Một số biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác tiêu thụ thành phẩm của công ty Gạch ốp lát Hà Nội.DOC

Một số biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác tiêu thụ thành phẩm của công ty Gạch ốp lát Hà Nội

Lời nói đầu

Khi Việt Nam gia nhập WTO việc tổ chức là cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam bớc vào vận hội thách thức mới trên nền kinh tế thị trờng chỉ có sự tài năng và nhanh nhạy là dẫn đến thành công.

Các doanh nghiệp có tồn tại và phát triển đợc hay không hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng uy tín của doanh nghiệp trong một thị trờng cạnh tranh lành mạnh để tiêu thụ đợc thành phẩm ngoài năng lực hiện có của doanh nghiệp cũng nh chất lợng mẫu mã của sản phẩm thì chiến lợc kinh doanh ngắn hạn và dài hạn mang lại cơ hội phát triển tốt nhất cho công ty Xuất phát từ những lý do trên và đợc sự nhất trí của khoa Quản trị cùng sự hớng dẫn tận tình của thầy giáo Nguyễn Mạnh Quân Tôi tiến hành nghiên cứu và viết đề tài:" Một số biện pháp nhằm tăng cờng hiệu quả công tác tiêu thụ thành

phẩm của công ty Gạch ốp lát Hà Nội"

Chơng I: TổNG QUAN Về CÔNG TY:1 Công ty gạch ốp lát VIGlACERA Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: VIGLACERA HA NOI CERAMICS TILES COMPANY

Lĩnh vực hoạt động: sản xuất và kinh doanh các loại gạch men cao cấp Địa chỉ: Trung Hoà - Cầu Giấy – Hà Nội

Điện thoại: 04 5530771 – Fax: 048542889

Email: ceramichn@hn.vnn.vn – website: www.ceramichn.com.vn

2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

 Giai đoạn từ 1959 đến nay.

Công ty Gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera) tiền thân là Xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng, trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Sành sứ Thuỷ tinh Đợc thành lập tháng 6/1959 theo quyết định số 094A/BXD – TCLĐ, với tên gọi là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng Đến năm 1994 phát triển thành công ty Gốm Xây dựng Hữu Hng gồm 2 cơ sở sản xuất chính:

Cơ sở 1: Nhà máy Gạch ốp lát Hà Nội – Thanh Xuân - Đống Đa – Hà Nội

Cơ sở 2: Nhà máy Gạch ốp lát Hữu Hng - Đại Mỗ - Hà Nội

Trong thời gian này sản phẩm gạch lát nền chủ yếu là gạch xi măng Loại này có trọng lợng trung bình trên 1m2 lớn (khoảng 40 – 50 kg/m2 ) bề mặt làm bằng chất liệu xi măng bột màu không có độ bóng Màu sắc và tính chất cơ lý hoá không thể so sánh với gạch lát nền tráng men cao cấp có độ bền và tính thẩm mỹ cao.

Ngày 19/5/1998 Công ty Gốm xây dựng Hữu Hng đợc tách thành Công ty gạch ốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hng Công ty Gạch ốp lát Hà Nội trở thành một Công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tờng và lát nền.

Thời gian này lãnh đạo BXD và Tổng Công ty Thủy tinh & Gốm xây dựng nhận đã nhận thấy vấn đề và xử lý cơng quyết nhằm đa nhà máy thoát khỏi sự bế tắc Bên cạnh sự sắp xếp bố trí lại nhân sự, Tổng Công ty đã quyết định đặt nhà máy dới sự lãnh đạo trực tiếp của Phó Tổng Giám đốc (kiêm Giám đốc Công ty gạch ốp lát Hà Nội) một thời gian sau đó công ty đã thay nhân sự lãnh đạo 2 lân nã Nhng nhu cầu ngày càng tăng mạnh của gạch Ceramic và xuất phát từ quan điểm “công nghệ quyết định chất lợng”, Phó Tổng Giám đốc đã chỉ đạo nhà máy tập trung vào nghiên cứu công nghệ, đổi

mới thiết bị và điều kiện làm việc xắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất Tổ chức xắp xếp lại bộ máy quản lý phù hợp với khả năng trình độ năng lực của cán bộ Phân công phân cấp quản lý, giao trách nhiệm cụ thể, tạo điều kiện để cán bộ phát huy trong công tác.

Bảng 1 Tỷ suất lợi nhuận qua các năm:

Công ty đã triển khai nhiều biện pháp dể phát huy hết công suất thiết bị đồng thời nâng cao hơn nữa chất lợng và hạ giá thành sản phẩm.

Tháng 10/2001 Công ty đầu t lắp đặt dây chuyền 3 (sản xuất gạch lát) công suất đạt 1,5 triệu m2/ năm nhằm tăng cờng khả năng cung ứng ra thị tr-ờng về chủng loại số lợng cũng nh hạ giá thành sản phẩm nâng cao chất lợng sản phẩm Nh vậy sản lợng hàng năm của Công ty đạt sấp xỉ 5.5 triệu m2/năm tơng đơng 15.100 m2 mỗi ngày.

Nâng tổng vốn kinh doanh của Công ty lên 311.978.652.000 Trong đó: - Vốn lu động : 10.568.745.000

- Vốn cố định : 301.409.907.000

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Xuất phát từ quy mô và đặc điểm quy trình công nghệ, sản xuất kinh doanh, Bộ máy quản lý của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng thi hành chế độ thủ trởng ở tất cả các khâu Mọi công nhân viên và các phòng ban đều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của Giám đốc Giám đốc có quyền hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong Công ty, các phòng ban có nhiệm vụ tham mu cho Giám đốc, hớng dẫn các bộ phận thực hiện quyết định của Giám đốc theo đúng chức năng của mình.

Sơ đồ 1 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gạch ốp lát Hà nội

3.2 Nhiệm vụ chức năng các phòng ban

- Giám đốc: là ngời lãnh đạo cao nhất điều hành mọi hoạt động của

Công ty và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty, tổ chức sắp xếp việc làm cho công nhân viên, đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trớc pháp luật,

- Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách tiêu thụ sản phẩm,

tổ chức mạng lới các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, đợc uỷ quyền ký

văn hoá, tinh thần, quyền lợi về vật chất và sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức bồi dỡng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ quản trị và công nhân kỹ thuật

- Xây dựng kế hoạch công tác tổ chức, lao động tiền lơng, định mức lao động, bảo hiểm xã hội, các chế độ liên quan đến ngời lao động, xây dựng nội qui, qui chế của Công ty.

- Quản trị công tác đào tạo, công tác nâng bậc lơng của cán bộ công nhân viên, theo dõi việc ký kết hợp đồng lao động.

- Quản trị hồ sơ cán bộ cùng nhân viên, giải quyết thủ tục tuyển dụng, thôi việc,

Phòng Hành chính:

- Quản trị, thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong Công ty theo qui định chung về pháp lý hành chính hiện hành của nhà nớc.

- Quản trị theo dõi việc sử dụng tài sản của Công ty nh: nhà xởng đất đai, phơng tiện, thiết bị văn phòng,

- Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, giao dịch hàng ngày, phục vụ hội họp, ăn ca, đảm bảo công tác an ninh trật tự trong Công ty.

- Quản lý công tác y tế cơ sở.

- Tổ chức công tác bảo vệ tài sản, hàng hoá, vật t, thiết bị.

Phòng Kinh doanh:

- Có nhiệm vụ nắm bắt khả năng nhu cầu thị trờng để xây dựng và tổ chức các phơng án kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm nguồn hàng hoá chất l-ợng tốt, phù hợp với thị hiếu ngời tiêu dùng.

- Thực hiện các công việc về thơng mại nhằm tiêu thụ tối đa số lợng sản phẩm của Công ty sản xuất ra.

- Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trờng và đề ra các chiến lợc kinh doanh của Công ty

- Phối hợp với các đơn vị của công ty để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty

- Tổ chức điều phối, nghiên cứu thị trờng, đề xuất các mẫu mã đợc khách hàng a chuộng, kết hợp với phòng kỹ thuật tạo ra các mẫu mã và thực hiện dịch vụ sau bán hàng.

- Thiết lập và quản lý mạng lới đại lý, đề xuất các phơng án, mạng lới bán hàng, các hình thức quảng cáo, khuyến mại, nhằm đẩy mạnh tiêu thụ.

Phòng xuất nhập khẩu

Có nhiệm vụ nắm bắt thị trờng để xây dng và thiết lập hệ thống tiêu thụ sản phẩm ơ thị trơng nơc ngoài.đảm bảo nguồn hàng hoá chất lợng tót đáp ứng

tác nghiên cúu thị trờng va đề ra chiến lơc kinh doanh

Nhập khẩu nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu xuất của công ty va tim kiêm những đối ôn định cho công ty

Phòng Kế toán:

- Thực hiện hạch toán kế toán theo qui định của nhà nớc và theo điều lệ hoạt động của Tổng Công ty, của Công ty, tổ chức lập và thực hiện các kế hoạch tài chính, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính và lập báo cáo kế toán phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng, quí, năm của Công ty, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính cần thiết cho Giám đốc Công ty, trên cơ sở đó giúp cho Giám đốc nhìn nhận và đánh giá 1 cách toàn diện và có hệ thống tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó đề ra phơng hớng, biện pháp chỉ đạo sát sao hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đợc hiệu quả hơn.

- Giúp Giám đốc quản lý, theo dõi về mặt tài chính, thực hiện việc chi tiêu, hạch toán kinh doanh, nộp thuế và các khoản đóng góp khác, chi trả l-ơng, tiền thởng và xác định lỗ lãi trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Phòng kế hoạch sản xuất:

- Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm theo tháng, quý, năm.

