II. THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP LÁT HÀ NỘ
4. Đánh giá chung về hoạt động phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc.
gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc.
Năm 1995 đạt 34 tỷ đồng Năm 1996 đạt 37,5 tỷ đồng Năm 1997 đạt 42,3 tỷ đồng Năm 1998 đạt 64 tỷ đồng Năm 1999 đạt 168 tỷ đồng Năm 2000 đạt 211 tỷ đồng Năm 2001 đạt 208 tỷ đồng
4. Đánh giá chung về hoạt động phân phối của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc. trên thị trường Miền Bắc.
Trong hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội trong những năm gần đây ngày càng tiến bộ và đạt được những thành công nhất định như doanh số bán liên tục tăng, hệ thống kênh phân phối ngày càng được mở rộng, vấn đề quản trị kênh phân phối được công ty ngay càng chú trọng hơn. Nhìn chung với cơ cấu phân phối hiện nay của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng tài chính của công ty.
Tuy nhiên, trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua kênh còn có một số vấn đề nảy sinh do nhiều nguyên nhân khác nhau ảnh hưởng tới hiệu quả của kênh. Song đây có thể hiểu nó là những hiện hữu tất yếu trong mọi hệ thống kênh và với công ty gạch ốp lát Hà Nội cũng tất yếu phải thừa nhận và luôn giải quyết
thoả đáng nhằm làm mạnh hoạt động tiêu thụ, không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình.
Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khă quan về sức tiêu thụ của thị trường Miền Bắc và là bước đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chưa thực sự khai thác có hiệu quả.
Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn như đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản lý của công ty.
Nguyên nhân của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá mục tiêu và yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh. Do đoa nó ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến công ty. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần tìm các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối mà công ty đa lựa chọn.
Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên krrnh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu giữa các kênh không đồng đều đó là do việc tuyển chọn và sử dụng kênh của công ty chưa hợp lý.
Nguyên nhân của tình trạng này là do công ty chưa quan tâm đến một ssố yếu tố như chu kỳ sống sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của công ty cần quan tâm dến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định.
Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lýa kênh và lực lượng bán hàng của công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế.
Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chưa dược thường xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lượng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao.
Thứ tư, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên kênh như thưởng theo doanh số bước đầu tạo được sự khuyến khích lớn đối với các trung gian nhưng nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian.
Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào kinh nghiệm để thực hiện các chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu câud thiết thực của các trung gian phân phối. Điều nà dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng các chính sách động viên.
Thứ năm, mức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng.
Thứ sáu, các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu được thực hiện nhưng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ sơ khai, chưa thực sự được chú trọng. Lực
lượng bán hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ.
PHẦN III
MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY GẠCH ỐP
LÁT HÀ NỘI TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC