới.

5.3 Thực trạng về cụng tỏc thực hiện chớnh sỏch sản phẩm của cụng ty

Cụng ty thực hiện chớnh sỏch sản xuất sản phẩm theo một chu trỡnhkhộp kớn Cỏc sản phẩm của Cụng ty đều sản xuất qua từng giai đoạn cụ thể

Tỷ đồng

sơ đồ 6:tỷ trọng thị tr ờng tiêu thụ sản phẩm

Miền BắcMiền TrungMiền NamXuất khẩu

được tạo ra theo từng công đoạn nhưng bán thành phẩm của công đoạn nàylà đầu vào của công đoạn tiếp theo vì vậy quá trình sản xuất không có sảnphẩm dở dang Chính vì chuyên môn hoá trong qúa trình sản xuất nên sảnphẩm của Công ty không ngừng nâng cao chất lượng, sản phẩm làm ra đượckhách hàng tin dùng Công ty chuyên sâu vào sản xuất các loại gạch Ceramiccho các công trình xây dựng đồng thời luôn chú trọng tới công tác đầu tưđổi mới nghiên cứu sản phẩm Vì vậy sản phẩm của Công ty luôn đượckhách hàng tin dùng.

Thực trạng chính sách giá của Công ty

Bộ phận kinh doanh thường xuyên đi sâu nghiên cứu thị trường, về giábán của các hãng cạnh tranh từ đó đề suất và ban hành giá bán phù hợp vớicác loại sản phẩm nhằm tạo ra sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại.Bên cạnh đó, chính sách gía bán của Công ty cũng rất linh hoạt mềm dẻotrong từng thời điểm nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ cácthị trường trọng điểm như Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.Việc linh hoạt này không những đảm bảo tốt cho công tác tiêu thụ của cácđại lý mà còn làm gia tăng không nhỏ doanh thu chung của Công ty.

5.4 Thực trạng kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Công tySơ đồ 7 kênh phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội

(3) (2) (1) Công ty gạch ốp lát H à l

NộiCác tổng đại lý

Các đại lý của Công ty

Các cửa h ng già lới thiệu sản phẩm

Người tiêu dùng

Kênh 1: là kênh trực tiếp, được sử dụng bán cho khách hàng đến mua

trực tiếp tại Công ty hoặc thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Họtiêu thụ sản phẩm của Công ty thông qua các hợp đồng kinh tế ngắn hạn vàdài hạn Kênh này được áp dụng chủ yếu cho những khách hàng gần địa bànHà Nội Tiêu thụ ở kênh này công ty giảm được chi phí lưu thông vậnchuyển, chi phí xây dựng mạng lưới Hàng năm kênh 1 tiêu thụ được khoảng5-10% sản lượng tiêu thụ của Công ty.

Kênh 2: là các kênh chủ yếu của Công ty, nó phù hợp với khả năng và

mục đích của Công ty, các kênh được tổ chức tương đối chặt chẽ, có tínhchất chuyên môn hoá nên các thành viên trong kênh phát huy được năng lựccủa mình khả năng tiêu thụ của kênh lên tới 90-95% sản lượng tiêu thụ sảnphẩm của Công ty Việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện thông qua cáctổng đại lý của công ty Các tổng đại lý phân phối hàng tới các đại lý và cáccửa hàng vật liệu xây dựng theo qui chế được phân bổ ở hầu hết các tỉnhmiền Bắc, Trung, các tỉnh phía Nam và xuất khẩu Chính sách áp dụng vớicác đại lý như sau :

- Giá bán các tổng đại lý: theo mức giá do Công ty qui định.

- Hoa hồng các đại lý: các đại lý được hưởng 5% trên giá bán có thuếVAT.

- Phương thức thanh toán: bán hàng đến đâu nộp tiền cho Công ty đếnđó Hàng tháng một lần hai bên đối chiếu kiểm kê, xác định hàng tồn kho vàtiền hàng đã thanh toán tháng trước.

Ngoài ra tuỳ theo mục tiêu phát triển thị trường, tăng doanh số mà Côngty áp dụng những mức ưu đãi đặc biệt hơn cho các Tổng đại lý.

Hiện nay mạng lưới bán hàng của Công ty đã có trên 150 Tổng đại lý và

cỏc đại lý nhỏ của Cụng ty Tạo điều kiện cho gạch Ceramic cú mặt trờn toànlónh thổ Việt Nam.

Bảng kết quả tiờu thụ theo kờnh phõn phối

NămTiờu thụ

Doanh thu(Tỷ đ)

Doanh thu(Tỷ đ)

Tỷ trọng(%)

Doanh thu(Tỷ đ)

Tỷ trọng(%)

Trong nước

Kờnh trực tiếpKờnh giỏn tiếpKờnh hỗn hợp

Xuất khẩu

Kờnh trực tiếpKờnh giỏn tiếp

Kờnh hỗn hợp

Tỷ đồng

sơ đồ 8: tỷ trọng tiêu thụ sản phẩm Trong n ớc

Kênh trực tiếpKênh gián tiếpKênh hỗn hợp