- Lập kế hoạch cung ứng dự trữ vật t, nguyên liệu, cung cấp đầy đủ, kịp thời đúng số lợng, chất lợng theo kế hoạch sản xuất của Công ty.

- Lập kế hoạch đầu t xây dựng cơ bản, theo dõi giám sát việc thực hiện xây dựng cơ bản, công tác sửa chữa, bảo dỡng máy móc thiết bị, nhà x-ởng, nhà làm việc và các công trình kiến trúc khác trong Công ty.

- Phân tích, đánh giá và lập báo cáo sản xuất hàng ngày cho ban Giám đốc và báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng vật t nguyên liệu, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cho ban Giám đốc Công ty, Tổng Công ty và các cơ quan chức năng.

- Thực hiện điều độ sản xuất và công tác an toàn vệ sinh lao động trong Công ty.

Phòng kỹ thuật - KCS

- Nghiên cứu cải tiến công nghệ mẫu mã sản phẩm, lập qui trình công nghệ mới, mẫu mã sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng theo từng thời kỳ.

- Xây dựng tiêu chuẩn chất lợng cho các loại vật t nguyên liệu sản xuất, sản phẩm của Công ty.

- Xác định các thông số kỹ thuật cơ lý của nguyên liệu bán thành phẩm và thành phẩm để kịp thời có biện pháp điều chỉnh quá trình sản xuất.

- Phân tích thành phần hoá học của các loại vật t nguyên liệu phục vụ cho công nghệ sản xuất và cho nghiên cứu sản phẩm mới.

- Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc khảo sát, đánh giá nguồn cung ứng nguyên liệu cho công nghệ sản xuất hiện có và cho công nghệ mới.

- Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho các loại sản phẩm của Công ty.

- Tham gia biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy các lớp đào tạo và nâng cao tay nghề của công nhân.

- Kiểm tra, đánh giá chất lợng vật t nguyên liệu nhập kho - Kiểm tra giám sát việc thực hiện qui định trình công nghệ.

- Tham gia thành viên nhập kho sản phẩm và chịu trách nhiệm về chất

- Chịu trách nhiệm quản trị, sử dụng có hiệu quả về tài sản cố định, vật t nguyên liệu, công cụ dụng cụ theo định mức.

- Quản trị điều hành trực tiếp công nhân thuộc lĩnh vực mình quản lý, thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động và vệ sinh an toàn lao động theo qui định của Công ty.

- Giữ bí mật công nghệ và các số liệu khác trong quá trình sản xuất.

Phân x ởng cơ điện:

- Quản trị kỹ thuật về thiết bị máy móc của Công ty, bảo quản hồ sơ thiết bị, lập hồ sơ theo dõi tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị.

- Theo dõi, giám sát việc thực hiện qui trình vận hành máy móc thiết bị của công nhân phân xởng sản xuất.

- Tiến hành bảo dỡng định kỳ máy móc thiết bị, kịp thời sửa chữa các sự cố xảy ra hàng ngày đảm bảo dây chuyền hoạt động liên tục và hiệu quả.

3.3 Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Công ty

3.3.1 Chức năng của Công ty quy định trong điều lệ

Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch Ceramic từ đầu t, sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm; nhập khẩu nguyên liệu, phụ liệu, thiết bị, phụ kiện, sản xuất sản phẩm gạch ốp lát; liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc.

Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến; tổ chức đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý công nhân kỹ thuật.

Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật và các nhiệm vụ khác do nhà nớc giao

3.3.2 Nhiệm vụ của Công ty

Công ty có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn vốn nhà nớc giao; nhận sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác để thực hiện mục tiêu kinh doanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và làm nghĩa vụ với nhà nớc.

Có nhiệm vụ thực hiện:

- Các khoản nợ phải thu, phải trả ghi trong bảng cân đối tài sản của

- Trả các khoản tín dụng Quốc tế mà Công ty sử dụng theo quyết định của chính phủ Trả các khoản tín dụng do Công ty trực tiếp vay.

Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các qui định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác Nhà nớc qui định; chịu trách nhiệm xác thực của các hoạt động tài chính của Công ty Phải công bố công khai báo cáo tài chính hàng năm, các thông tin để đánh giá đúng đắn khách quan về hoạt động tài chính của Công ty, đồng thời có nghĩa vụ khai báo tài chính hàng năm, nộp các khoản thuế và các khoản nộp ngân sách khác theo qui định của nhà nớc

4 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty4.1 Đặc điểm về lao động

Để phù hợp với quy trình sản xuất máy móc hiện đại, Công ty thờng xuyên tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty Đồng thời tuyển dụng đúng ngời đúng việc, từng bớc hoàn thiện công tác trả lơng, thởng cho ngời lao động để khuyến khích ngời lao động trong công việc.

Công ty gạch ốp lát Hà nội có đội ngũ cán bộ quản trị giỏi, giàu kinh nghiệm và tận tuỵ với công việc Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, yêu nghề Tập thể cán bộ công nhân viên từ trên 350ngời với thu nhập bình quân 350.000 đ /tháng đến nay đã lên gần 854 ngời với thu

Thông qua thực trạng lao động của Công ty ta thấy bộ máy quản trị của Công ty tơng đối gọn nhẹ đảm bảo tính linh hoạt trớc cơ chế mới Công ty đã chú trọng nhiều đến lao động trực tiếp sản xuất Công ty có nhiều công nhân có trình độ cao, hầu hết cán bộ quản trị đều có trình độ trên đại học Tuy nhiên trong thời gian phát triển khoa học kỹ thuật Công ty phải tiếp tục nâng cao trình độ cho công nhân để nắm bắt những tiến bộ khoa học của nhân loại.

Bảng 3.Cơ cấu về lao động tại công ty

Đối với một số nhân viên bán hàng vật liệu xây dựng thì đợc huấn luyện về thái độ, phong cách c xử với khách hàng

Tóm lại, với lực lợng lao động đầy tiềm năng nh hiện nay Công ty có nhiều thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh.

4.2 Đặc điểm về máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất

Sơ đồ 2 công nghệ và bố trí công nhân công nghệ sản xuất

Công ty gạch ốp lát Hà nội là Công ty đầu tiên ứng dụng công nghệ sản xuất gạch Ceramic ở nớc ta Đây là kết quả của việc nghiên cứu học tập công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng cao cấp ở các nớc CHLB Đức, ITALIA, Tây ban nha Sự ra đời của Công ty là một bớc tiến mạnh mẽ vào lĩnh vực sản xuất các mặt hàng vật liệu xây dựng cao cấp Với dây chuyền thiết bị công nghệ ITALIA, đây là dây chuyền gạch ốp lát Tây Âu đầu tiên xuất hiện ở Việt

Nam khởi đầu cho ngành công nghiệp ốp lát của nớc ta trong những năm vừa qua Quy trình sản xuất gạch men Ceramic mang tính chất liên hoàn Công nghệ sản xuất các sản phẩm gạch Ceramic là công nghệ khép kín.

Từ năm 1994 đến nay Công ty đã liên tục đầu t đổi mới thêm 2 dây chuyền với các thiết bị chủ yếu đợc nhập từ ITALIA, Đức, Tây Ban Nha nâng công suất toàn Công ty hiện nay là 5.500.000 m2/năm với ý thức tiết kiệm tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong Công ty đã nâng cao công suất =130% so với công suất thiết kế.

Tóm lại máy móc thiết bị của Công ty đợc trang bị khá hoàn thiện, kết quả mang lại khả quan Nguồn gốc trang thiết bị chủ yếu nhập từ nớc ngoài thông qua việc mua hoặc đợc chuyển giao công nghệ từ nhiều nớc phát triển Nhng với nhu cầu ngày càng đa dạng, ngời tiêu dùng đòi hỏi chất lợng sản phẩm ngày càng cao, mẫu mã đẹp, phong phú, do đó Công ty cần phải khai thác tốt hơn nữa công suất máy móc thiết bị, nâng cao chất lợng của công tác kiểm tra, bảo dỡng, sửa chữa để đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt động liên tục với năng lực sản xuất ngày càng tăng.

Chơng ii.Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ởCông ty gạch ốp lát Hà Nội

1 thực trạng hệ thống kênh tiêu thụ1.1 Xác định hệ thống kênh tiêu thụ

Có thể phân thành hai hệ thống chủ yếu: kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp Kênh tiêu thụ trực tiếp nếu ngời sản xuất trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng Kênh tiêu thụ gián tiếp nếu ngời sản xuất không trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng, giữa doanh nghiệp sản xuất và ngời tiêu dùng là các trung gian khác nhau Kênh tiêu thụ gián tiếp lại đợc chia thành nhiều hệ thống với các trung gian kênh tiêu thụ khác nhau.

Trong tiêu thụ thờng phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ Việc phân ranh giới giữa hai loại này là việc làm khó khăn Khái quát nhất có thể quan niệm thơng mại bán buôn là thơng mại bán cho những ngời bán hàng Thơng mại bán lẻ đợc hiểu là thơng mại bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng

Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp nên xác định hệ thống kênh phân phối nào? Chọn ai là trung gian bán hàng? Ai là đại diện cho doanh nghiệp? Để lựa chọn và ra các quyết định cụ thể phải trên cơ sở phân tích các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp, qui mô và phạm vi thị tr-ờng, Đồng thời phải nghiên cứu và cân nhắc lựa chọn ngời cụ thể làm đại diện hoặc trung gian cho mình Muốn vậy, phải thu thập các thông tin liên quan đến mạng lới các doanh nghiệp thơng mại bán buôn và bán lẻ,

Việc xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp Một doanh nghiệp sản xuất không thể bố trí hệ thống kênh tiêu thụ giống một doanh nghiệp thơng mại, dịch vụ Doanh nghiệp sản xuất có thể tiêu thụ sản phẩm của mình bằng con đờng trực tiếp hoặc gián tiếp Trong trờng hợp tiêu thụ trực tiếp doanh nghiệp hình thành bộ phận có chức năng tiêu thụ nh một doanh nghiệp thơng mại Trong trờng hợp tiêu thụ gián tiếp, khách hàng của doanh nghiệp sản xuất thờng là các doanh nghiệp thơng mại bán buôn và bán lẻ.

Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn thờng tiêu thụ sản phẩm thông qua các nhà phân phối công nghiệp, các đại lý và trong nhiều trờng hợp còn thông qua cả những ngời chào hàng muốn hởng hoa hồng Vấn đề quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp sản xuất là lựa chọn và bố trí các đại diện, lựa chọn và hình thành mạng lới các nhà phân phối công nghiệp Mạng lới các nhà phân phối có thể là các doanh nghiệp bán buôn chuyên doanh và tổng hợp hoặc các đại lý phân phối, trong nhiều trờng hợp cả các doanh nghiệp thơng mại bán lẻ.

Các doanh nghiệp sản xuất chỉ có thể tiêu thụ đợc nhiều nếu các nhà phân phối, các đại diện thơng mại của họ tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp Vì vậy, vấn đề lựa chọn các đại diện thơng mại đáp ứng đợc những yêu cầu nhất định trong phục vụ khách hàng nh thờng xuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng, luôn tìm đủ mọi cách để tăng doanh số bán hàng, và quan hệ với doanh nghiệp nh thờng xuyên phản hồi về các phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh chóng chuyển đơn hàng của khách cho doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp, là rất quan trọng.

Sơ đồ 3 Hệ thống các kênh phân phối

Thị trờng càng phát triển, kênh tiêu thụ càng mở rộng Hệ thống kênh tiêu thụ của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cho một hình ảnh rõ nét về tổ chức kênh tiêu thụ ngày càng phát triển trong thị trờng.

Nguyên tắc là càng ít ngời tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệp càng có điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng và ngợc lại Song càng ít ngời tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệp càng dễ bị nguy cơ ép giá cũng nh các điều kiện khác trong quan hệ tiêu thụ sản phẩm

Thực chất, khi xác định hệ thống kênh tiêu thụ doanh nghiệp đã đồng thời xác định các điểm bán hàng của mình Việc bố trí cụ thể các địa điểm bán hàng phải dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trờng, các trung tâm dân c, hệ thống giao thông, sự tiện lợi cho xe cộ ra vào, hệ thống giao thông

Hệ thống các điểm bán hàng và lợng bán hàng ở từng điểm bán hàng th-ờng không cố định, doanh nghiệp phải thth-ờng xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay đổi của thị trờng mà có điều chỉnh hợp lý.

Việc điều khiển dòng hàng hoá hoặc dịch vụ từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng đợc thực hiện thông qua các kênh phân phối Vậy kênh phân phối là đờng đi của sản phẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng theo thời gian và địa điểm đã xác định Có ba loại kênh phân phối: kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và kênh hỗn hợp.

1.1.1 Kênh trực tiếp

Là phơng thức tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp bán thẳng cho ngời tiêu dùng không các qua khâu trung gian.

Sử dụng mạng trực tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm trực tiếp cho ngời tiêu dùng không qua bất cứ một ngời trung gian nào Mạng lới này đợc sử dụng với các sản phẩm là những loại dễ h hỏng, dễ vỡ, dễ dập nát, sản phẩm đơn chiếc, có giá trị cao, chu kỳ sản xuất dài hoặc sản phẩm có chất l ợng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp Mạng lới này có u điểm là đẩy nhanh tốc độ lu thông hàng hoá nâng cao quyền chủ động sản xuất và bán tận ngọn nên sẽ thu đợc lợi nhuận cao Song nó lại bị hạn chế ở khâu tổ chức, quản lý phức tạp, chu chuyển vốn chậm nên phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, hoạt động trên thị trờng hẹp.

1.1.2 Kênh gián tiếp:

Là phơng thức tiêu thụ mà doanh nghiệp bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng, thông qua trung gian bao gồm: ngời bán buôn, đại lý và ngời bán lẻ.

Đối với mạng gián tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng qua các khâu trung gian Hàng hoá đợc chuyển qua một số lần thay đổi quyền sở hữu từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng Tuỳ thuộc vào số lợng các khâu trung gian mà hình thành nên mạng lới tiêu thụ dài ngắn khác nhau Mạng tiêu thụ gián tiếp có u điểm là hàng hoá đợc tiêu dùng rộng rãi trên nhiều vùng

Ng ời sản xuấtNg ời bán buônNg ời bán lẻNg ời tiêu dùng

thị trờng khác nhau Do tính chuyên môn cao trong sản xuất và hoạt động th-ơng nghiệp, việc sử dụng loại mạng tiêu thụ này cho phép nhà sản xuất chuyên tâm vào công việc của mình, đồng thời phát huy đợc hết lợi thế của các phần tử trung gian để nâng cao hiệu quả kinh doanh Nhờ đó mà có thể tăng cờng đợc những lợi thế trong cạnh tranh và mở rộng thị trờng Nhà sản xuất sẽ tránh đợc tình trạng ứ đọng vốn do phải dự trữ hàng hoá gây ra, thực hiện san sẻ rủi ro trong kinh doanh qua các khâu phân phối.

1.1.3 Kênh hỗn hợp:

Sử dụng loại kênh này, doanh nghiệp thực hiện việc chuyển giao hàng hoá cho ngời tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp.

Mạng lới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Sơ đồ 4 Mạng bán hàng của doanh nghiệp công nghiệp

Mạng lới bán hàng của doanh nghiệp bao gồm tất cả các điểm bán hàng (cửa hàng) của doanh nghiệp cùng thuộc một quyền sở hữu và kiểm soát, có chung một bộ phận thu mua và tiêu thụ tập trung, bán những chủng loại hàng

Sơ đồ 5 Cơ cấu tổ chức tiêu thụ sản phẩm

1.2 §¸nh gi¸ thùc tr¹ng tiªu thô s¶n phÈm cña C«ng ty g¹ch

(Sè liÖu lÊy tõ phßng kinh doanh cña c«ng ty)

1.2.1 §¸nh gi¸ chung t×nh h×nh tiªu thô s¶n phÈm cña C«ng ty theo mÆthµng

Bảng 6 Hiện nay Công ty sản xuất kinh doanh 3 loại mặt hàng chủ yếu

(Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

Cơ chế thị trờng tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty gạch ốp lát Hà Nội vơn lên tự khẳng định mình, sản xuất liên tục phát triển, thị trờng ngày càng mở rộng, khối lợng sản phẩm tiêu thụ ngày càng tăng và có mặt ở mọi nơi từ thành thị đến nông thôn từ miền xuôi đến miền ngợc từ Bắc vào Nam.

Nhiệm vụ đặt ra của Công ty là sản xuất hàng hoá theo nhu cầu của thị trờng, lập kế hoạch sản xuất theo khả năng tiêu thụ từng loại sản phẩm theo mức tồn kho Bên cạnh đó Công ty còn tập trung nâng cao năng suất đồng thời mạnh dạn đầu t dây chuyền công nghệ hiện đại đảm bảo luôn cung cấp ra thị trờng những sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu thị hiếu của ngời tiêu dùng.

(Số liệu lấy từ phân xởng sản xuất của công ty)

Bảng 8 Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo cơ cấu mặt hàng

(Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

Qua bảng trên ta thấy: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty năm2006 so với năm 2005 tăng mạnh Sản phẩm tiêu thụ gạch 400x400 của Côngty chênh lệch khá lớn do sức tiêu thụ của thị trờng về mặt hàng này tăngmạnh Các sản phẩm còn lại đều có tỷ trọng tơng đối ổn định.

Trong những năm gần đây, khi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hoá đang đợc tiến hành với nhị độ khẩn trơng, cơ sở hạ tầng kỹ thuật đợc cải thiện thì sản phẩm gạch Ceramic cũng đợc tiêu thụ rất nhanh Do đó với từng chủng loại gạch thì việc nhận biết mặt hàng nào tiêu thụ nhanh, mặt hàng nào tiêu thụ chậm cũng là điều cần thiết vì nó giúp Công ty có cơ cấu mặt hàng tối u.

1.2.2 Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty theo khu vực thị trờng

Mạng lới tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã đợc triển khai hầu hết ở các tỉnh thành trong cả nớc Bên cạnh những tổng đại lý lớn tại các thành phố với

tỷ lệ tiêu thụ lớn, Công ty đă mở thêm mạng lới tiêu thụ về tuyến huyện Việc triển khai thị trờng thông qua nhiều kênh phân phối và tuyển những nhân viên tiếp thị có năng lực nằm vùng tại các thị trờng đă mang lại kết quả cao Sản phẩm VIGLACERA đã đến đợc tất cả các vùng sâu vùng sa Sản lợng và doanh thu tiêu thụ ngày một tăng trởng và nâng cao tính chủ động về sản phẩm của công ty

Phân vùng thị tr ờng : Công ty phân đoạn thị trờng ra thành 3 miền (Bắc

– Trung – Nam).

- Miền Nam: Gồm 25 tỉnh thành do Chi nhánh Tổng Công ty tại Tp.HCM phụ trách Mạng lới bán hàng tại Miền Nam do các nhà phân phối lớn đảm nhiệm; chi nhánh chịu trách nhiệm hỗ trợ thúc đảy bán hàng Trung bình thị trờng Miền Nam tiêu thụ 25% sản lợng sản xuất của Công ty.

- Miền Trung: gồm 10 tỉnh thành là Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đắc lắc, Qui nhơn, Phú yên, Khánh hoà Thị trờng này do chi nhánh Công ty tại Đà nẵng quản lý, trung bình tiêu thụ 20% sản lợng chung.

- Tại miền Bắc: 55% sản

Bảng 9 Phân vùng thị trờng tại miền Bắc

định, Văn điển, Thờng tín

Trần ngọc sơn

Hoa Thám

đinh gia chiến Hà Đông, Hà Tây, Xuân Mai Lê đình nam Thái Nguyên, Bắc Kạn, Cao Bằng, Sơn la, Điện Biên

Nguyễn văn vinh

7 Tuyến Bắc tây Bắc Vĩnh Yên, Vĩnh phúc, Việt trì, Phúc thọ, Yên bái,Tuyên Quang, Hà Giang

Nguyễn văn thu

8 Nam Hµ néi Hµ Nam, Nam §Þnh, Ninh B×nh, th¸i B×nh, Thanh Ho¸, NghÖ An, Hµ TÜnh

trÞnh v¨n vÜnh

(Tµi liÖu lÊy tõ phßng kinh doanh cña c«ng ty)

Bảng 10 Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo khu vực thị trờng

(Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty)

Qua bảng số liệu trên ta thấy: Sản phẩm gạch Ceramic của Công ty đợc tiêu thụ trên thị trờng Miền Bắc có tỷ trọng tơng đối ổn định trong 3 năm qua(2004-2006) Doanh thu chiếm trên 50% tổng doanh thu toàn Công ty Điều này giải thích đợc là do Miền Bắc, Công ty gạch ốp lát Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất gạch men lớn nhất có uy tín, các sản phẩm đã đợc khách hàng quen sử dụng.

Doanh thu tiêu thụ miền Trung là thấp nhất so với các miền khác trong n-ớc tuy nhiên doanh thu lại liên tục tăng trong mấy năm qua Trong khi đó doanh thu tiêu thụ tại Miền Nam tuy kết quả tiêu thụ có tăng nhng xét về tỷ trọng thị trờng có xu hớng bị thu hẹp Nguyên nhân là có nhiều hãng mới ra nhập thị trờng có điều kiện thuận lợi hơn Công ty.

Còn về doanh thu xuất khẩu chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu, nguyên nhân là do sự đầu t tìm hiểu thị trờng nớc ngoài còn thấp, chất lợng cha thực sự đáp ứng đợc yêu cầu các thi trờng đó tuy nhiên thị trờng nớc ngoài là thị trờng mở, hấp dẫn mà Công ty hớng tới, từng bớc hoàn thiện sản phẩm của mình để thâm nhập vào thị trờng đó.

Sơ đồ 6: Tỷ trọng thị trờng tiêu thụ sản phẩm

Tóm lại : tình hình tiêu thụ sản phẩm theo các khu vực thị trờng của

Công ty gạch ốp lát là tơng đối ổn định Tuy nhiên doanh thu tiêu thụ sản phẩm của miền Trung và miền Nam so với miền Bắc có sự chênh lệch tơng đối lớn Điều này chứng tỏ mạng lới phân phối của Công ty cha hợp lý hoặc hoạt động xúc tiến tiêu thụ sản phẩm còn yếu hoặc mạng lới tiêu thụ sản phẩm cha vơn đến, bỏ qua khu vực thị trờng tiềm năng,1 Đây là một số hạn chế mà Công ty phải khắc phục trong thời gian tới Mở rộng mạng lới tiêu thụ tiêu thụ hợp lý chắc chắn mang lại doanh thu lớn cho Công ty Ngoài ra cần phải có chiến lợc dài hạn quy mô hơn để mở rộng thị trờng mới đặc biệt là thị trờng nớc ngoài để xúc tiến tiêu thụ xuất khẩu trong điều kiện chúng ta đang hoà nhập nhanh vào nền kinh tế chung của khu vực cũng nh trên thế giới.

1.3 Thực trạng về công tác thực hiện chính sách sản phẩm củacông ty

Công ty thực hiện chính sách sản xuất sản phẩm theo một chu trình khép kín Các sản phẩm của Công ty đều sản xuất qua từng giai đoạn cụ thể từ khâu cân đo nguyên liệu đến khâu nung cuối cùng Mặc dù sản phẩm đợc tạo ra theo từng công đoạn nhng bán thành phẩm của công đoạn này là đầu vào của công đoạn tiếp theo vì vậy quá trình sản xuất không có sản phẩm dở dang.

Chính vì chuyên môn hoá trong qúa trình sản xuất nên sản phẩm của Công ty không ngừng nâng cao chất lợng, sản phẩm làm ra đợc khách hàng tin dùng Công ty chuyên sâu vào sản xuất các loại gạch Ceramic cho các công trình xây dựng đồng thời luôn chú trọng tới công tác đầu t đổi mới nghiên cứu sản phẩm Vì vậy sản phẩm của Công ty luôn đợc khách hàng tin dùng.

Thực trạng chính sách giá của Công ty

Bộ phận kinh doanh thờng xuyên đi sâu nghiên cứu thị trờng, về giá bán của các hãng cạnh tranh từ đó đề suất và ban hành giá bán phù hợp với các loại sản phẩm nhằm tạo ra sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại Bên cạnh đó, chính sách gía bán của Công ty cũng rất linh hoạt mềm dẻo trong từng thời điểm nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm trên toàn bộ các thị tr-ờng trọng điểm nh Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh Việc linh hoạt này không những đảm bảo tốt cho công tác tiêu thụ của các đại lý mà còn làm gia tăng không nhỏ doanh thu chung của Công ty.

1.4 Thực trạng kênh phân phối và mạng lới tiêu thụ sản phẩmCông ty

Sơ đồ 7 kênh phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội

Kênh 1: là kênh trực tiếp, đợc sử dụng bán cho khách hàng đến mua trực

tiếp tại Công ty hoặc thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Họ tiêu thụ sản phẩm của Công ty thông qua các hợp đồng kinh tế ngắn hạn và dài hạn Kênh này đợc áp dụng chủ yếu cho những khách hàng gần địa bàn Hà Nội Tiêu thụ ở kênh này công ty giảm đợc chi phí lu thông vận chuyển, chi phí xây dựng mạng lới Hàng năm kênh 1 tiêu thụ đợc khoảng 5-10% sản lợng tiêu thụ của Công ty.

Kênh 2: là các kênh chủ yếu của Công ty, nó phù hợp với khả năng và

mục đích của Công ty, các kênh đợc tổ chức tơng đối chặt chẽ, có tính chất chuyên môn hoá nên các thành viên trong kênh phát huy đợc năng lực của mình khả năng tiêu thụ của kênh lên tới 90-95% sản lợng tiêu thụ sản phẩm của Công ty Việc tiêu thụ sản phẩm đợc thực hiện thông qua các tổng đại lý của công ty Các tổng đại lý phân phối hàng tới các đại lý và các cửa hàng vật liệu xây dựng theo qui chế đợc phân bổ ở hầu hết các tỉnh miền Bắc, Trung, các tỉnh phía Nam và xuất khẩu Chính sách áp dụng với các đại lý nh sau :

- Giá bán các tổng đại lý: theo mức giá do Công ty qui định.

- Hoa hồng các đại lý: các đại lý đợc hởng 5% trên giá bán có thuế VAT - Phơng thức thanh toán: bán hàng đến đâu nộp tiền cho Công ty đến đó Hàng tháng một lần hai bên đối chiếu kiểm kê, xác định hàng tồn kho và tiền

Ngoài ra tuỳ theo mục tiêu phát triển thị trờng, tăng doanh số mà Công ty áp dụng những mức u đãi đặc biệt hơn cho các Tổng đại lý.

Hiện nay mạng lới bán hàng của Công ty đã có trên 150 Tổng đại lý và các chi nhánh phân phối hàng cho gần 5000 cửa hàng vật liệu xây dựng và các đại lý nhỏ của Công ty Tạo điều kiện cho gạch Ceramic có mặt trên toàn lãnh

Đối với thị tr ờng trong n ớc: Kênh tiêu thụ trực tiếp chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu toàn bộ mạng lới phân phối Hình thức tiêu thụ chủ yếu do khách hàng trực tiếp đến Công ty hay qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để mua hàng điều đó làm cho sản lợng tiêu thụ ở kênh này rất nhỏ hẹp Những năm gần đây xu hớng chung của Công ty là ổn định tiêu thụ sản phẩm ở kênh hỗn hợp (20-30%) phát triển tiêu thụ sản phẩm ở kênh gián tiếp (hiện nay đã >70%) thông qua các chi nhánh, các đại lý Công ty tìm cách đa sản phẩm tiêu thụ đi khắp nơi.

Đối với xuất khẩu: Công ty đã đăng ký mã số Hải Quan để xuất khẩu trực tiếp Qua các hợp đồng ngoại Công ty bán thẳng cho các doanh nghiệp n-ớc ngoài từ đó mới bán cho ngời tiêu dùng nhng sản phẩm theo con đờng này chiếm tỷ lệ nhỏ Doanh thu xuất khẩu tơng đối thấp vì Công ty cha thực sự thiết lập đợc quan hệ với bạn hàng truyền thống.